A金属制品有限公司薪酬方案设计摘要薪酬管理体系是人力资源管理理念和制度中重要的内容之一，它在企业中起着很重要的作用。
本文通过对广濑公司的现状和薪酬制度的分析，结合外部社会经济环境，针对CPI上涨、人民币升值等因素对广濑的影响，从而分析问题并根据企业业务变化而制定新的薪酬方案。
目录1．A金属制品公司现状分析.....................................................................4-7 1．1 A金属制品公司简介. (4)1．2 A金属制品公司薪资现状………………………………………………………4-72.A金属制品公司薪资结构存在的问题 (8)3.A金属制品公司薪资改进措施...........................................9-104.结束语 (10)1.A金属制品公司简介：A金属制品有限公司是因应市场竞争及维持公司长期经营，满足客户需求，由台湾固欣公司投资，注册资金1200万美金，于2000年9月开始在太仓建厂，至2001年8月底完成工厂硬体及机器设备安装，并于同年10月正式排线运作。
本公司是一家生产精美的烤盘、烤具及五金配件，集研发、生产、销售为一体的台湾独资公司。
本公司占地面积48000㎡，其中主生产产房（估38000㎡）、行政管理大楼（395㎡×4层）、台干宿舍（321㎡×3层）、员工宿舍（410㎡×4层），除此之外，尚有工厂周边附房，废水处理区，可燃性漆料储放区，废料堆积区以及相关道路、绿化区等。
公司现有员工312人，包括研发人员，行政管理人员，涂装、机械、包装、设备检修人员，业务人员、品管人员和财务人员。
1．1．A公司现行的薪酬体系1．1．1．A公司薪酬基本状况A公司薪酬构成包括本薪、全勤奖、工作津贴、生活津贴、住房津贴、主管加给。
根据员工本人的职务、学历、工作经验、工作表现及能力等共分十一个职等，每个职等对应相应的岗位或职称。
见表1-1职等对照表表1-1职等对照表1．1．2．公司的薪酬结构说明A公司薪酬为全薪=本薪+工作津贴+生活津贴+主管加给+住房津贴+全勤奖。
住房津贴每人每月30元（住宿者无住房津贴），全勤奖每人每月60元，八职等以上没有全勤奖。
其中本薪的一~八职等各有十个职级。
九~十一职等为单一薪资制没有职级。
见表1-2 本薪级距表、表1-3 工作/生活津贴及表1-4 主管加给表1-2本薪级距表说明：其中1~3级为初级；4~6级为中级；7~10级为高级表1-3工作/生活津贴表表1-4主管加给有权扶正或取消代理资格2、九级（含九级）以上为单一薪资制。
时薪=本薪/21.75/8加班费:（1）延时加班=时薪*加班时数*1.5倍（2）假日加班=时薪*加班时数*2倍（3）节日加班=时薪*加班时数*3倍其他规定:（1）餐费：中、晚餐员工自付2元，其余公司补助，早餐及加班餐由公司提供。
（2）其他扣款：含未全勤扣款，社会福利保险，所得税等国家规定之扣款2．A公司薪酬存在的问题2．1．薪酬定位偏低公司的工资水平合理,相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力,公司的薪酬才具备竞争力,才能吸收优秀的人才。
但如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定。
同时那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质人才的加入。
A公司是个传统型的行业，主要是用钢铁等原材料通过冲压成型、喷涂等技术手段生产烤盘、烤具，然后100%出口到欧美及东南亚国家，本属劳动密集型企业在人民币增值、钢铁等原材料飞速上涨的情况下，美国次贷危机的影响下，公司的利润越来越低，所以在同类岗位或同行业中薪酬定位偏低，个别等级还低于社会最低工资。
四等以下的加班费低于劳动部要求的水平。
2．2．薪酬制度不合理不同的岗位同一职等的员工是相同的工资，即俗称的“大锅饭”现象。
比如研发人员、模具设计人员和普通的技术工只要是同职等，就是相同的薪酬，他们发现自己劳动付出和所得不相配，心理就失去平衡，结果造成想留的员工留不住，不想留的员工一个都不走，且员工的工作积极性低。
公司自08年以来，研发部门不断离职，离职率高达19%，这样的薪酬制度往往招不到合适的模具技术员、研发工程师，常常给各相关部门在工作中带来不便。
造成不必要的成本浪费。
2．3．技术人员没有太多的升迁渠道公司只有行政升迁一条通道：普通员工→班组长→课长→经理，由于职位不多，晋升机会有限，并且晋升时间比较漫长，在当前的薪酬制度中，晋升是大幅加薪的唯一途径，而很多技术骨干没有技术升迁的渠道，导致没有干劲，缺少归属感而跳槽到其他公司。
2．4．忽视非货币薪酬A公司不重视内在薪酬，员工满意度低。
广义的薪酬可分为外在薪酬与内在薪酬两个部分。
