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房地产策划案例：碧桂园（一）引言概述：本文将以碧桂园为案例，探讨其房地产策划案例。
碧桂园是中国领先的房地产开发商之一，以其独特的策划模式和卓越的市场表现而备受瞩目。
本文将分析碧桂园的策划案例，从产品定位、市场分析、项目规划、定价策略和推广营销五个大点展开，以期提供对房地产策划的深入理解与借鉴。
正文：一、产品定位1. 核心价值观传达：通过品牌文化塑造和宣传，凸显碧桂园作为家庭幸福的代表。
2. 目标客户群分析：了解目标客户的需求和喜好，以便精准定位产品。
3. 产品特性和差异化：借助碧桂园独特的房屋设计、服务标准等特点，打造具有竞争力的产品。
4. 地理位置选择：选择有潜力和发展前景的地点建设项目，以满足消费者对便利性和生活品质的需求。
5. 可持续发展考虑：在产品设计和规划中注重环境保护和可持续发展，提高项目的长期价值。
二、市场分析1. 宏观经济环境分析：了解国家政策、经济形势、人口流动等因素对房地产市场的影响。
2. 地区市场调研：深入了解目标地区的房地产市场需求、竞争情况和消费者购房动机。
3. 市场细分：根据市场需求和消费者特点，将市场细分为不同的目标群体，以便制定针对性的策略。
4. 竞争分析：研究竞争对手的产品定位、销售策略和市场份额，为制定自己的推广策略提供参考。
5. 潜在风险评估：预测市场变化、政策调整等可能影响项目的风险，并采取相应的风险控制措施。
三、项目规划1. 规划设计策略：制定项目规划的整体蓝图，包括基础设施、绿化环境、公共设施等方面的考虑。
2. 综合配套规划：为了提升项目的吸引力和竞争力，规划综合配套设施，如商业中心、学校、医疗设施等。
3. 社区文化建设：通过文化活动、社区活动等方式，建立社区文化，增强居民的归属感和凝聚力。
4. 可持续发展规划：注重节能环保、生态保护等方面的规划，提高项目的可持续发展水平。
5. 项目进度管理：制定详细的项目进度计划，合理安排施工、销售等各个环节，确保项目按时交付。
2013年中国房地产企业销售TOP50排行榜及分析题记：2013年，中国房地产企业年度销售TOP50榜单终于尘埃落定。
规模企业尤其是TOP50房企的销售业绩普遍出现飞跃提升。
第一阵营中的绿地、万达、保利紧随万科，中海、碧桂园、恒大依次进阶千亿军团。
第二阵营世茂、融创的表现也可圈可点，通过对管控模式、产品结构、区域布局、融资渠道多管齐下全面优化，企业运营效率显著提升，为加快成长扫清了障碍。
与往年相比，今年TOP50榜新增了一个亮点，即以阳光城、旭辉为代表的闽系房企强势崛起，成为冉冉升起的新星。
在即将到来的2014年，我们乐观预计，万科、绿地均有望进阶两千亿量级；行业延续强者恒强的竞争格局，TOP50房企业绩再上台阶，集中度将持续上升。
金额集中度方面，2013年全年，五十强房企金额集中度较去年进一步提升。
其中，TOP10企业从12.76%上升至13.27%，增加了0.51个百分点，同时TOP20及TOP50企业同比分别增加0.63个百分点及0.79个百分点。
结合2011年集中度数据，可见近三年大型房企市场份额稳步提升。
面积集中度方面，相比2012年，2013年TOP50企业面积集中度上升最为明显，增加力度达1.23个百分点。
其次为TOP20企业，同比增长0.74个百分点，TOP10企业则较去年增加0.65个百分点。
相比2012年，2013年五十强房企入榜门槛再上新台阶。
可以看到，从金额门槛来看，TOP10、TOP20与TOP50企业同比增幅分别达到20%、42%及48%。
值得注意的是，从2007年至今，TOP10企业销售表现发生翻天覆地变化，入榜门槛节节升高，折射出超大规模房企快速发展的轨迹。
2007年时，世茂房地产以100亿元刚好入榜TOP10企业，而至2013年，世茂房地产销售额已冲到671亿元，此时十强房企准入门槛也提升至554亿元，6年时间，TOP10企业金额门槛实现了5.5倍增长。
金额门槛而言，TOP20及TOP50企业同比增幅均超40%。
工作交流降低房地产企业资产负债率方式的探讨◎文/岳丽芳摘 要：社会经济的发展带动了房地产行业的腾飞，但也逐渐暴露出诸多问题，如资产负债率过高、融资困难等，使企业在发展过程中容易出现不稳定的情况。
