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绝对经典-麦肯锡培训1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者建立制度技能：流程诊断和设计公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B：麦肯锡咨询项目的典型流程典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段2）项目启动阶段 3）设计解决方案一个基本的原则：与客户充分沟通、互动构架并验证假设收集并分析事实资料构架结论与建议第四阶段：报告第五阶段：实施 1-C：在团队中工作在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成：项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2）如何使团队运作明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处在团队中投资1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系顾问绩效考核体系附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱双重问题“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”关联性问题“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”导向性问题“您喜欢这个品牌吧？”尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”重申访谈目标决定由谁进行访谈确定成员的角色谁做开场白，谁收场？谁要负责记录？如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组让整个小组成员都明确访谈目的计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”确定访谈要达到的最终目标整理思路自我介绍感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究尽可能少说，鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)明确：要求陈述真实案例或具体事实逐字重复，检验理解是否正确阶段性总结理解被访者合理的顾虑保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达出的线索不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”就下一步工作达成共识为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义在48个小时之内送出致谢信结束访谈确定访谈目标确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；履行诺言不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度成分排序频率分布时间序列关联性。