外在薪酬，主要是指为员工提供的可量化的货币性价值，如工资、奖金、津贴、福利等实质性东西。
其作用只是消除员工不满，但不会让他们满意。
内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度，从事感兴趣的工作，培训或学习的机会，吸引人的公司文化等等。
对于员工来说，这两者都是缺一不可的。
3．针对以上问题A公司薪酬管理改善方案3．1．建立竞争性薪酬策略做薪酬设计时，企业管理者要谨记“薪酬就是沟通（Pay is communication）”的“天条”，使企业的发展战略得到薪酬与发展政策的支持。
在企业创立初期，销售是最重要也是最艰巨的工作，因此，企业此时的薪酬和发展政策应向销售人员倾斜；而企业进入成熟期后，销售工作变得相对容易，管理、研发、营销的重要性开始显现出来，企业在这一阶段的薪酬和发展政策便应向这些部门倾斜。
在人民币升值、欧美经济萧条、消费需求及定单减少的情况下，A公司的发展战略是要开拓国内内销市场，在外单疲软的情况下，一定要建立自己内销渠道，而没有内销经验的A公司，就要适当调整外销业务而建立内销部门，对内销人员的薪资由单一固定薪资改为固定薪资+提成，从而打开内销市场。
由于公司外销客户主要是针对国外大的零售商，所以出货往往是大订单，而对于国内市场，烤盘、烤具主要消耗的人群是针对的是面包商、商会、新新人类、喜欢西餐的白领阶层，所以要求的是产品新颖、奇小量而且精致，变化快，所以要求我们的研发和模具人员要抓的住市场的脉搏，就要在研发、模具技术人员的薪资增加技术加给，用高薪吸引这方面的人才，缩短产品从设计到成品到市场的时间。
可见，薪酬与发展对企业而言，是非常重要的战略沟通工具。
3．2．薪酬与绩效挂钩同样是CPI上涨，但对不同行业，不同岗位层次的员工的生活影响程度是不一样的。
对于高收入者来说，食品支出只占其收入中很小的一部分，因此，CPI上涨不会对其产生很大的影响，相反，他们是高档产品和进口产品的主要消费群，由于人民币升值和技术进步，他们反而可以获得更多的实惠。
但是CPI上涨对低收入者的冲击是十分巨大的，因为食品支出在他们的收入中所占的比例非常高，CPI上涨会使他们较多的考虑跳槽寻找更高薪资的工作。
所以根据不同的岗位、不同的职等的员工制定不同的薪酬制度：3.2.1.针对1~3职等的普工，作业员，应该提高本薪，取消工作津贴，而改为工作绩效奖金，建立绩效制度，薪酬和工作绩效直接挂钩。
做的多做的好拿的工资就高。
3.2.2.时薪统一按照国家规定的金额来计算加班费。
3.2.3.针对技术人员（4 ~7职等人员），在管理岗位有限的基础上，为了吸引更多的人才，打破只有升官才能大幅加薪的薪酬制度，具有技术职称的员工能在本职系内经过严格的考评可以取得技术津贴从而得到升薪。
例如工程师可以享受主管待遇，高级工程师可以享受经理待遇等。
这样就可以给技术骨干提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展空间，对他们产生巨大的激励作用。
3．3．注重“非货币薪酬”尽管企业中存在的诸多管理问题都可以找到与薪酬系统的联系，但是，薪酬本身往往无法解决很多企业中的管理问题。
必须认识到，薪酬不是一个一用就灵的指挥棒，更不要把员工当成木偶，把薪酬当成能够直接控制和调动木偶完成各种标准动作的牵引绳，真正对员工构成激励的因素往往并非薪酬（尤其并非与个人绩效紧密挂钩的那部分薪酬），而是薪酬之外的很多其他因素。
尤其是对广濑这样一个传统型企业来说，工资本来就不高，所以光靠工资来吸引人才是不够的，比如上级的认可和赞赏、良好的工作条件和工作环境、建立完善的培训制度、建立个人发展的机会、加强企业文化建设等等，让员工感觉到工作的快乐，同时给予员工有发挥自己天赋和能力的机会，让他们感到企业对他们的信任和尊重，从而吸引更多的人才加入到这个企业中来。
4．1．总之，薪酬管理是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素之一。
企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：（1）伊范范、《将“辛”比“薪”》、行政与人事、2000年5期。
（2）彭移风、《CPI上涨压力下的薪酬管理》、人力资源管理2008年7期。
（3）刘昕、《打破“大锅饭”，留住“小锅饭”》、、2008年8月5日（4）方妙英、《职位薪酬体系的设计》、人力资源开发与管理、2008年第7期（5）牛津管理评论、《薪酬管理常见的七大病症》、/、2008年8月8日（6）伍双双，《企业人力资源管理开发与管理》，北京大学出版社，2002注释：CPI：Consumer Price Index，消费者物价指数，英文缩写为CPI，是反映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。