基于此，首先，阐述了房地产行业资产负债率的相关理论及特点；其次，论述了该项指标过高的原因；最后，针对房地产企业资产负债率较高的现状，提出了相对有效的解决方案，以期为房地产企业缓解举债情况、降低资产负债率提供参考。
关键词：房地产企业；资产负债率；融资1 房地产企业资产负债率的相关理论资产负债率是负债总额与资产总额的比率，是衡量负债水平及风险程度的重要标志，是一个可以反映企业负债风险程度行之有效且广泛使用的方法，在一定程度上可以显示出企业使用债务经营情况。
同时，还可衡量企业负债水平的高低、风险程度的大小，也可反映企业的财务是否健全、合理，偿债能力是否强。
不同的行业资产负债率水平也不同，房地产行业的资产负债率测算一直是研究房地产行业信用的重要指标，也是最基础的工作之一，合理的资产负债率有利于房地产企业的稳健发展。
但房地产行业作为经济的三驾马车之一，在经济结构中占据着重要位置，是国民经济的支柱型产业，一定程度上反映了社会经济状况。
因此，研究房地产行业的资产负债率对社会经济发展有重要作用。
近年来，不少房地产企业资金链出现断裂的情形，而在企业生产经营过程中资金的地位举足轻重。
但企业扩张时用力过猛、过度融资使得资产负债率过高，不仅不能有效的利用负债为企业带来税盾效应，反而增加了企业的财务成本，给企业带来较大风险的同时，增加了企业经营风险，不利于企业走良性循环的运行模式［1］。
2 房地产企业资产负债率居高的原因资产负债率过低虽在一定程度上降低了企业的资金风险，但不能起到较好的财务杠杆作用，从而加大了企业的筹资成本，使得企业筹资成本相对较高，且企业的财务风险也会加大，同时会降低企业的偿债能力，严重的将造成企业资不抵债，最终导致企业破产。
恒大地产融资结构及优化建议恒大地产的融资结构主要包括债务融资和股权融资两大部分。
在债务融资方面，恒大地产通过向银行、信托公司等金融机构融资，发行债券等方式筹集资金。
在股权融资方面，恒大地产通过发行股票、吸引战略投资者等方式筹集资金。
二、现有融资结构存在的问题1. 债务负担过重：恒大地产的债务规模较大，持续高额的债务偿还压力使得其融资成本过高，影响了企业的发展。
2. 银行信贷风险：恒大地产通过向银行融资获得资金，但过度依赖银行信贷会增加信贷风险，一旦出现还款困难，会对企业经营产生严重影响。
3. 股权稀释风险：为了筹集资金，恒大地产通过发行股票等方式进行股权融资，但这会导致股权的稀释，影响企业的控制权和经营独立性。
1. 多元化融资渠道：恒大地产应该通过多元化的融资渠道，包括银行信贷、债券发行、信托融资、战略投资等方式，降低对某一种融资渠道的依赖，分散融资风险。
2. 规避利率风险：针对债务融资的成本问题，恒大地产可以考虑通过利率互换、利率期货等金融工具，规避利率风险，降低债务融资成本。
3. 加强资产端管理：恒大地产应该加强资产端管理，提高资产流动性和盈利水平，降低对外融资的需求，减少融资压力。
4. 提升自有资本比例：为了降低对外融资的依赖，恒大地产应该通过盈利积累、自有资本增加等方式提升自有资本比例，减少债务融资的规模。
5. 强化财务风险管理：恒大地产应该加强财务风险管理，建立完善的财务风险管理体系，包括风险识别、评估、控制、监测等环节，降低融资风险。
6. 完善公司治理结构：恒大地产应该完善公司治理结构，加强内部控制，完善风险管理机制，提高企业的透明度和规范化程度，为融资提供更有力的支持。
恒大地产的融资结构优化是一个综合性的工程，需要从多个角度进行全面考虑和调整。
通过优化融资结构，恒大地产可以降低融资成本、降低融资风险，提高企业的经营效率和竞争力，为企业的可持续发展奠定更加稳固的基础。
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地策略与核心融资整理!2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。
总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。
为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。
