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华润微电子5C价值型财务管理探讨作者：邬成忠来源：《财会学习》2016年第23期摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。
本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。
关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在 5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。
公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。
公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。
回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。
回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。
（一）资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。
企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。
总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。
（二）现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。
2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added 肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
华润集团的财务风险管控冇效控制集团整体财务风险，是华润健廉稳定发展的重要保证。
资木结构是衡量企业财务风险大小的主要依器；现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因；而资金筹集和资源配置乂是企业最重要两项财务活动。
”资本结构、经营性现金流.现金流管理、资金筹集、资源配登”的五步组合, 涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到金业财务活动等多方面W素，同时文形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架。
一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具冇杠杆效应，这是基本的财务常识。
然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。
因此，负债率过高往往意味着更高的财务风脸。
如果金业的资产负债率氏期居高不2同时企业乂不具备良好的盈利能力, 在…般情况卜-,往往是被认定为极冇可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业口身发展所处的阶段。
由于负债所具的财务杠杆效应, 优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构, 以实现企业价值的最人化。
即在投入资本回报率（ROIC）下降时，6动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险,而在投入资木回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从帀提高股东资金回报率（ROE）。
华润集团根据儿个多元化标杆企业的平均水平，结合冃前所处的发展阶段, 将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。
负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平0 1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。
一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠6身能力稳步发展，避免不切实际的有目扩张。
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。
对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。
然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。
因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。
【新华并购圈·观察】华润宋林：产融结合是最理想的生意模式并购重组已成为华润集团发展的常态，近十年内，华润已经完成3000-4000亿元的投资，其中大部分资金都用在并购上。
“并购容易整合难。
”华润集团董事长宋林在接受21世纪经济报道采访时感叹。
“这个历程很痛苦”。
他称并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，对方愿意向你出售股权就可以买了，但难点是整合，整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。
而这些问题并不影响华润止步于并购，相反通过持续并购使华润发展成为一个由多种实业组成的多元化企业。
对于后续发展，宋林认为产融结合是最理想的生意模式，企业许多内部资源通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。
华润式主动收购《21世纪》：华润集团发展与强大历程伴随持续的并购整合，华润的收购整合思路是什么？宋林：我们的观点是企业做大容易，做强不容易。
做强的关键在于并购及资产整合，其中难点就在于整合。
