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企业管理中的领导力和领导风格领导力和领导风格是企业管理中不可忽视的重要元素。
它们将直接影响到企业的运营和发展。
在这篇文章中，我们将深入探讨领导力和领导风格的概念以及它们在企业中的应用。
一、领导力的定义与重要性领导力可以被定义为一个人在组织中影响他人以实现共同目标的能力。
一个好的领导必须具备一系列的特质和技能，包括情商、目标设定能力、沟通能力、决策能力等。
在企业管理中，领导力的重要性不容忽视。
只有具备良好的领导力，企业才能有效地组织和调动团队，以实现公司的使命和愿景。
二、领导风格的描述领导风格是指领导者在处理事务和决策时采取的方式和方法。
常见的领导风格包括权威型、民主型、激励型等。
权威型领导者通常会更加强调自己的权威和决策权，做出决策时往往不会征求团队的意见。
民主型领导者则更加注重团队合作和决策的参与性，重视团队成员的意见和建议。
激励型领导者则通过鼓励和激励团队成员来推动工作的完成。
三、不同领导风格的适用环境在不同的环境下，不同的领导风格会产生不同的效果。
权威型领导通常适用于紧急情况或需要迅速做出决策的场合，因为领导者有权威并且能够迅速作出决策。
而在需要团队合作和创新的环境下，民主型领导则更为适用，因为团队成员需要参与决策过程并发表自己的意见。
激励型领导则适用于需要激发团队成员潜力和积极性的场合，通过激励和奖励来推动工作的完成。
四、领导力的培养与提升领导力并非天生的，它可以通过学习和培养来不断提升。
领导者可以通过参加培训课程、阅读相关书籍和参与实践来提升自己的领导力。
此外，与他人交流和分享经验也能够帮助提升领导力。
重要的是，领导者要不断反思和改进自己的领导风格，与团队成员保持良好的沟通和互动，以进一步提高领导力水平。
五、领导力和企业成功的关系领导力是企业成功的重要因素之一。
一个具有卓越领导力的企业领导者能够有效地激发团队的潜力，更好地组织和管理团队，以应对各种挑战和机遇。
同时，良好的领导力还能够塑造企业的文化和价值观，为企业长远发展奠定基础。
管理心理学中的领导风格与领导力发展在管理心理学中，领导风格和领导力发展是一个关键的话题。
领导风格指的是领导者在组织或团队中展示的行为方式和态度，而领导力发展则着重于通过学习和培养来提高领导者的领导能力。
本文将探讨不同的领导风格，以及如何发展领导力。
一、领导风格1. 任务导向型领导风格任务导向型领导风格注重完成目标和任务。
领导者会设定明确的目标，并以高效、严谨和有效的方式来管理和指导团队成员。
这种领导风格适合于有明确任务和目标的工作环境，例如生产制造和项目管理领域。
2. 关注员工的领导风格关注员工的领导风格着重于关注和支持团队成员的个人需求和情感状态。
领导者会积极倾听和回应员工的意见和问题，并提供必要的支持和帮助。
这种风格有助于增强团队成员的归属感和责任感，激励员工做出更好的表现。
二、领导力发展1. 自我认知领导力的发展始于自我认知。
领导者需要对自己的优势和劣势有清晰的认识，了解自己的价值观和信念体系。
通过反思和自我评估，领导者可以不断改进自己的领导能力。
2. 学习与成长领导力是一个不断学习和成长的过程。
领导者可以通过各种方式增强自己的领导技能，例如参加领导力培训、阅读相关的书籍和文章，以及与其他领导者进行交流和合作。
持续学习能够帮助领导者不断适应和应对不同的管理挑战。
3. 团队建设一个优秀的领导者需要懂得团队建设。
领导者应该能够有效地组建和管理团队，培养良好的团队氛围，鼓励团队成员的合作和创新。
通过建立良好的沟通渠道和激励机制，领导者能够激发团队成员的潜力，实现协同工作。
4. 授权与赋能领导者应该学会信任和赋能他人。
通过授权团队成员，并给予他们足够的自主权和责任感，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力。
领导者应该学会放手，并相信团队成员的能力。
5. 情绪智力情绪智力是领导力的重要组成部分。
领导者需要具备情绪管理的能力，能够有效地处理团队成员的情绪和冲突。
通过积极的情绪表达和激励，领导者能够塑造积极的工作氛围，增强团队凝聚力。
人力资源管理中的领导力与管理风格在现代企业中，人力资源管理起着至关重要的作用。
而在人力资源管理中，领导力和管理风格被认为是决定组织绩效和员工表现的关键因素。
有效的领导力和管理风格能够帮助组织获得成功，并打造出高效的团队。
本文将探讨人力资源管理中的领导力与管理风格对组织和员工的影响，并提出一些建议。
一、领导力在人力资源管理中的重要性领导力在人力资源管理中扮演着重要角色。
领导力是指个体影响他人实现共同目标的能力。
在人力资源管理中，领导力可以通过积极的管理实践和激励措施来激发员工的潜力和动力，同时提供明确的目标和方向。
有效的领导力可以增加员工的工作满意度和组织认同感，提高员工绩效，促进组织的创新和变革。
二、常见的管理风格在人力资源管理中，管理风格是指管理者在组织内发挥领导力时所采用的方式和方法。
常见的管理风格包括：1. 任务导向型管理风格：注重任务的完成和工作结果。
