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管理学（第五版）•目录：•第1篇概述•第1章管理者与管理工作•引例不知所“错”的张力•第1节管理的概念、作用和任务•第2节管理者的职责、技能及职业化•第3节管理的过程、特性和适用范围•第4节管理工作所面对的环境•案例分析•第2章管理决策•引例耐克公司的决策困境•第1节决策的含义与过程•第2节决策的要素与类型•第3节个体决策的基本方法•第4节群体决策的基本方法•案例分析•第2篇管理的基本职能•第3章计划•引例怎样制定年度销售计划•第1节计划工作的实质和意义•第2节计划工作的类型•第3节计划工作的程序•第4节商业模式规划与创新•第5节目标及目标制定•第6节计划方案的制定•第7节制定计划的技术方法•案例分析•第4章组织•引例凯迪公司的组织•第1节组织工作的基本内容和过程•第2节职务设计与人员配备•第3节部门划分与整合•第4节组织中的职权关系•第5节组织中的流程关系•第6节常见的组织结构形式•第7节组织运作中的主要问题•第8节组织变革•案例分析•第5章领导•引例选拔谁最合适•第1节领导的本质与内容•第2节领导的权力基础•第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论•第4节人性假设与激励•第5节信息沟通•第6节组织气氛与组织文化•案例分析•第6章控制•引例这工资还少吗•第1节控制的含义与作用•第2节管理控制的过程与要素•第3节管理控制的类型与方法•第4节管理控制的基本原则•案例分析•第3篇综合与前沿•第7章管理思想的演变•引例罗尔公司的新挑战•第1节古典管理思想•第2节行为管理思想•第3节定量管理思想•第4节系统和权变管理思想•第5节管理思想的新发展•案例分析•第8章事务型管理与变革型管理•引例郭士纳对IBM公司的改革•第1节管理者的作用•第2节管理者的两类使命•第3节学习型组织•案例分析•第9章创新管理•引例华为的创新•第1节创新的含义与类型•第2节创新过程分析•第3节典型的创新方法•第4节推动创新的主要管理职能•案例分析•第4篇应用•第10章自我测试•选择题•案例题•练习题参考答案•主要参考书目。
管理学原理与方法第5版第一篇总论第一章管理与管理学 3第一节一、人类活动的特点1目的性2依存性3知识性“管理与人类历史一样悠久”二、管理的必要性1资源短缺 2科技落后 3协调关系 4凝聚力 5信息网络三、管理的定义管理者为有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程;特征：1目的性2有效性3协调性本质 4过程性职能第二节一、管理职能1决策计划：制定目标、行动2组织：设计、授权3领导：指导、沟通、激励4控制：衡量、纠偏 5创新：与其他职能结合中表现关系：相互渗透,循环往复二、管理的二重属性：自然属性反映人与自然的关系；社会属性反映社会关系;变化：1科技进步、经营权和所有权分离2职工持股3政府宏观调控4消费者利益和生态环境保护第三节一、管理者的角色明茨伯格1人际角色：代表人、领导者、联络者2信息角色：监督者、发言人、传播人3决策角色：企业家、干扰排除者、资源分配者、谈判者二、管理者的技能卡茨1技术技能 2人际技能 3概念技能第四节一、对象：管理原理与方法二、方法 1归纳法 2试验法 3演绎法第二章管理思想的发展 36第一节一、中国传统思想二、要点1、宏观治国学财政赋税、人口、货币管理等2、微观治生学农副业、手工业、运输、建筑工程等一顺道二重人三人和四守信五利器六求实七对策八节俭九法治第二节一、西方早期1、斯密国富论1776英国,强调“分工”和“经济人”以及“看不见的手”的作用;2、巴贝奇英国提出“边际熟练”原则,以技艺水平、劳动强度作为报酬依据;3、欧文提出“在工厂生产中重视人的因素”;人事管理的创始人二、科学管理理论的产生和发展19世纪末20世纪初一泰罗: “科学管理之父”代表作：科学管理原理1911年主要观点1科学管理根本目的：提高工作效率2手段：用科学管理方法代替旧的经验方法 3核心问题：管理者与员工进行“精神革命”;提出五点管理制度：1科学操作方法,合理利用工时 2差别计件工资制度 3对工人进行科学选择和培训 4制定科学工艺规程 5管理和劳动分离;甘特：设计“甘特图” ;吉布雷斯及他的妻子的“动作研究”;二对“泰罗制”的评价1 将科学引进管理领域,创立科学管理方法 2. 提高生产效率 3. 