华润目前总资产9000多亿，按照负债率60%算的话，也就是说，十年内，已经完成3000-4000亿元的投资了，大部分资金都用在并购上。
并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了。
难点是整合。
整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。
如果涉及多元化的标的企业，就需要清理资产。
就像你买了一大堆菜似的，你得慢慢挑拣，把一些烂菜叶子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包装。
所以华润需要对收购资产不断进行战略整合，生意模式整合，组织架构的整合，团队的整合，企业文化的整合。
华润的路数就是先进行战略重新定位。
比如收购一个啤酒厂，要确定收购啤酒厂的目的是什么，不能为收购而收，增加工厂数量是没意义的。
关键是收购了后以之为依托，可以向周围哪些市场进行渗透；或者收购后可以在一定市场范围内消灭竞争者；或者在自己拥有产品技术的基础上，整合收购标的公司品牌等。
华润5C体系2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGenera tion)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
中国和全球经济增长放缓，只要增长放缓，公司的价值就降低了。
公司的价值实际主要是和增长和资本成本相关。
一个是未来的增长，一个是资本成本。
价值管理的最大益处就是让大家看清楚什么是价值、真正理解价值。
所以从这个角度来看，5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造。
《华润》：5C的5个方面有内在逻辑联系吗？魏斌：5C的核心是价值。
价值管理有几个关键点，首先要考虑资金来源和资金成本，如果赚的钱不能cover成本，不能叫价值创造，所以就有了资本结构。
有了资金以后一定要创造价值，唯有现金盈利，价值创造才能实现，所以第二个环节叫现金创造。
现金创造是一个持续的过程，对持续性的现金流进行管理，一种是派息回报股东，一种是股东做资金归集。
解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导:财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGeneration)、现金管理(CashManagement)、资金筹集(CapitalRaising)及资产配置(CapitalAllocation)为核心的价值型财务管理体系(简称“5C体系”)。
2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力:价值创造 5C风暴:经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
记者:魏总，华润5C体系的关健词是什么,通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗, 魏斌:什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。
最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它valueadded肯定不能算大。
什么叫公司价值,价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。
2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。
今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加;第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。
中国和全球经济增长放缓，只要增长放缓，公司的价值就降低了。
公司的价值实际主要是和增长和资本成本相关。
一个是未来的增长，一个是资本成本。
价值管理的最大益处就是让大家看清楚什么是价值、真正理解价值。
所以从这个角度来看，5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造。
记者:5C的5个方面有内在逻辑联系吗, 魏斌:5C的核心是价值。
价值管理有几个关键点，首先要考虑资金来源和资金成本，如果赚的钱不能cover成本，不能叫价值创造，所以就有了资本结构。
有了资金以后一定要创造价值，唯有现金盈利，价值创造才能实现，所以第二个环节叫现金创造。
现金创造是一个持续的过程，对持续性的现金流进行管理，一种是派息回报股东，一种是股东做资金归集。
公司价值来自于增长，为了增长要进行资金筹集，当然包括再融资在内。
最后筹资以后要考虑最有效的利用，去进行资产配置，去创造价值。
所以5C的5个方面环环相扣，涵盖了公司价值各项要素。
右边资本结构是现金的来源和成本;左边资产配置是股东债权人的投入和组合;中间就是创造价值。
从资产负债表右边到左边，伴随现金的流动，整个价值评估和价值增加的要素，增长、现金流、贴现率、股东投入都有了。
记者:5C及其体现的价值创造理念并非仅仅适用于财务人员吧, 魏斌:价值创造不仅与财务相关，更多的是与业务相关。
价值是未来现金流，未来现金流是跟业务相关的，价值管理是财务和业务的交集，这样经理人就有了沟通的语言。
既然是经理人语言，即使不是财务专业人士，只要是有商业意识和价值理念的经理人，都能理解。
经理人通过5C能进一步增强对公司价值的理解。
能不能创造足够的现金，资本结构是否合理，成本是否适当，资产是否合理配置，经理人按此逻辑进行思考的话就能看得更清晰，在生意上会增强商业判断的能力。
经理人命题:你的WACC 是多少, 资本结构是价值型财务管理体系的逻辑起点。
资本结构管理作为公司的一种主动行为，其目的是寻求并实现使公司价值最大化的最优资本结构。
公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。
记者:5C的体系中，第一个模块是资本结构，其核心指标是什么, 魏斌:资本结构，讲的是资金来源和成本的问题。
