人才盘点实践-X互联网公司案例

阿里、腾讯、华为人才盘点与实操指南（干货）年末了，人才盘点该做准备了。

今天给大家分享一些人才盘点干货：阿里、腾讯、华为的人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南。

大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。

大厂人才盘点案例1、阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓人。

人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

马云手里面大概是200-300张牌。

1）人才盘点盘哪些人？我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。

马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单）；就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

2）分享三点做人才盘点的经验戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：•视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

•问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

人才盘点案例人才盘点案例是指对组织内部人才进行全面分析和评估，以确定其人才梯队和人才流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。

下面是一个人才盘点案例，共700字。

某公司是一家快速发展的新兴科技企业，为了更好地规划人才发展和实现战略目标，决定进行一次人才盘点。

首先，公司组织了一次全员调查，了解每个员工的背景、岗位以及所拥有的技能和能力。

通过问卷调查、个人面谈等方式，有效获取了相关信息。

通过分析结果，公司发现有一些员工具备了较高的技术能力和长期积累的专业知识，潜力巨大。

这些员工大部分集中于研发团队，为公司的创新和技术研发提供了核心能力。

其次，公司对每个部门的人才进行了评估，主要包括潜力评估和绩效评估。

潜力评估主要考察员工发展潜力、领导能力和团队合作等方面，并与公司的战略目标相匹配。

绩效评估主要考察员工在过去一年的工作表现，包括完成的任务数量、效率、质量等。

评估结果显示，一部分员工的潜力和绩效相对较高，具备晋升为主管或项目经理的潜力。

而一部分员工的潜力和绩效相对较低，需要进一步引导和培养。

再次，根据人才的评估结果，公司制定了一套有针对性的培养计划。

对于潜力较高的员工，公司加强了内部培训，提供了更多的机会让他们参与项目决策和团队管理，以提升他们的领导才能和创新能力。

对于潜力较低的员工，公司制定了个别培训计划，注重提高他们的技能和专业知识，通过培训机会的开放和导师支持的提供，帮助他们提升绩效，增强工作动力。

最后，公司对各个部门人才的流动情况进行了审查。

通过分析员工的流动记录和原因，了解各个部门的人才需求和流动风险。

并根据分析结果，公司采取了一系列措施，提前培养关键职位的备选人员，保证关键职位的平稳衔接，降低因人员流动带来的风险。

综上所述，人才盘点案例是一个全面了解和评估组织内部人才的过程。

通过对人才的背景、技能和能力等进行分析和评估，确定人才梯队和流动情况，为组织的管理和发展提供决策支持。

通过制定有针对性的培养计划和关注人才流动情况，帮助公司提升整体人才素质，实现战略目标的顺利实施。

人才盘点最佳实践（案例）-京东商城第一篇：人才盘点最佳实践(案例)-京东商城人才盘点最佳实践（案例）-京东商城行业数据显示，整个电商行业迅猛发展的同时，电商行业对专业人才的需求缺口高达400多万，2015年将超500万，由此带动的电商人才招聘行业也因此成为了一项热门生意。

然而在我国，电子商务还是近年来的新兴行业，而教育改革尚未跟上时代需求。

这就导致市场上从事电商工作的人很多，但专业的高端人才却极其紧缺。

在行业快速发展的背景下，继诚信和物流后，人才已经成为影响电商产业发展的瓶颈。

作为国内电商的代表——京东来说，在2010年，人员规模才5千人，而到了2013年，短短3年时间就扩张到3.2万人，到2015年的今天，规模已经突破8万人。

通过数字可以看到，电商对人才的需求是迅速、并且数量庞大的。

对走在国际征程的京东而言，最重要的是以京东的发展速度选拔、培养、成就具有“京东范儿”的京东人。

京东人——京东致胜的“法宝”自2013年开始，京东按其一贯“先人后企”的节奏部署了培养国际范儿京东人的人才战略：“战略前瞻性预测人才需求，内外兼修，引进人才与盘点、培养现有人才同时发力，为集团高速发展供给充足人才”。