管理职能与执行职能分离,管理理论的创立基础 4局限性：“经济人”假设,忽视员工感情态度三法约尔“组织管理理论”贡献：提出经营六职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能计划、组织、指挥、协调、控制十四项管理原则1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6个人服从整体7人员报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员稳定13主动性 14集体精神三韦伯：德国社会学家,组织体系和组织原则新理论第三节西方当代一、行为科学学派一来源：研究人类行为规律;“科学管理“把人看成“经济人”; 行为科学“社会人”二早期理论: 人群关系论梅奥与霍桑试验目的：找出工作条件对生产效率的影响,提高劳动生产率;过程：照明强度等工作条件的试验;结论：1员工是社会人2士气是提高生产率关键 3存在“非正式组织” 4采用新型领导方法;三“行为科学”主要理论1、需求层次理论马斯洛观点 1 只有未满足的需要能够影响行为 2 需要有层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现：A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点：缺乏客观实际性2、双因素理论赫茨伯格传统观点：满意—不满意新观点：满意—没有满意；没有不满意—不满意;激励因素：工作性质和内容;满足有激励作用;包括：成就感、受重视、提升、工作性质、个人发展、职责;保健因素：工作环境或工作关系;没有激励作用;包括：政策与行政管理、监督、上级、同事关系、工作安全、个人生活、工作条件等;需要层次理论与双因素理论关系：相似,高需要层次即激励因素；低层次需要相当于保健因素3、1X理论和Y理论麦戈雷格X理论：人性是坏的,一般人好逸恶劳,逃避工作,必须用强制、惩罚进行威胁;Y理论：人是积极的,通常愿意承担责任,热衷于发挥自己的才能和创造性;结论：麦戈雷格认为Y理论比X理论更有效,建议让员工参于决策,提供挑战性工作;2超Y理论乔伊洛尔斯观点：管理方式由工作性质、成员素质等决定;不同的人要求不同;4、Z理论威廉大内内容：1 长期雇佣 2职工参与 3个人责任 4关系融洽 5全面培训 6稳步提拔 7 控制含蓄,检测正规二、管理科学学派一特点1以经济效果作为评价标准 2、标准定量化,借助数学模型描述事物及发展规律 3依靠计算机进行管理 4使用先进理论和管理方法主导思想：数理方法及管理手段使生产力得到最合理的组织, 获得最佳经济效益二数学模型1按作用分：描述性模型和指示性模型 2按变量种类分：确定性模型和随机性模型三系统管理理论的应用：把管理对象是整体;既有系统内关系,又有与外部环境关系;系统6要素：人、物质、财、任务、信息、设备;子系统：如技术子系统、财务子系统等三、决策理论学派以统计学和行为科学为基础;主要观点：1管理就是决策 2程序决策和非程序决策四、对现代管理理论的思考五、新经济时代管理思想变革特征：信息化、网络化、知识化、全球化一管理思想创新 1传统时代：资源短缺收益递减 2 新经济时代：知识和投资收益递增规律二管理原则创新：前四代管理思想基本原则：1劳动分工、自身利益斯密2按分工付酬巴贝奇3体脑分离泰罗4所有权管理权分离泰罗、韦伯5只有一个上司法约尔6自动化;新经济时代管理原则1对等知识联网2集成过程 3对话式工作4人类时间与计时 5虚拟企业动态团队三经营目标创新1以可持续发展代替利润最大化2以公司价值代替市场份额四经营战略创新传统竞争战略：“零和博弈”; 信息时代竞争战略：竞争与合作并存“双赢原则”五生产系统创新：ERP 企业资源计划六企业组织创新1结构扁平 2学习型组织3规模经济传统改变 4虚拟公司代替传统实体企业第四节一、中国现代管理思想形成背景二、社会主义经济管理体制改革“五转化”：一国内向国际二科学向信息三首长向人性四政府向民营五封闭向虚拟第三章管理的基本原理 117第一节一、特征1客观 2概括 3稳定 4系统二、意义1提高管理科学性 2掌握管理规律 3迅速解决问题第二节系统原理一、概念：由若干相互联系相互作用的部分要素组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体二、特征1集合性2层次性3相关性三、要点1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理第三节人本原理以人为中心的管理思想;20世纪末管理理论的主要特点;观点：一、职工主体二、管理关键是职工参与三、管理核心是使人性得到完美发展;四、管理是为人服务;人本管理核心：尊重人、依靠人、发展人、为了人第四节责任原理在分工基础上明确个人和部门相应的责任一、明确个人职责挖掘潜能：1职责界限清楚2职责包括横向联系内容3职责落实到人二、职位设计和权限委任合理：完全负责三因素：1权限必要条件2利益前提3能力核心;职任、权利、利益、能力的“等边三角形”三、奖惩分明公正及时第五节效益原理实质：效益是管理永恒主题;一、效益的概念既联系又区别;效果：投入经过转换而产出的成果包括有效益和无效益效率：单位时间内所取得的效果数量;效益：有效产出与投入之间的比例管理,包括社会效益和经济效益;二、效益的评价不同的主体、不同角度、不同的评价和标准配合运用;三、效益的追求1直接形态是经济效益 