该风格适用于有明确目标和任务的工作环境，可以激发员工的工作动力和效率。
2. 关系导向型管理风格：注重建立和发展良好的员工关系。
该风格适用于注重团队协作和员工发展的组织，可以提高员工的忠诚度和合作性。
3. 参与型管理风格：注重员工的参与和意见征询。
该风格适用于鼓励员工参与决策和提供创新想法的组织，可以增强员工的责任感和承诺度。
4. 教练式管理风格：注重员工的发展和成长。
该风格适用于培养和激发员工潜力的组织，可以提高员工的学习能力和职业发展。
三、领导力与管理风格对组织和员工的影响1. 组织层面影响：领导力和管理风格对组织绩效和创新能力有着直接的影响。
优秀的领导力和适合的管理风格可以激励员工的工作积极性和创造力，提高组织效益和竞争力。
2. 员工层面影响：领导力和管理风格对员工的工作满意度、工作动机以及员工的发展和职业成长有着深远的影响。
适合的领导力和管理风格可以提高员工的工作表现，增强员工的归属感和忠诚度，同时促进员工的个人成长和提升。
四、有效发挥领导力和管理风格的建议1. 建立积极的领导者形象：作为领导者，要以身作则，建立良好的领导形象。
领导力发展中的领导风格分析领导力的发展一直是管理学的研究重点之一，而领导风格则是领导力的重要组成部分。
不同的领导者有着不同的领导风格，这直接影响着组织内的工作氛围、员工的行为表现和企业的绩效表现。
本文将对领导风格进行分析，探讨在领导力发展中如何根据情况选用不同的领导风格。
一、领导风格的概念与分类领导风格是指领导者在组织管理中所采用的手段和方式，是个人的行为特征和管理哲学在组织中的体现。
领导风格通常可以分为以下几类：1. 传统型领导风格：传统型领导风格比较重视权威和武断管理，注重指挥和控制员工。
这种领导风格适合在管理层次较高的大型企业中应用。
2. 民主型领导风格：民主型领导风格充分尊重员工的自主性和合作性，更注重员工的自我管理能力。
这种领导风格适合在小型企业或团队中应用。
3. 变革型领导风格：变革型领导风格较为开放，重视创新和领导者的敏锐意识，更注重企业的未来前景。
这种领导风格适合在创新型企业或研发型团队中应用。
4. 教练型领导风格：教练型领导风格更注重员工的成长和发展，重视激发员工的潜力。
这种领导风格适合在教育机构或个人较为专业的团队中应用。
二、如何选择适合的领导风格领导者需要根据不同情况和工作需求来选用不同的领导风格，以达到最佳的管理效果。
1. 参与式领导风格（民主型）参与式领导风格适合在需要员工有较高自主性和合作性的情况下应用。
在团队决策、问题解决和项目开展过程中，领导者应该尊重员工的意见和建议，并与员工进行充分沟通和协调，以达到共同的目标。
这种领导风格可以提高员工的工作满意度和工作表现，同时也可以增加领导者的信任和凝聚力。
2. 命令式领导风格（传统型）命令式领导风格适合在需要高度执行力和紧急性的任务中应用。
这种领导风格通常会公开部署任务、制定工作计划并监督员工的执行情况。
在使用命令式领导风格时，领导者需要理智和明智，注重自身形象和权威的塑造。
这种领导风格可以消除员工的不确定性和迷惑，增加和领导者的信任和认可。
成功的CEO管理风格分析随着市场经济的发展，企业愈发重视管理层的作用。
有经验的CEO可以为公司的发展注入强大动力。
但是，如何成为一名优秀的CEO却不是一件容易的事情。
成功的CEO需要具备哪些管理风格？本文将从不同的角度分析成功的CEO管理风格。
第一章：领导力管理风格领导力是企业管理中不可或缺的部分。
成功的CEO必须具备出色的领导力，并能引导公司朝目标前进。
在领导力管理风格方面，我们可以总结以下几个特点：1.愿景: 优秀的CEO可以为公司设定一个清晰的愿景，并能够通过各种方式向团队传达这一愿景。
“想象一个更美好的未来”，这是许多成功企业家的共同特点。
2.带头冲锋: 对于愿景的落实，CEO需要率先行动，以身作则，并在团队中形成榜样效应。
一个领导者的行动对于团队中的员工影响巨大，因此CEO需要表现出高度的责任感和领导力。
3.拥抱变化: 时代在变，社会在进步，企业需要持续创新，反思自身并做出改变。
优秀的CEO能够快速适应变化，并及时调整企业战略，以更好地抓住市场机遇。
第二章：人际关系管理风格人际关系管理风格也是一个CEO必须重视的方面。
在人际关系管理风格方面，优秀的CEO需要具备以下特点：1.协同工作: 所有的企业都是需要依靠一个团队才能够成功的。
优秀的CEO能够建立一个团队合作的工作氛围，并实现各个部门之间的良好沟通，以更好地实现企业的战略目标。
2.远离内耗: 在内部关系管理方面，CEO也需要避免产生内部纠纷或者是办公室政治。
优秀的CEO能够让企业的所有职员拥有统一的目标，达成合作共赢。
3.提高效率: 优秀的CEO也需要关注企业的运营效率，包括生产、人员管理，以及数据分析等。
CEO需要拥有严格的工作计划，高效的时间管理能力，并通过技术创新提高生产效率。
第三章：风险控制管理风格在风险控制方面，CEO需要具备极其敏锐的感知能力，及时应对个人、公司、市场上的风险。