公司的资产负债表是动态的，股东和债权人的钱，不同的组合风险不一样，成本是不一样的。
理论上来讲，股东要求的成本更高，债权人相对成本固定，当然股东投得越少，债权人风险越大，要求的回报也就是利息也就越高。
资本结构真正关注的是WACC(加权平均资本成本)。
我们首先研究最佳资本结构，然后研究股东要求的回报。
我们现在要定期公布华润集团主要行业的加权平均资本成本，这样，在经理人进行相关决策判断的时候，可以用WACC作为贴现率的底线。
记者:在资本结构里面，还有一个独立公司与非独立公司之区分, 魏斌:独立公司与非独立公司的概念是华润的创造，传统的财务理论中没有。
什么概念呢,资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司;而资本结构非独立公司附属于前者，是没有独立财务决策权的公司。
我们在进行集团公司管理的时候，不能千篇一律按一个资本结构独立的公司去看，比如集团公司下属企业就属于资本结构非独立的公司，它的资本结构是附属于股东的，怎么安排股本和债务的比例主要是看怎么让税负最低，而不需要看负债多少，因为它的资本结构是股东决定的。
所以如果我们一刀切地使用ROE(净资产收益率)考核回报也是个误导。
ROE包含了经营获利能力和财务能力，我们对资本结构非独立的公司一定要看ROIC(资本回报率)。
ROIC的好处就是剔除了资本结构的影响，它不考虑杠杆，就看你投入资本是多少，赚了多少，用的是息税前收益。
当然华润要求更严一点，不光是息税前收益，还剔除掉一次性收益，剔除掉少数股权投资带来的收益，因为这个不是可持续的或者不是你控股经营来的。
华润过去使用的6S的核心理念是经营利润，这也是华润创造的概念。
经营利润中有三个剔除:一个是剔除资本结构的影响，二是剔除特殊收益的影响，三是剔除小股权收益的影响。
我个人觉得“经营利润”迄今为止仍是6S中最大的亮点之一。
现金创造:自由现金流为王现金创造及其产生的自由现金流是公司价值之源，公司的价值是其预期产生的自由现金流量按资本成本折现的净现值。
自由现金流量考虑了经常性资本支出因素，反映了公司持续的现金创造能力，是公司价值评估的基本依据。
记者:那我们说说价值型财务管理的第二个模块，“现金创造”这个概念。
魏斌:创造现金是公司价值的本源。
估值是怎么估的，一个是贴现率，另外就是每年创造的现金。
现金不是利润，也不只是经营性现金流。
华润用自由现金流衡量现金创造能力，这也是一个创新性的突破。
自由现金流和一般的现金流有什么区别呢,这里有几个概念，第一，我们会考虑把现金的创造分为两大块，盈利性现金创造与营运性现金创造。
所谓盈利性现金创造，来自于利润表，指的是税后的经营利润，即盈利，如果不创造利润就不可能有现金创造的保障，至少不可能持续创造现金，但是盈利未必都能转换成现金;营运性现金创造讲的就是资产负债表，但很多时候我们只看利润表，不看资产负债表。
举个简单的例子，为什么零售行业估值高呢,从根本上说不是零售行业利润赚得多，根本原因是占用别人的现金多，占用股东的钱少。
所以行业估值不一样，很大程度是由于资产负债表不一样，而不是利润表的原因。
所以看公司不能只看利润，还要看它的商业模式是否是创造现金的公司。
记者:那你们重点看的是营运性现金创造, 魏斌:我们都要看，首先是盈利能力，但是很多盈利不能马上转换成现金，全都被营运资本需求吃掉了，就是有利润没现金。
所以你看很多上市公司的利润有时是经过会计调整而“包装”过的，但是现金是“包装”不了的。
另外，很多利润是一次性的，比如地产公司的评估增值就没有现金。
记者:经常性资本支出是“刚需”，主要是作为固定投资吗, 魏斌:关注现金创造，我们还不能漏了经常性的资本支出。
过去没有这个概念，因为前面讲的只是经营性现金流，经营性现金流考虑盈利、营运资本需求，但是通常不会关注经常性资本支出。
公司只要正常经营，小修小补，正常维修开支必不可少，这是刚性的，即使你不扩张，此种资本支出也要消耗，所以要减掉。
这是很重要的概念，如果并购一家公司，这家公司设备厂房很旧的话，你要给它折让，因为要维持正常运行，还需要额外投入进行更新改造。
但我们往往会忽视这些潜在的经常性资本支出，会计上为什么要将计提折旧费留存起来，从本源上来说就是为了资产的维护或者重置。
GE金句:现金属于公司总部现金管理通过对公司现金流入、留存和流出等现金周期环节进行全流程管理，在保障资金安全和流动的基础上，将多余现金配置到其他高回报的资产类别，提高企业资金利用效率，减少对外部融资的需求，降低财务成本，从而实现价值创造。
记者:如何理解价值管理的第三个模块现金管理, 魏斌:企业经营和现金创造是一个持续的过程，所以现金流是一个累积的过程。
在此过程中，有的时候需要积攒现金，为了去做更大的扩张;有的时候要讲现金归集增效，有时候要在适当时机派给股东。
现金管理最核心的概念是现金属于股东，不属于业务单元。
业务单元更多的是关注利润表、关注经营利润。
现金并不是越多越好的，至少多余的现金可以归还银行贷款或减低股东投入。
提高资源利用效率，增加的价值就更多了。
现金必须是总部进行统一调配，GE有句话:cashbelongstothecompany，就是说现金是属于GE总部的，与我们的理念完全一致。
管理现金就是管理经营成果，分配现金是价值的分配，现金最终是属于股东的，最终的派息是分给股东的。
记者:业务单元把现金都归到集团或是母公司的账户, 魏斌:这是华润的一大特点，资金统一管理。
资本结构非独立公司的现金全部归集上来，资本结构独立公司之间也可以做一些互贷。
经理人可能认为现金越多越好，但从管理现金来讲，现金是低回报资产，维持一个最佳现金持有量对公司价值而言反而是更好的。
记者:经历了金融危机，企业的现金余额在扩大，华润对资金也有饥渴症吗,魏斌:实际上过去几十年来全球的制造业，现金的余额将近翻了一倍。
有几个原因:第一是外部融资环境的不确定性增加。
所有的公司，现金有预防性需求、投机性需求及交易性需求。
现在预防性需求越来越大。
市场这么波动，宁可高息存款也不还银行，还了借不回来怎么办,当然还有企业自身现金流的不确定性也在增加，这就是预防性需求。
第二个原因，全球范围内的营运资本管理加强。
所以现金作为营运资本的占用已在减少。
像日本的那种实时制、零库存，类似管理减低营运资本需求等等。
第三个原因，就是公司研发等有关投入增加，要储备现金以备随时支付。