京东人才观可总结为“一个中心，三个基本点”：以成长成就京东人为中心，通过重德重才选拔人、全心全意培养人、能上能下激励人三个标准实现中心目标。

为了使京东人才观更加深入人心，京东在员工内部推行易于理解，易于传播的人才观4S观，即：JD Style、JD Stage、JD Speed、JD Success。

简单的语言下让每位京东人了解到京东的大舞台向优秀的人开放，并且发展速度快速。

用开放式人才盘点，选拔京东内部高潜人才，并用京东速度培养高潜人才京东人才观4S的落地，催动着对京东内部优秀人才的挖掘，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式的人才盘点，首次的人才盘点旨在推动京东内部统一的管理语言，在全体管理者中形成挖掘和识别人才的标准，在全方位评价各级人才的同时，让高潜浮出水面。

人才盘点案例在现代社会，人才一直被誉为企业发展的核心竞争力。

然而，人才盘点却是一个极具挑战性的任务。

在这个案例中，我们将通过一个实际的案例来探讨人才盘点的重要性以及如何有效地进行人才盘点。

某公司是一家新兴的科技企业，他们在市场上的竞争力一直不错，但是在最近的发展中，他们开始感到人才短缺的困扰。

为了解决这一问题，公司决定进行一次人才盘点，以便更好地了解现有员工的情况，并为未来的招聘和培训提供依据。

首先，公司建立了一个完整的员工档案系统，包括员工的基本信息、工作经历、绩效评估等内容。

通过这个系统，公司能够清晰地了解每一位员工的情况，包括他们的能力、潜力和发展方向。

这为公司的人才管理工作提供了重要的参考依据。

其次，公司对员工进行了一次全面的能力评估。

通过各种测评工具和方法，公司对员工的专业能力、沟通能力、团队合作能力等方面进行了全面的评估。

这不仅帮助公司了解员工的实际能力，也为公司提供了招聘和培训的方向。

同时，公司还进行了一次员工需求调研。

通过问卷调查和个别访谈，公司了解了员工对于工作和发展的期望，以及他们在工作中所面临的问题和困扰。

这些信息为公司提供了重要的参考，帮助公司更好地满足员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度。

最后，公司对员工进行了一次潜力挖掘和培养计划。

通过对员工的潜力评估，公司确定了一批具有潜力的员工，并为他们制定了个性化的培养计划。

这些计划包括专业技能培训、领导力培养、团队合作训练等内容，旨在提高员工的综合能力和竞争力。

通过这次人才盘点，公司不仅更好地了解了员工的情况，也为未来的发展提供了重要的支持和保障。

同时，公司也发现了一些问题和短板，为公司的人才管理工作提出了新的挑战和机遇。

在实际的人才盘点中，公司需要全面、客观地了解员工的情况，发现他们的优势和不足，为他们提供个性化的发展支持和培训，以便更好地发挥他们的潜力和价值。

只有这样，公司才能真正建立起人才优势，为企业的可持续发展提供强大的动力和支持。

人才盘点最佳实践（案例）-周大福全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。

随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。

在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。

因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。

”根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

周大福素质模型框架随着层级的递增，领导力的比重会增大。

素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型以丰富的评价方式全方位盘点人才素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。