在风险控制管理风格方面，我们可以总结以下几个特点：1.前瞻性风险管理: CEO应当了解企业风险的来源，并提前设计应对策略，建立有效的风险管控体系。
《领导力学：领导风格、领导行为和领导力量模型》领导力学是一门十分重要的管理学学科，它研究领导者如何有效地影响他们的团队，并提出如何培养优秀领导者的方法。
在这门学科中，有三个主要的研究领域：领导风格、领导行为和领导力量模型。
一、领导风格领导风格是指领导者的行为方式和思考方式。
它决定了领导者如何与员工、客户和其他利益相关方进行沟通和交流。
领导风格的分类方法很多，其中最为常见的是“任务导向型”和“人民导向型”。
任务导向型领导者主要关注任务的完成和工作绩效的提高。
他们通常会制定明确的目标和计划，并监控团队的进展情况。
他们的领导风格要求员工快速地完成任务，因此有时候会出现对下属的压力比较大。
人民导向型领导者主张关注每个员工个人的需求和利益，并创建一个良好的工作环境和团队氛围。
他们注重人与人之间的信任和合作，因此往往比较擅长解决内部矛盾和纷争。
二、领导行为领导行为是指领导者在做出决策、激励下属和管理业务上展现出的行为模式。
它主要涉及到领导者如何管理组织和人员、如何与员工交流、如何激励员工、如何发展自己和员工的能力等问题。
在这方面，有两种主流理论：情境领导理论和参与式领导理论。
情境领导理论认为领导者的行为是与特定情境有关的。
领导者们的行为必须适应当前的环境，以便有效地完成任务并达到组织的目标。
参与式领导理论则主张领导者与下属之间应该保持一定程度的互动和合作。
领导者应该与下属共同制定目标和计划，激发下属的参与意愿和创造力，以便推动任务的完成和组织的发展。
三、领导力量模型领导力量模型是指领导者通过影响和掌控关键方面的业务、资源和金融资产等来实现领导力的一种模型。
这种领导力可以通过领导者在组织中的权力地位来实现。
权力地位一般包括以下几点：1. 职位权力：指领导者在组织中的权力地位，通常由职位、职级和职责等因素决定。
2. 专家权力：指领导者在组织中拥有的专业知识和技能，这种“权力”通常是因为领导者在某个领域表现出色而获得的。
公司行政管理中的领导力与管理风格一、引言在现代企业管理中，领导力与管理风格是公司行政管理中不可或缺的要素。
优秀的领导力能够激发团队的活力与创造力，有效地促进组织的发展与壮大。
本文将从领导力的定义、领导力在公司行政管理中的作用以及不同管理风格对公司行政管理的影响等方面展开论述。
二、领导力的定义领导力是指一个人在特定环境下发挥影响力、引导和激励他人达成共同目标的能力。
领导力具有多种形式，包括情感上的影响力、智慧上的引导以及能力上的激发。
优秀的领导力通常表现为鼓励员工团结协作、激发团队成员的潜能以及转化组织目标为具体行动计划等。
三、领导力在公司行政管理中的作用1. 有效的沟通和协调：良好的领导力可以建立有效的沟通渠道，使得公司内部各部门之间的信息交流更加畅通，协调工作更加高效。
2. 激发员工的工作动力：优秀的领导力能够激发员工的工作激情和动力，使他们愿意主动承担更多责任和挑战，追求个人和团队的成长。
3. 培养高绩效团队：通过鼓励和引导，优秀的领导力能够促进员工之间的合作，提高工作效率，培养出高绩效团队，推动公司的快速发展。
四、不同管理风格对公司行政管理的影响1. 任务导向型管理风格：这种管理风格偏重于任务的完成和绩效的达成，领导者强调工作结果，对员工要求高，注重执行力和目标导向性。
这种管理风格适用于目标明确、任务重要的情况下，能够推动团队积极进取。
2. 关怀型管理风格：这种管理风格注重员工的情感需求和个人发展，领导者更关注员工的福利和工作环境，能够建立积极向上的团队氛围。
这种管理风格适用于重视员工参与和自主性的情况下，能够提高员工满意度和忠诚度。
3. 民主型管理风格：这种管理风格强调员工的参与和决策权，领导者倾向于与团队进行深入的讨论和共同决策，能够激发员工的创造力和主动性。
这种管理风格适用于需要员工创新和个性发挥的情况下，能够培养团队的凝聚力和创新力。
4. 授权型管理风格：这种管理风格注重给予员工更多的自主权和决策权，领导者更倾向于信任员工，激发员工的独立思考和责任心。
企业文化的核心内容企业文化是指企业内部形成的共同认知、价值观和行为规范的集合体，它是企业发展的灵魂和动力源泉。
一个良好的企业文化可以提高员工的凝聚力和凝约力，促进企业的创新和可持续发展。
下面是企业文化的核心内容。
1.价值观与使命：企业的价值观反映了企业的核心信念和目标，塑造了企业的特色和个性。
企业的使命是企业存在的目的和意义，是企业对外的承诺和责任。
良好的企业文化应该明确企业的核心价值观和使命，并将其贯彻到企业各个方面的决策和行动中。
2.领导力和管理风格：企业文化的核心内容之一是领导力和管理风格。
领导者的价值观和行为方式对企业的文化起到了至关重要的作用。
优秀的领导者应该具备鼓励、激励和引导员工的能力，以及良好的沟通和人际关系管理能力。
同时，管理风格也体现了企业文化的特点，是指企业在管理员工和运营业务时所采取的方式和方法。
3.团队合作和员工发展：企业文化应该鼓励和强化团队合作的精神和意识。
团队合作可以提高员工之间的协同效应，促进信息的共享和知识的传递。