2 多因素影响,管理思想正确与否最重要3局部同全局效益协调一致 4追求长期稳定高效益 5建立正确的管理效益观第四章管理道德与社会责任 141第一节企业为什么需要伦理道德不只因为现代企业运行面临诸多伦理困境与道德风险,更不是因为伦理道德作为有效工具可以帮助企业更好达到目的,根本在于伦理道德是现代企业的核心价值构件,具有特殊管理意义和文明意义;一、道德的文化意义及其管理学诠释1企业不仅是经济实体,更是伦理实体 2伦理要义就是个人作为“组织人”或企业成员而行动3伦理真谛是个人单一性与共同体普遍性统一;二、道德与经济运行一理想类型论韦伯：资本主义成功最大秘密在于其独特的伦理：新教伦理天职、蒙恩、节俭二文化矛盾论贝尔：文化矛盾核心是经济动力与宗教动力或道德动力的分离与背离三最强动力、最好动力论科斯洛夫斯基最强的动力：谋利或经济活动；最好的动力：道德行为四竞争力论特纳等：国家竞争力在于创造财富的价值体系;企业伦理管理道德不是“价值附加”,而是企业品质与管理素质内在构成,具有重要管理学意义;三、道德的管理学意义一经济活动的意义,对终极意义的追求构成企业及其产品的价值观二企业组织三人文力与企业精神第二节道德观一、功利主义道德观：为大多数人带来最大利益的行为是善的;二、权利至上道德观：尊重保护个人权利的行为是善的; 三、公平公正道德观：按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的;四、社会契约道德观：符合能接受的社会契约所进行的管理行为是善的;五、推己及人道德观儒家道德观;核心：“仁”己所不欲,勿施于人；恭宽信敏惠,仁义礼智信第三节一、合乎道德管理的七个特征：1道德规范是手段,更是责任2从组织自身和社会角度看问题3尊重利益相关者利益4人是手段,更是目的5超越法律要求 6自律7组织价值观是行为导向;二、影响道德管理的因素: 1道德发展阶段1前惯例；2惯例；3原则；2个人特性价值观包括道德观、自信心、自控力3组织结构4组织文化 5问题强度第四节改善道德行为的途径1挑选高素质员工 2建立道德守则和决策规则 3道德领导 4 设定工作目标5 道德教育 6 对绩效进行全面评价 7独立社会审计 8 正式保护机制第五节企业社会责任是企业追求社会长远目标的义务,超越法律与经济要求,是企业资源行为;一、企业与现代社会一是现代社会的产物二两种社会责任观点：1. 传统经济学观点：为股东实现利润最大化 2. 社会经济学观点：除了对股东负责,还要对社会负责,企业不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利二、企业的价值观一含义：价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度的系统观点;是评价人或组织行为善恶的标准和原则;二发展阶段 1工业化初期股东利益最大；2工业化中期企业利润最大化,兼顾员工利益；3工业化后期相关利益者价值最大化；4后工业化时期增进社会利益三．社会责任体现1办好企业2行为符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护环境第五章管理的基本方法170第一节管理的方法论一、管理方法的重要性：为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式;二、管理哲学：世界观方法论规律的科学;包括：1辨证法 2方法论3管理文化4科学价值观三、方法分类1管理的法律方法2行政方法 3经济方法 4教育方法 5技术方法;第二节法律方法一、内容：通过法律、法令、条例和司法仲裁工作,调整社会经济活动和企业关系;实质：体现全体人民意志,维护其根本利益;二、特点与作用: 严肃性、规范性、强制性;三、运用：1双重性促进、阻碍2综合性第三节行政方法一、内容：依靠行政权威,运用命令、规定、指示、条例等行政手段按行政系统和层次管理;实质：通过行政职务和职位行管理;特别强调职责、职权、职位而并非个人能力或特权;二、特点1权威性2强制性3垂直性4具体性5无偿性作用1统一目标,统一意志 2实施其他方法的必要手段 3强化管理作用,发挥管理职能;4便于处理特殊问题三、运用1本质是服务 2效果为领导者水平所制约3信息至关重要4较强约束力第四节经济方法一、内容与实质：根据经济规律,运用经济手段,调节不同主体之间关系,获得较高经济效益和社会效益;1价格2税收3信贷4利润 5工资6奖金与罚款;二、特点 1利益性2关联性3灵活性4平等性三、应用1注重经济方法和教育方法的结合 2注重经济方法的综合运用和不断完善第五节教育方法一、实质和任务：按照一定目的、对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动;任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质;二、目的：提高人的素质;内容：1人生观道德观2爱国主义集体主义 