一、恒大集团在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。
资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。
值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。
而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。
在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。
受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。
从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
恒大碧桂园恒大万科保利融创战略调整拿地策略及核心融资近些年来，中国房地产市场经历了一系列的调控政策，这对于房地产开发商的拿地策略和融资方式提出了新的挑战。
面对这一局面，中国房地产巨头恒大集团、碧桂园集团、恒大集团、保利地产和融创中国纷纷调整战略，以适应市场的新格局和需求。
首先，恒大集团通过多元化的拿地策略来迎接市场的挑战。
恒大集团在近年来采取了积极的拿地策略，通过竞拍、拍地等方式来获取土地资源。
除此之外，恒大集团还通过收购现有的房产项目来快速拓展业务，同时也通过与政府合作来获取土地资源。
此外，为了降低开发成本和风险，恒大集团也开始进行土地与房地产开发的联合开发模式，通过将土地转让给开发商，以降低风险。
与此同时，碧桂园集团也在拿地策略上进行了调整。
碧桂园集团通过与地方政府的合作，以及购买有潜力的土地来扩大其土地储备。
此外，为了拓宽拿地渠道，碧桂园集团还开始积极与其他房地产开发商进行合作，共同进行土地开发项目。
另外，恒大万科和保利地产也在拿地策略上进行了调整。
恒大万科通过与政府合作，以及购买一些地价相对较低的土地来降低成本。
同时，恒大万科还积极推进土地流转，通过引入各类投资者来进行项目合作，并通过资产证券化等方式来实现融资。
保利地产也加大了对一二线城市的拿地力度，通过与政府合作以及土地流转等方式来获取土地资源。
最后，融创中国也在拿地策略及核心融资方面进行了调整。
融创中国通过购买有潜力的土地以及进行土地储备来扩大其土地资源。
此外，为了降低融资成本，融创中国还积极进行资产证券化，通过发行债券等方式来筹集资金。
综上所述，中国房地产巨头恒大集团、碧桂园集团、恒大万科、保利地产和融创中国通过调整拿地策略和核心融资方式，来适应市场的新格局和需求。
这些调整包括多元化的拿地策略，与政府合作、联合开发、土地流转等方式，以及资产证券化等方式来实现融资。
这些调整有助于降低开发成本和风险，提高企业的竞争力和盈利能力。
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
房企年报看战略：融创吃一堑长一智，还是房地产好！合抱之木，微信公众号：yzyhfg未来10年里面，唯一能够对万碧恒前三位置造成威胁的房企，也就剩下融创了。
融创有这个实力，也有这个野心。
3月29日业绩发布会上，有记者问孙宏斌，是否看好其他房企发展新能源汽车、机器人等产业，孙宏斌回答说，“还是房地产好。
”太实在了！（图片）此时，孙宏斌心里想起的应该是乐视这个大坑。
融创的年报简单明了，基本都是财务数据，实在有点太简单了一点。
根据多年的追踪分析，融创的发展战略可以总结为：一主多辅，即一拖三。
坚持“全国优势布局和高端精品发展战略”的融创地产集团；定位于“品质生活服务专家”的融创服务集团；以“中国家庭欢乐供应商”为发展愿景的融创文旅集团；聚焦内容环节，布局文化行业全产业链，致力于成为“中国文化行业领军企业”的融创文化集团。
融创服务其实就是融创物业，1016年成立；融创文旅、融创文化都是2018年成立的，大部分项目承接自万达的收购项目。
这三块业务还处于发展初期，暂时没什么看头，主要还是看房地产业务。
销售数据稳居第四，慢慢拉开与第五名保利的距离。
融创2018年实现合同销售4608.3亿元，超额完成4500亿目标，同比增长27.3%，2019年冲击5500亿元目标；其中权益合同销售金额3262.8亿元，同比增长22.8%。