周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

周大福人才盘点路径图盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。

在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。

人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。

本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。

案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。

在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。

谷歌非常注重人才的招聘。

他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。

为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。

在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。

此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。

公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。

同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。

案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。

海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。

不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。

在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。

此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。

同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。

案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。

在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。

随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。

然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。

人才盘点实例标题：人才盘点实例在现代社会，人才是一个组织或企业最重要的资源之一。

盘点人才的能力和潜力对于组织的发展至关重要。

本文将通过介绍一个人才盘点的实例，来说明如何有效地评估和提升组织的人才水平。

在某ABC公司，人才盘点是他们每年一度的重要活动。

为了更好地了解员工的能力和潜力，公司采用了多种评估方法。

首先，他们组织了一系列的能力测试，包括技术能力、沟通能力和领导能力等。

通过这些测试，公司能够客观地评估每个员工在不同能力方面的表现。

除了能力测试，ABC公司还进行了360度评估。

他们要求员工的直接上级、同事和下属对其进行评估。

通过多方面的反馈，公司能够全面了解员工在工作中的表现和与他人的合作能力。

而在人才盘点的过程中，ABC公司也注重对员工的职业规划和发展进行评估。

他们与员工进行定期的职业规划会谈，了解员工的职业目标和发展需求。

通过这样的交流，公司能够为员工提供更好的发展机会，同时也能够更好地满足组织的人才需求。

通过这样的人才盘点活动，ABC公司发现了一些潜力股，他们在能力和潜力方面表现出色。

为了进一步提升这些员工的发展，公司为他们提供了专门的培训机会和晋升空间。

这些措施不仅激励了员工的积极性，也提升了整个组织的绩效。

总结起来，人才盘点是组织评估和提升人才能力的重要手段。

通过能力测试、360度评估和职业规划等方法，可以帮助组织全面了解员工的能力、潜力和发展需求。

在此基础上，为员工提供培训和晋升机会，将有助于提升组织的人才水平和绩效。

通过本文的实例，我们可以看到人才盘点的重要性以及评估和提升人才能力的有效方法。

希望更多的组织能够重视人才盘点，提升人才管理水平，实现组织和员工的共同发展。

1阿里为什么要盘点？第一次提到人才盘点还昰马老师提得,他说,我们公司越来越大了 ,资产昰桌子、椅子,每天盘一遍。

为什么我们不对人盘一遍？人也只昰集团得资产,所以每年要盘一下,就昰要看一看,到底人有没有增值？第二个,树挪死人挪活,要把人挪一挪,从集团得角度、从发展他们得角度,怎么把他们挪活？我觉得,正昰从這些理念得开始了阿里巴巴得人才盘点。

如果回忆起来可能让很多人震惊得应该昰2012年、 2013年那次变化,25个组织部得人在瞬间被挪位,而且25个昰跨所有集团得,昰有组织部得、有M4這一层,我们不往下走,组织部占了大多数。

我们得人才盘点完以后花了一天得時间讨论盘出来得明星、看好得人该怎么挪？对于集团来讲,哪些资源应该怎么挪,对于他来说昰增值得？然后我们就开始讨论,花了一天得時间就把25个人拿出来,盘到哪些位置都弄好,然后就把他们叫到办公室,马老师和彭蕾就跟他们开会说:我现在通知你们,你们在今天下午六点以后就被调动,调动得通知就昰比如说“谁谁谁去哪里”,没有任何讨论。

阿里为什么做盘点？1、从人才角度:看人才本身昰否增殖。

2、从组织角度:树挪死人挪活,通过人才来激活组织发展。

2阿里人才盘点得价值昰什么？我觉得,人才盘点有几个价值。

第一个,对于像互联网或者昰移动互联网行业得,它得变化非常快,所以人才盘点,其实从战略到结果之间很重要得昰组织保障,所以,人才盘点昰衔接了战略和结果之间得一个很重要得连接。

那么,人才盘点不仅仅只盘人,在整个内容里面有从战略层面,先谈战略,再谈遇到得挑战昰什么,然后才昰人得战略。

那么人得战略,我们有现有得人得盘点,也有一个未来为了提高人才升级准备做得动做,所以它昰一个组合拳。

在阿里,基本上在战略、预算和去年一年得总结全部结束之后明确了未来明年要做什么得時候开始做人才盘点,过去一般昰在开春,阿里巴巴如果没有上市,没有财年之前,基本上昰四月份,就昰第二个季度开始做,那么现在一般在六月份开始做。