同时，企业文化也应该重视员工的个人发展和职业成长，为员工提供学习和成长的机会，关注员工的满意度和福利待遇。
4.创新和变革：创新和变革是企业持续竞争的关键因素，也是企业发展的驱动力。
企业文化应该鼓励员工创新思维和实践，提供创新的环境和机制，推动企业的技术和业务的创新。
同时，企业文化也应该适应和引领变革，关注市场和客户需求的变化，及时进行调整和改进。
5.客户导向：在现代商业社会中，客户满意度是企业成功的关键因素之一、企业应该以客户为中心，注重提供优质的产品和服务，积极倾听客户的需求和反馈，并及时做出反应。
企业文化应该鼓励员工始终保持对客户的关心和关注，提高对客户需求的敏感度和理解能力。
6.社会责任：企业作为社会组织，除了追求经济效益外，还应该承担起社会责任。
企业文化应该强调企业的社会责任意识和行动。
企业应该积极参与社会公益事业，关注环境保护和可持续发展，与社会各界建立良好的合作关系。
管理者的领导与管理风格领导力是管理者成功的关键之一，因为管理者不仅要管理他们的下属，还要领导他们。
但是，领导力是一个虚无缥缈的概念，只有以实际的管理风格和技术为基础，才能变成具体的行动，从而提高组织的绩效并达成目标。
管理者的管理风格和领导力可以对组织的绩效和团队成员的工作和个人满意度产生深远的影响。
虽然有些人天生就具有良好的领导力，但任何人都可以学习和改善他们的领导和管理风格。
在领导和管理方面，有许多方法和理论。
这篇文章将介绍一些细节和策略，以帮助管理者成为更好的领导者。
1. 转换领导风格管理者可以使用不同的领导风格来管理他们的团队。
然而，每种领导风格都有其优劣势。
例如，授权管理风格可以提高团队成员的自主性、积极性和责任感，但它也需要高度信任和支持的环境，否则可能导致失败。
另一方面，指挥风格可以确保工作的高质量和准确性，但可能降低员工的参与和创造力。
因此，管理者应该根据组织需要和团队成员的能力、经验和信任等因素，适当转换不同的领导风格。
2. 易于沟通和透明管理者应该建立开放和透明的沟通方式，以促进与员工之间的良好关系和有效的合作。
这包括建立良好的沟通渠道，例如定期会议、共享信息和开放式办公环境。
此外，管理者还应该竭力保持一个开放的心态，鼓励员工提出任何问题或意见，并尽量充分听取和回应他们的意见。
3. 做出明智的决策领导者需要学会做出明智的决策，以实现团队目标。
这需要他们有很好的批判性思维和分析技能。
领导者需要了解问题的根源，并掌握有效地解决问题的方法。
在做出决策时，他们还需要考虑到员工的反馈和意见，以确保对员工的需求和优先事项有充分的理解。
4. 提供反馈和奖励管理者应该定期向员工提供反馈和奖励，以表彰他们的努力和成绩。
奖励可以采用不同形式，例如奖金、晋升、自由时间或其他有价值的礼品和优惠。
此外，管理者还应该向员工提供有用的反馈和建议，以帮助他们改善失败并提高工作效率。
反馈应该及时、准确和具体，以确保能达到预期的效果。
管理风格与领导力一、领导的素质与能力要求1.改变社会情势的领导能力半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。
此时，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美国总统，扭转了这个不利的情势。
Roosevelt以充满自信的声调对全国人民诉求「最应该恐惧的乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！」接着他并在全国人民的面前明确地揭示其有名的「New Deal政策」。
Roosevelt充满自信的就任演说和接续而来的具体政策，改变了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。
一个男人，让美国的全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的危机，可以视为领导能力的伟大实例。
2.让成员朝某一方向行动的影响力领导能力就是「让团队或成员朝某一方向行动的影响力」Roosevelt是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。
这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。
例如最单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。
当小孩子几个人组成的小团体在游戏时，当中一定会有人说「我们来玩这个」或「或我们到那边去」而带动同伴们。
他就可以说是领导者，影响团体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。
那么，在工作单位里如何呢不用说发挥领导能力的应该就是管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。
也就是说，管理者的领导力乃是「使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方向行动的影响力。
