价值型财务管理体系建设

华润微电子5C价值型财务管理探讨作者：邬成忠来源：《财会学习》2016年第23期摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。

本文从华润集团5C 价值型管理体系出发，结合华润微电子行业和企业特点，对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议，进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。

关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在 5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。

公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。

公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。

回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。

回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。

（一）资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。

企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。

总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。

（二）现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。

86公司财务.2013/02CO MPANY FINANCE 公司财务.特别聚焦构建价值创造型财务管理体系三大要领企业要把过去电算化条件下的信息变为实时在线信息、联结价值链的整合信息、多向渠道的“批发”信息自2007年1月新的会计准则实施后，国有企业财务管理体系的法律化、制度化已与国际接轨，会计信息的真实性和客观性有了重大突破。

但受制于体制机制方面的原因，目前国有企业的现代财务管理意识和意愿尚未达到应有的高度，在预算管理体系、财务管理流程以及科学的财务考核制度等方面，还缺乏系统化的财务管理体制，信息化程度也比较低。

为此，有必要从根本上追求财务管理制度的创新，近几年兴起的价值创造型财务管理制度就是一个不错的选择。

确立市场化的财务管理意识选择更适合现代企业的价值创造型财务管理制度，对于实现国有企业整体发展战略具有积极的推动意义。

受传统计划经济下国家预算管理的影响，国有企业的财务管理以往基本上由国家财政体制控制，只重视执行国家的法律法规和财务政策，而忽略了自主性的财务管理制度安排。

随着社会主义市场经济发展，国有企业成为独立的市场化的主体，实现自主经营和企业自身的发展战略，这就要依据相关的财务政策和法律法规，建立独立的、科学的财务管理和运作体系。

要建立财务统一管理体制，强化资金控制，实现资金的有效运转，提高企业的整体信用和筹资能力；要在会计核算、财务控制、资金管理等方面建立健全内部控制体系。

而在这个过程中，关键在于牢牢树立自主的财务管理意识：一是要树立“成本——效益”的观念，并兼顾社会责任的理念；二是要建立风险与利益均衡的观念；善于对风险进行识别、评估和控制，从而对各种风险的发生加以防范，使其损失降到最低；三是要树立人力资本观念；提升人力资本、知识资本在企业资本构成中的比例，将员工的收入和企业的赢利紧密联系起来，促进财务管理的纵深发展。

建立贯穿全过程的系统化财务管理体制从国有企业财务管理的实践分析，目前最主要的问题是，过于注重事后审计监督，且大多基于年终考核而进行的，缺乏事前的预算管理和事中的过程控制。

引言党的十五届四中全会明确提出国有企业必须建立现代企业制度，加强和改善企业管理。

提高国企的科学管理水平就是要实施财务管理，而不少企业管理的薄弱环节正是财务管理。

只有通过建立、健全和强化企业的成本管理、资金管理及财务分析，引进国外财务管理中先进的、适合我国国情的操作方法,制定企业长远发展规划，进行年度预算，才能建设由中国特色的现代企业体系。

企业财务管理体系是企业管理体系中重要的组成部分,是企业在一定的战略目标指导下,对于企业的经营活动和投、融资活动实施有计划、协调运作的各项财务管理活动，通过有明确职责、适当的风险控制机制来贯彻落实的价值化管理体系；它包括为制定、实施、实现、评审和保持财务管理方针所需的组织机构、规划活动、机构职责、惯例、程序、过程和资源等;其目的在于帮助企业实现自身设定的财务表现水平，并不断地改进财务行为，不断达到更新更佳的境界，从而促进财务管理水平的提高。

本文将以企业现代财务管理体系的原则及要素为切入点着重分析财务管理体系的建构模式，探索建构现代财务管理体系的新途径和方式。

一、企业财务管理的构建原则与基础分析改革开放后，我国的社会主义市场经济得到了迅速的发展,财务管理成为企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。

财务管理直接关系到企业的生存与发展，从这个意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键.在这里，本文将分析企业财务管理体系的构成原则及要素。

（一）企业财务管理体系是市场竞争的基础（1）企业财务管理体系的必要性从当前的情况来看,我国企业财务管理的弱点主要是体系不健全，绝大多数企业仍在沿用传统的方式方法，以记账、算账、报账为主，甚至财务报表说明都不够真实和准确,不能跟上和适应市场经济的发展和要求.由于企业财务管理体系的不健全,不能给决策层提供科学、真实、准确、及时地反映企业财务的现实状况及未来发展趋势,致使一些企业由辉煌到倒闭。

但是有些企业的破产纯粹是忽视了财务管理体系和其财务管理体系未起到相应作用而造成的。

解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道解读华润价值型财务管理体系的“5C”之道2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导:财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(CapitalStructure)、现金创造(CashGeneration)、现金管理(CashManagement)、资金筹集(CapitalRaising)及资产配置(CapitalAllocation)为核心的价值型财务管理体系(简称“5C体系”)。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力:价值创造 5C风暴:经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