实现营业收入1247.5亿元，同比增长89.4%。
盈利状况良好，利润开始逐渐释放。
全年实现毛利润311.4亿元，同比大增128.5%；实现净利润174.5亿元，同比增长49.6%。
2018年融创毛利率为25%，净利率和归母净利率则有小幅下滑，14%。
负债状况进一步改善，近两年不断降低负债指标水平。
截止年底，融创净负债率为149.4%，现金短债为1.31，长短债务比为1.49，现金余额为1202亿元。
土地储备充足，价廉物美。
截至年底，包括旧改及协议状态的土地在内，融创土地储备总货值达 3.55万亿元，其中85%位于一、二线城市，而土地成本同比下降11.6%至4181元/平方米，在行业中处于绝对优势。
恒大地产融资结构及优化建议
目前，恒大地产的融资结构主要为债务融资，其中银行贷款和发行债券是主要来源。
这种债务融资的优势在于较低的成本和借款期限较长，可以支持企业大规模的开发和投资。
然而，过度借款也会带来一定的风险。
恒大地产负债率已经逐年增加，资产负债表上的负
债总额已经达到了千亿级别。
负债率过高会使企业陷入债务危机，进而威胁到整个企业的
生存和发展。
为了优化融资结构，建议恒大地产应该采用多元化融资策略。
恒大地产可以通过融资
创新，开发新的融资工具，减少对单一的银行贷款和债券融资的依赖度。
比如可以考虑利
用房地产资产证券化等金融工具，提高企业的融资效率，并降低融资成本和财务风险。
同时，恒大地产还可以在企业的发展战略、业务板块等方面进行优化，以改善融资结构。
例如，要从单一的房地产开发业务向物业管理、文旅地产等多元化业务方向拓展，以
提高企业的盈利能力。
此外，通过优化回款能力和资产负债约束管理，有效控制负债总额。
最后，恒大地产还应该加强对资金的管理，尽量减少资金的浪费和滥用。
例如，严格
限制资金流出、建立科学的资金使用制度等。
这样不仅可以有效的规避财务风险，还能保
证企业的财务健康，提高企业的信誉度和绩效。
总的来说，恒大地产作为中国房地产巨头企业，应该对自身的融资结构进行审视和优化，探索多种融资渠道，降低财务风险。
只有这样，可持续的发展才能得以实现。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018 年战略调整、拿地策略与核心融资整理!2018 年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。
总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。
为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50 强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。
一、恒大集团在金融去杠杆的背景下，恒大从 2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。
资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。
值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。
而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。
在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。
受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。
从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。
调查报告之《万科、保利、绿城的拿地策略以及地块分析》2009年10月目录开篇08-09的反思 (2)第一章从时间、资金维度看三家拿地 (3)第一节理论前提：房价走势与开发商拿地主流行为描述 (3)第二节从时间维度对比三家拿地 (4)第三节从资金维度对比三家拿地 (7)第二章三家公司土地分布结构对比分析 (9)总结 (11)开篇08-09的反思2019与2009年，是不平凡的两年，中国房地产业在这两年的中，经历了太多的大起大落。