3民主、法治、纪律4科学文化 5组织文化建设三、运用应少采用被动的讲授教育,而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法;第六节技术方法一、内容：提高管理效率;包括信息、决策、计划、组织、控制技术;实质：把技术融进管理,辅助管理;二、特点：1客观性2规律性3精确性4动态性;作用：1信息技术提高获取信息速度和质量 2决策技术提高决策速度和质量3计划、组织和控制技术提高有关职能的执行效率;三、运用1不是万能的;2不能只依靠技术方法3了解技术的价值和局限,技术专家参与;第二篇决策第六章管理决策 203第一节决策是管理的本质,各项职能都离不开决策一、定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1主体是管理者 2本质是一个过程 3目的是解决问题或利用机会二、原则1遵循满意原则,而不是最优原则;1获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息,据此控制所有可能的方案3准确预期每个方案结果 2现实中上述条件往往难以满足三、依据： 1 信息信息的数量和质量直接影响决策水平 2成本——收益分析直接影响决策结果第二节一、决策类型一长期决策投资和短期决策物资储备、生产中资源配置二战略决策、战术决策与业务决策三集体决策与个人决策四初始决策和追踪决策：初始决策是零起点决策；追踪决策是非零点决策五程序化决策与非程序化决策六1确定型决策每个方案只有一个确定的结果；2风险型决策“随机决策”;结果有多种,每种结果发生的概率已知;3不确定型决策决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何二、决策特点1目的性 2可行性 3选择性 4满意性 5过程性 6动态性第三节决策理论一、古典决策理论：又称“规范决策理论”基于“经济人”的假设提出,盛行50年代以前;观点：从经济角度看决策问题,决策目的在于获取最大经济利益; 主要内容：1全面掌握信息2充分了解备选方案 3自上而下执行命令的组织体系4目的是获取最大经济利益; 假设：决策者是“完全理性的”;局限：古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动二、行为决策理论西蒙提出“有限理性”、“满意原则”：影响决策者不仅有经济因素,还有个人行为表现：主要内容1有限理性 2直觉多于逻辑3时间资源限制不能全部了解信息4风险态度5用满意代替最优三、当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程第四节一、决策过程：1识别问题2确定目标 3拟定方案 4评估分析方案 5选择方案 6实施方案 7评价效果二、影响因素一环境二过去的决策三对风险的态度四伦理五组织文化六时间 1、时间敏感型决策2、知识敏感型决策第五节决策方法一、集体决策方法一头脑风暴法奥斯本二名义小组技术三德尔菲技术兰德公司二、有关活动方向的决策方法一经营单位组合分析法：“波斯顿矩阵”BCG矩阵：横轴代表市场份额；纵轴表示市场增长;1现金：低增长,高份额；2吉星：高增长,高份额；3问号：高增长,低份额；4瘦狗：低增长,低份额二政策指导矩阵兰壳牌公司三、有关活动方案的决策方法一确定决策：1线性规划 2量本利分析二风险决策：决策树法三不确定决策1小中取大法 2大中取小法 3最小最大后悔值法第七章计划与计划工作233第一节一、计划的概念： 1有关未来活动的文件名安排动 2 “5W1H”：what、why、who、where、when、how 二、计划与决策的关系既相互区别又相互联系决策：关于组织活动方向、内容、形式的选择；计划：对组织内部一定时期任务的具体安排1决策是计划的前提,计划是决策在时间和空间的逻辑延续；2实际工作中计划和决策相互渗透,相互交织三、计划的性质一为实现组织目标服务,二管理基础三具有普遍性和秩序性四追求效率第二节类型一、长期计划和短期计划二、业务计划、财务计划、人事计划职能空间分类三、战略性计划、战术性计划四、具体性计划、指导性计划五、程序性和非程序性计划孔茨韦里克：抽象—具体体系1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案规划8预算第三节编制过程1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效确定计划前提条件 5拟定选择可行性 6制定主要计划 7制定派生计划 8制定预算第八章计划的实施 