记者:魏总，华润5C体系的关健词是什么,通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗, 魏斌:什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它valueadded肯定不能算大。

什么叫公司价值,价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加;第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。

2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。

2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力：价值创造5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，它可以回答这个问题吗？魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。

最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。

什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。

如何构建价值创造型财务管理模式摘要：基于构建价值创造型财务管理模式，主要针对四种方法进行详细分析，其内容有：增加对财务管理的认识、建立内部财务管理体系、确保财务与其他业务管理构建联系、有效控制企业资金。

通过四种方法的实施，能够确保价值型财务管理工作的实行，更好促进企业发展，在有效的财务管控中，推动企业进步，增加市场占有率，为进一步扩大发展规模创造条件。

关键词：价值创造型；财务管理；企业财务企业的财务管理工作，是企业管理中的一项基础工作，能够保证企业发展。

制定科学有效的财务管理手段，能够推动企业平稳发展。

财务管理的实施，能够保证财务的整体安全稳定，并经过不断实践与改进，发现价值创造型的财务管理模式，能有效提高财务管理效果，为高效运行管理工作奠定基础[1]。

在社会经济的不断发展中，我国企业面对多项挑战，如经济增速趋于缓慢、出口形势在短时间内得不到好转，产能问题严重等。

另一方面，因为计算机技术与互联网大数据的加入，严重影响了传统企业的管控模式，其商业经营受到重大冲击。

这种外部条件下，企业发展面对巨大压力，所以要转变财务管理模式，更好的适应企业发展。

1增加对财务管理的认识要构建价值创造型财务管理模式，应增加对财务管理工作的重视，能够拥有准确的财务管理意识。

财务管理中，工作人员应认真执行自身职责，做好监督工作，从而提升管理效果。

要加强对企业财务管理的控制力度，主要通过事前与事后控制两个方面实现，从而降低企业财务管理工作中的风险。

拥有正确的财务管理意识后，要制定科学的管理手段，能够贯穿财务管理工作的全部流程，并做好预算，确保整个工作的进行完善、合理。

工作人员还应做好成本控制，针对企业管理的各个环节成本进行控制，目的是创造更多收益，从而体现价值创造的核心思想。

2建立内部财务管理体系优先的企业财务管理，需要拥有一个完善的财务管理体系，这也是管理工作顺利开展的有效保证。

关于内部财务管理体系，不仅需要行之有效的规章制度，还需要秉承财务管理的方法与条例，通过结合两个方面的内容，才能够保证管理体系适合企业发展。

基于价值管理视角的企业司库体系建设●陈华【摘要】司库体系作为一种现代企业治理机制,在运用先进信息技术实现企业金融资源统一管理与配置,从而服务企业战略、防控资金风险以及提升财务管理价值创造水平上发挥着十分重要的作用。

随着现代网络信息技术和金融支付技术的快速演进、企业财务管理转型升级步伐加快,以及高质量发展的战略需要,企业金融资源管理从传统的资金管理模式迈向真正的司库体系成为一种必然。

司库体系建设是一项系统性复杂性工程,本文从价值管理角度研究分析企业司库体系建设的关键要素并提出相应的建设方案,有助于更加明晰司库体系的建设思路,为相关企业建设满足监管要求和自身战略发展需求的司库体系提供借鉴参考。

【关键词】司库体系关键要素内部资本市场价值链一、引言司库在我国古代最初指存放兵器的场所,进而演变成掌管钱财的官员,当司库从财政的概念应用到企业管理中时,其内涵和外延均发生了很大变化。

特别是20世纪九十年代以来,随着经济全球化进程加快、网络信息技术的快速发展,一些跨国企业基于全球化战略对资源配置和风险防控的考虑,纷纷建立了企业司库,使得司库管理的内容更加丰富。

近些年来国内一些理论与实务界的专家学者们在研究中提出,司库是一项管理活动,一般主要包含三个方面的要素,即管理的主体、客体与内容,主体为管理企业金融资源的组织(部门),而客体和内容因企业的内在需求与外部环境的不同而不尽相同,部分学者认为司库主要是资金的集中管理,一些则认为应该涵盖包括资金在内的全部金融资源的管理,以及由此衍生的企业内外部供应链价值管理。

司库体系通常被认为是一种现代企业治理机制,所涵盖的要素和内容更加丰富,一般至少包括职能定位、组织模式、管理制度、管理机制、司库信息系统等。

早期的司库管理模式往往被认为是企业资金集中管理的一种高级模式,其主要作用表现在集中管理企业资金,在内部成员单位间进行统一调配,防范资金链断链风险,具体的业务主要包括银行账户管理、资金集中管理、资金预算管理及内部资金调剂管理等。

华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。

2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。