中国的房地产开发商，先是从天堂跌落到了地狱，紧接着又从地狱飞上了天堂。
我们不会忘记，在08年的严冬，大量的房地产公司，由于缺乏现金流，在黎明前的平静等待中，绝望的死去；我们不会忘记，08-09年那么多个平凡的下午，一幅幅优质的地块却因无人竞拍而流标；我们更不会忘记，在这个夏天，随着全国商品房市场的全面爆发，原本无人问津的地块立马变得炙手可热，原来流标的广渠路15号以40.6成交，长风地块70亿创下记录，紧接着不出几天又被绿地以72.45亿刷新，中国的土地价格像磕了药似的疯涨！我们不禁反思自己，到底：1、售价高的项目，是否就是赚钱的项目？为什么别的项目5000元的均价就可以盈利，我们的项目却可能要20190元才能保本？2、为什么我们拿到的土地，总要比别人的要贵很多？为什么区位相同，指标相近的地块之间，价格相差却是天与地？3、几年前，当我们以一个相对较高的价格拿到某块地的时候，面对某些人的质疑，我们是泰然处之还是暗自紧张？现在，当我们拿到某些土地的时候，我们是否还是和当时一样的心情？对于未来，我们又有几成把握？4、08年，土地市场的严冬，我们是否也像大多数房地产公司一样，以一种无作为的方式，去冷眼旁观一块块土地的流标？09年夏，是否也像大多数房地产公司一样，发了疯似的四处寻地？5、当下一个房价周期到来的时候，我们是否已经为未来做好了足够的准备？我们熬过了08年的严冬？下一个严冬，我们是否还有实力活下来？我们，必须深刻的检讨08-09年我们的行为，到底我们做对了什么？做错了什么？08-09年，市场带给我们的，绝对是最为宝贵的经验财富！正因为如此，我们可以借鉴、参考房地产大佬们是如何做的，为何这么做，这样做是对是错？房地产大鳄同时运作的是几十乃至上百个项目，他们不会因为个别项目的成功或失败而成功或失败。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
恒大、碧桂园、万科、保利、融创2018年战略调整、拿地策略与核心融资整理!2018年以来，房地产行业正式进入下半场，受房地产市场调控和金融紧缩政策（去杠杆）的影响，房地产行业已渐入微利时代，除了普遍面临的融资难和融资成本高的问题，不少中小开发商已开始挣扎在生死边缘，大房企在本轮调控下的战略转型也愈发明显（尤其是教育、大健康、医疗、养老、智慧社区方向）。
总体来说，中国房地产已开始往运营端转型，并已正式进入“大鱼吃小鱼”的时代。
为使读者对当前房地产企业面临的核心问题及战略和业务调整方向有个清晰的认识，笔者对各地产公司的年报内容以及从公开渠道查询到的地产前50强的相关信息进行了整理，同时结合自身的从业经历对上述问题进行了相关分析，希望能给读者带来一些有益的启示。
一、恒大集团在金融去杠杆的背景下，恒大从2017年就开始向“低负债、低杠杆、低成本、高周转的‘三低一高’发展模式转变”，但是由于政府对地产政策的收紧，恒大与其他大地产公司一样，目前主要面临融资成本上升和高周转发展模式变难的问题。
资金成本上升方面，拿地或项目并购的融资成本目前都已不低，商票融资成本更高。
值得注意的是，目前市场上资金非常紧张，有资金的基本不愿意做地产的纯信用融资，主要还是因为投资者认为政策变动太大。
而即使是在下半年或明年，在开发商能拿出来的土地和项目抵押有限的前提下，融资也只会越来越难。
在高周转发展模式变难的问题上，比如一个是一二线城市项目前期遗留问题不好推进，特别是如拆迁、土地变性、调规等周期很长的环节；第二个是三四线城市的销售和去化问题。
受棚改货币化安置政策收缩的影响，恒大、碧桂园、中梁等许多布局了三、四、五线城市发展的地产公司都受到了较大的市场影响。
从策略上看，恒大今年明显加强了营销力度，集中解决去化问题，另外主要靠内部管理工具，投资拿地前期协调各种事项，各部门工作前置，计划倒排，强化考核，按照压缩的时间节点等方式提高项目周转。
值得注意的是，以恒大收缩深圳城市更新项目的投资为例，很多开发商都因更新政策的收缩和地产调控放慢了深圳城市更新项目投资的脚步。