251第一节目标管理一、基本思想1将任务转化为目标2目标管理是一种程序,共同制订目标,确定彼此责任;3分目标是总目标的要求4分目标是自我指挥自我控制的依据5是考核和奖惩的依据二、目标的性质及特征1层次性顶层：组织使命陈述;第二层：组织任务体系;基层：分公司、部门和个人目标2网络性3多样性4可考核性5可接受性 6挑战性7反馈性三、过程1制订目标 2明确组织的作用 3执行目标 4成果评价5实行奖惩 6制订新目标并开始新的目标管理循环;第二节滚动计划法一、基本思想：根据计划执行情况和环境变化情况定期修订未来计划,逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来;作用：滚动计划法可以避免环境不确定性带来的不良后果 ;二、滚动计划法的评价优点1计划更实际2长期、中期与短期计划相互衔接3加强了计划的弹性第三节网络计划技术一、网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业,根据顺序进行排列,通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制,用最小人力物力财力,最高速度完成工作;二、网络图三个要素：工序、事项、路线三、评价1整个工程各项目的时间顺序和相互关系清晰表明,指出完成任务的关键路线2、对工程时间进度与资源利用实施优化3、事先评价达到目标可能性4便于组织控制5易于操作,适于各行各业各种任务;第四节企业资源计划ERP1990年代初提出;建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台;一、1960年代开环的物料需求计划MRP 二、1970年代闭环的物料需求计划MRP三、1980年代制造资源计划MPR11四、1990年代企业资源计划ERP 从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：1是一套企业管理系统体系标准,实质：面向供应链的管理思想;2 是综合应用了客户机、关系数据库结构、图形用户界面、第四代语言,以整体资源的管理思想为灵魂的软件产品;3 整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统一ERP与企业资源：ERP系统的管理对象是人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等;通过ERP的使用,使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单,最大限度发挥资源作用;二ERP与MRP、MRP II 比较: 1资源管理差别：MRPII侧重对企业内部人、财、物的管理;ERP扩展范围 2生产管理差别：ERP支持和管理混合型制造环境,满足多角化经营需求 3管理功能差别：增加支持整个供应链物料流通体系中供、产、需各环节之间运输和仓库管理 4事务处理控制差别: MRPII时效性差,ERP系统支持在线处理系统,售后服务 5跨国经营处理的差别：ERP应用完整组织架构,支持跨国地区应用需求;6 计算机信息处理差别;使用更加广泛;第五节业务流程再造BPR 一、概念：BPR七原则1围绕结果而不是任务进行组织2让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去;4地理上分散的资源按照集中在一起的情况处理5将并行活动联系起来而不是将任务完成 6在工作被完成的地方进行决策,将控制融入流程中 7在信息源及时掌握信息二、过程一观念再造二流程再造三组织再造四试点切换五远景目标第三篇组织第九章组织设计 283第一节概述一、组织设计的实质：对管理人员管理活动进行横向和纵向的分工一个人活动与集体活动：组织结构与活动内容复杂和参与人员的关系二“管理层次”与“管理幅度”成反比关系,决定结构形态1扁平结构：规模已定,幅度大,层次少;优点：信息快,失真小;缺点：1主管不能充分了解下属2主管信息太多,不利于及时利用2 锥形结构：幅度小,层次多; 优点与局限性与“扁平结构”相反三影响管理幅度的因素1管理者和被管理者的工作能力 2工作内容和性质1主管所处管理层次2下属工作相似性3计划完善程度4非管理事务 3工作条件1助手配备2信息手段3工作地点相近性 4工作环境四组织设计任务：1组织结构图 2 职务说明书设计三步骤1职务设计分析 2部门划分3结构形成二、组织设计的原则一因事设职和因人设职相结合二权责对等三命令统一：“一个上司”第二节影响因素一、经营环境的影响：“任务环境”顾客、政府、供货商、竞争者“一般环境”政治、经济、社会、文化、技术、自然;“不确定性”是外部环境的主要特点；不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”;影响：1职务和部门设计 2各部门关系 3组织结构总体特征二、经营战略的影响1、保守型战略：环境稳定,需求增长变化不大;组织设计规范化;特点：严格分工2集权控制3规范化规章和程序4成本和效。