」二、领导理论三观点一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。
早期探讨此种风格往往会提到「特质」及「情境」两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。
或领导者外显行为模式所造成，一直争论不休。
此三种观点即为：1.领导的特质论2.领导的行为论3.领导的情境论以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。
代之而起的即目前为大家熟悉的风格论。
三、领导风格其所强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要是视该领导者日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格(leading style)。
主要的领导风格有：1.独裁---参与---放任式领导柯特.李文(Kurt Lewin)与李皮特(Lippitt & White)的研究指出领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autocratic)、参与式(Participative) 、放任式(Free-rein)等三种。
独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。
此种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。
放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。
这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。
一般又细分为三种次型式：(1)咨询型(Consultative)(2)在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见非接受不可。
(3)共识型(Consensus)(4)鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意的决策。
(5)民主型(Democratic)(6)授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见收集者，主要从事沟通协调。
领导连续表领导行为问卷1.我最有可能成为团体的代言人。
2.我会鼓励加班。
3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由4.我会鼓励使用统一的工作程序。
5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。
7.我会以团体代表人自居来发言。
8.我会逼迫部属要更加努力。
9.我会在部门中试验自己的理念。
10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。
11.我会为升迁而努力工作。
12.我会容忍事情的延迟和不确定性。
13.如果有人来访问，我会代表团体发言。
14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。
15.我会放手让部属自己去处理一件工作。
16.团体里发生冲突时我会出面处理。
17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。
18.在外面开会时我会代表团体。
19.对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。
20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。
21.我为催促部属增加生产力。
22.我会授权给某些部属。
23.事情的发生经常如同我所预料。
24.我同意部属拥有高度的自主性。
25.我会分配特定的工作给部属。
26.我愿意改变现状。
27.我会要求部属更加努力工作。
28.我会信任部属所发挥的良好判断力。
29我会安排完成工作的程序。
30.我会拒绝解释自己的行动。
31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有利的32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。
33.我会允许团队依他们自己的步调进行工作。
34.我会不跟部属协商便采取行动。
35.我会要求部属按照标准规定做事。
T - P领导方式剖面表2.关系导向与工作导向领导(1)(2)(3)(4)中庸式管理(5,5):平衡管理。
良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。
(5)团队合作式管理(9,9):此为最佳方式领导。