（一）战略调整针对上述问题，恒大主要实施了以下的战略调整：一是着力降低负债、改善资本架构：引入战投、增加盈利及控制费率等，改善境外债务结构、延长债务期限、降低债务成本；二是优化项目城市项目布局、补充优质土地：从“规模型”向“规模+效益”转变，同时更加注重增长效益和质量，并侧重增加一些三线城市优质土地的储备；三是提高三四线城市的项目准入标准，如离市政府或商业中心有一定要求（如根据城市GDP 和人口不同，一般在3-5公里，特色小镇项目可以远些）、城市的常住人员规模要求、项目总货值要求等；四是进一步加强多元化的产业布局，积极探索高科技产业，并逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局。
目前恒大主要有五个板块：恒大地产、恒大健康、恒大旅游、恒大金融、恒大高科农业。
恒大健康：目前主要做健康地产（全国拿地，与恒大地产是完全独立的板块），比如建设养生谷，实行会员制，周边配备三大硬件服务：医联体，整合国际水平专科医院、恒大的恒和医院和全球医学转化平台等资源；医养综合体，包括四大园（颐养园、长乐园、亲子园和养老院）；健康空间，包括智能家居系统、家庭医疗智能机器人。
恒大健康的发展方向也已确定为全方位人性化社区健康及物业服务。
恒大旅游：主要是开发文旅项目。
恒大金融：恒大入股银行、信托、金交所，以及设立恒大金服、恒大人寿保险。
其中恒大人寿主要投资商业、健康、医疗类地产为主，根据公开信息查询，其股东背景较为强大，因此对项目和收益的要求也比较高。
当然市场上很多业内人士会猜测，恒大人寿资金是否会直接投到恒大地产板块和项目上，从政府监管角度，因涉及关联交易，我们分析基本没有可行性。
在战略调整的实施方面，恒大和苏宁的合作可圈可点。
2018年6月，苏宁控股集团旗下苏宁易购与恒大地产签署协议，双方拟共同出资200亿元，设立深圳市恒宁商业发展有限公司，主营业务仅从事苏宁易购广场的开发和运营，所有投资方向须为以开设苏宁易购广场为目的。
此次苏宁与恒大的合作，不仅能够降低建设成本，加快广场的建设；此外凭借苏宁成熟的运营经验也能够保障广场的运作与回报。
未来随着苏宁易购广场的运营成熟，其还可以运用轻资产的方式，如成熟物业的资产证券化、小股操盘等盘活资本，并使苏宁易购广场得以快速复制，扩大品牌影响，早日实现其线下的商业版图。
（二）拿地策略政策紧缩后，恒大开始优化项目的城市布局，尤其是补充优质土地布局，谨慎购地，但有侧重地吸纳了一批优质三线城市（如中山、无锡、温州等）土地，其中三四线城市拿地金额占比超过了50%。
以2017年为例，恒大购置的土地储备226幅，均衡分别在上海、深圳、长沙、南京、成都、杭州、武汉、济南、太原、重庆、郑州、珠海、中山、无锡、温州等一二线及三线城市。
（三）核心融资发行供应链ABS，获100亿元储架发行额度，基础资产是恒大地产供应商应收账款债券及其附属担保权益。
除此之外，其他融资方式及融资产品主要面临融资成本较高的问题。
二、碧桂园受工程质量的影响，碧桂园尚需顺利度过这个多事之秋。
抛开这些问题，碧桂园目前遇到的问题在整个市场环境下仍非常具有代表性。
一方面，棚改政策收紧后对三四线城市影响较大，碧桂园主要业务集中在三四线城市，官媒宣战炒房对购房需求进行抑制后肯定会对碧桂园造成一定的影响。
值得一提的是，碧桂园的项目跟棚改贷相关的比较多的区域主要集中在华东，其他区域受影响比较小。
第二方面，高周转的问题，这个让碧桂园进入多事之秋的发展策略未来将面临巨大挑战。
第三方面，负债率高企问题，不管媒体争议的2017年的负债超过9000亿是否属实，但一旦销售不佳，融资、偿债肯定会面临巨大压力。
跟恒大不同的是，碧桂园高周转的问题主要在于施工进度，比如一些区域所在地的政府管控越来越严格，导致影响施工进度。
目前碧桂园已经调整了营销定位，同时受到政府限价限贷限购限二手出售的影响，逐步放缓大规模开盘。
根据目前市场行情的摸底，很多开发商在高周转的问题上最大难题在于限价直接影响有效储客（主要指的是刚性需求客户）。
（一）战略调整碧桂园此次面临的危机肯定会对其战略定位造成一定的影响，调整也肯定势在必行。
但碧桂园的战略调整的步伐还是很值得称道，一是暂停三四五线城市“全覆盖”，不直接开发不操盘的合作项目，提高权益占比；在高周转要求下，拿项目坚持两个硬性标准：1、快速推进（如按照一定压缩周期内资金回正进行测算），2、资金投入回报率一般要求在8%或以上（一些城市要求，二线城市可适当放宽）。