工作的成就来自于有承诺的成员。
基于对组织的共同看法建立起互赖气氛，并发展出信任互重的关系。
3.X理论与Y理论的情境领导我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。
每一个人都有自己的管理风格，就如同我们有不同的穿着风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。
尽管如此，我们的穿着风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去拜访客户或与接待贵宾。
所以，管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情境领导。
风格测验以下有30个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总是、经常、有时、很少。
请阅读每个叙述，然后在你认为最符合你的想法或状况的选项下划X，每个叙述都只能选择一个选项；因此，当你完成这份问卷时，总共会有30个X。
这些叙述仅是用来表达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想法来回答。
计分方式1.”总是” ＝ 3分”经常” ＝ 2分”有时” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2.将所有奇数题的分数加总起来，这就是你X理论的分数请填入你X理论的总分：3.Y理论的分数请填入你Y理论的总分：解释：我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如：＊影响管理风格的过去情境因素：˙父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式˙以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具）˙与生俱来的人格特质与性格特征˙以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果＊影响管理风格的现在情境因素：˙目前在管理时所遭受到的压力程度˙所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度˙自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何）虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素也有着深刻的影响。
企管大师Dr. Douglas McGregor指出管理者对员工有着两种不同的假设，他称此为X理论与Y理论，以下将分别解释之：X理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能的逃避工作。
员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产量将会下降。
并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责任、缺少抱负且需要很大的安全感。
Y理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提供他们成长与更上层楼的机会的工作。
员工应该参与设定有意义的工作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。
简言之，X理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望，于是员工的表现就会如管理者所预期。
但是Y理论的管理者对员工的期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到管理者的预期。
这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你期望什么，就会得到什么。
一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在某个情境下会是X理论，而在另一个情境下是Y理论，端视当时的情境与员工而定。
如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分10分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。
四、管理者所被期待的领导能力1.只靠职权的领导力「这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我」。
「但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.....这恐怕....」。
「不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对了。
」「是.....」这是管理者影响部属使他行动的一个情境。
就影响他使其行动这点而言是符合领导力的定义。
但是这种情况下，部属会心悦诚服的接受吗的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。
但是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。
2.促使部属自动自发的行动管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样做，容易导致部属变成「说了才做，不说不做」的状态。
管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士气，也就是说管理者的领导力是「让部属朝达成工作单位目标的方向行动之同时，又能自动自发的影响力」。
并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容易的事。
因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备（被赋予）的东西。
这也就是说，身为管理者并不意味着就等于必定能对部属发挥领导力。
「真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。
」（Henry Mirror，美国作家）五、权力与影响力1.权力的型式Upper信誉：让人崇敬之领导者的特质有雄心（果断的，能激励人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇心）独立（自力更生，自给自足，有自信的）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）成熟（经验丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我规范）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）支持（善解人意的，主动助人的）Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. Credibility. Jossey-Bass Inc., 1993, p. 14.信誉是：藉由展现正直、专业知识、能力、魅力与愿景而让他人对你及你的意见产生认同感让你欲影响的人士，了解你在职务上所拥有的正当权力及/或某些你与他们之间重要的相同点建立信誉的建议沟通你的愿景，解说其如何对企业策略提供支持邀请他人协助你将愿景成型设立与愿景一致的目标与已知目标相结合仔细倾听重要相关权益人的意见持续支持受尊重的意见当表现良好时，要赢取众人注意赞美优秀的工作表现赞美别人，对应得的赞美也当仁不让鼓励同僚挑战并追求卓越与成长以真诚的关心倾听他人信任别人，除非已确认他不值得信任承认错误信守承诺4.互惠互惠是：了解自己的权力与利益了解相关权益人的权力、财力、欲望、利益与职务上的观点提供他人协助以建立个人的人际关系创造情境让你能施惠予合适的相关权益人，并获取他们的认同Cohen－Bradford模型 : 透过交换来产生影响1.假设该人是个潜在的盟友2.厘清自己的目标与轻重缓急3.辨清盟友的观点4.评估本身资源与盟友需求间的相关性5.诊断你与盟友的关系6.决定交换的方法并进行交换运用互惠做为影响策略肯定卓越的表现以对方认为有价值的报酬方式来奖励对方对于关键性的方向，给予直接上报的特权建议彼此互利的解决方案让同仁、经理与相关权益人了解起步状况与困难点提供明确及适时的回馈运用直接的报表来分享组织的讯息分享意见与同仁、经理与相关权益人定期聚会尽全力在期限前完成工作与有力人士结盟对关键的相关权益人施惠持续履行你的承诺如果所有策略都行不通时应提出妥协方案5.说服说服是：调查争论的议题与相关大众在沟通时结合组织的价值、愿景和策略巧妙地打造一个可引起听众共鸣的讯息有技巧地强调你的可信度，并运用技巧提升沟通的效能运用说服做为对利害关系人的影响策略：对支持者要求以行动表示支持对反对者点出彼此的相同点与已达成的共识了解你所掌握的真相，以及支持这些真相的证据展现你对事件的另一面的了解要求稍微让步对未决定者坚定你在事件中的立场运用相关例证及专家证明对中立者强调该事件与相关大众的利害关系引述个人化的案例对未知者提供信息给相关大众－引发关切坚定你在事件中的立场，并强调你的可信度如何拥有更强说服力的建议：对相关大众提供适当的讯息鼓励支持者为你宣传提升你的公开演说技巧一次争取一位支持者做好面对争论的准备运用相关大众所尊重的资料来支持你的论点以清晰且令人信服的方式来沟通你的愿景设立的目标须与愿景一致随时更新你的知识运用强烈有力的比喻来沟通你的想法演说时投射出自信的气氛写出合理、简明而且有力的论据确保你的上司支持你的努力你的初步方案要契合企业策略六、领导力的要素1.要求性「下周的预定拜访数很少，怎么回事」「是的，打了预约的电话，但是承办人都不在，找不到客户可拜访」。