二是配售及发行零息可转债，2018年1月17日碧桂园公告称以每股17.13港元配售4.6亿股，同时拟发行本金总额为 156 亿港币的一年期零息可转换债券。
三是优化投资组合，捕捉市场需求，深化发展长租等业务。
四是大力布局联合办公，如2018年4月，碧桂园与方糖小镇合作了首个联合办公项目——碧桂园方糖小镇普陀科技中心社区。
（二）拿地策略简单来说，碧桂园更加务实、审慎地补充优质土地，优化区位布局，三四线城市拿地金额占比后续可能逐步减轻，不过拿地区域有可能继续集中在三四线及以下城市，如2017年年度报告显示，三线城市占比21%，其它更低阶城市占比高达65%。
（三）核心融资1、发行2.5亿美元于2023年到期的4.750%优先票据及6亿美元于2025年到期的5.125%优先票据。
2、配股融资78.16亿港元，另发行156亿港元可换股债券。
3、成功发行“中联前海开源-碧桂园租赁住房一号”租赁住房REITs，产品规模100亿元。
4、发行“深圳市前海一方恒融商业保理有限公司作为原始权益人的“融元-方正证券-一方恒融碧桂园35-82期保理资产支持专项计划”，产品总规模400亿。
三、万科与恒大、碧桂园等所有地产公司面临的问题一致，因地产融资渠道收紧，融资成本开始上升。
万科目前融资主要是集团与银行、信托等金融机构进行总授信的方式进行融资。
一线公司除了借助集团融资之外，会和广深区域一些产业资本合作，但很少到市场上大肆融资。
另外因为土地市场受限，目前集团、一线公司现金较为宽裕，一线城市项目的拿地融资成本还比较低，在行业中仍具备很大的竞争优势。
值得注意的是，万科的地产销售区域主要集中在一、二线城市，这些城市的房价高企，已经透支了未来的上涨空间，加上政府限价政策的实施（碧桂园处有相关分析），这些城市现在和未来上涨的预期都不是很高。
（一）战略调整万科的战略调整在行业中也颇具代表性，一是进入租赁住房、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业（物业服务、商业地产、物流地产、长租公寓、养老地产和轨道物业等细分领域也已领跑）。
二是万科正在探索乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域。
三是万科的战略目标上已经明确定位并坚定地往“美好生活的服务商”（城市配套服务商）方向执行。
（二）拿地策略万科目前在重点优化项目的城市布局、补充优质土地布局并谨慎购地，但有侧重地吸纳了一批优质三线城市土地，拿地区域主要集中于二线城市及长三角、中西部重点城市。
（三）核心融资1、6月份，2018年第一期超短期融资券，发行金额20亿；2、发行2018年度第二期超短期融资券，发行金额为20亿元，利率为4.25%；3、7月份，发行了2018年度第3期超短期融资券，发行金额为30亿元，票面利率为3.58%；4、7月份，发行“易方达资产-万科万村租赁住房一号（1-5期）资产支持专项计划”成功获得深圳证券交易所批复，总规模50亿。
四、保利地产保利的核心业务集中在一、二线城市（2017年销售占比达82%），当前国家对一二线城市房地产市场调控趋严，同时一二线城市房价高涨已透支未来的上涨空间。
在此背景下，保利已开始以多元化方式获取土地，并保持较高的拿地力度，同时加快二三线城市布局（2018年5月获得的土地位于东莞、温州、秦皇岛、长春、赣州、昆明等城市），同时继续推进全国化进程。
（一）拿地策略前文提到，保利在拿地层面逐步向恒大、碧桂园学习，并形成了公开市场招拍挂、旧城改造、合作开发、并购整合等多元化土地拓展能力（2018年5月获得的9个项目中，有6个是通过合作取得的，3个是通过招拍挂获得）。
值得一提的是，保利目前拿地方面对项目的收益率要求较高，拿地主要集中在一二线城市，同时也加快了二三线城市布局，从2018年5月至6月份的拿地区域来看，主要分布在广州、上海、杭州、武汉、东莞、温州、秦皇岛、长春、赣州、昆明等城市。
（二）核心融资1、3月份，中联前海开源-保利地产租赁住房一号一期资产支持专项计划，总规模50亿，发行利率5.5%。
全国首单。
2、5月份，发行2018年度第二期中期票据，规模为20亿元，5年到期，利率为4.88%。
