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国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限:1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
企业管理模式二、IBM转型:切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义.基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点:1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”.2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。
国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才:期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。
最经典的十大管理理论在当代的商业世界中，管理理论是公司成功的重要关键之一。
管理理论涵盖了很广泛的范畴，从领导力到组织文化，从人力资源管理到战略规划。
在这些领域中，许多杰出的管理学者提出了经典的管理理论，这些理论对今天的企业仍然具有深远的影响。
下面是最经典的十大管理理论。
一、泰勒主义（Taylorism）泰勒主义是20世纪初工业革命时期最先被提出来的一种管理理论，由弗雷德里克·泰勒提出。
泰勒主义的核心观点是通过研究工作流程，优化工作效率，使工人的生产力最大化。
泰勒提出了一系列的管理原则，包括分工、专业化、标准化和绩效评估等，这些原则被广泛应用于当今的管理实践中。
二、韦伯理论（Weberianism）韦伯理论的主要贡献者是德国社会学家马克斯·韦伯，他提出了官僚主义的思想。
在韦伯的看法中，官僚主义是一个高度制度化的组织形式，它通过规范化的过程来提高效率和可预测性。
这种管理模式被广泛采用于政府机构和大型企业中，但也常常被指责为缺乏灵活性和缺乏创新性。
三、马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的一种人类行为的解释方式。
这个理论认为，人类的需求可以分成五个不同的层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
这个理论对人才管理和员工激励有着重要的意义，因为它认为员工要得到满足，需要满足他们在不同层次上的需求。
四、麦克格雷戈理论（McGregor's Theory）麦克格雷戈理论由心理学家道格拉斯·麦克格雷戈提出，他提出了两种不同的管理风格，分别是理论X和理论Y。
根据理论X，员工是懒惰和不负责任的，需要被强迫遵守规则和工作程序。
相比较而言，理论Y认为员工是有良好的意愿，激励能够帮助他们充分发挥自己的能力。
这个理论对管理者进行团队建设和员工激励有着重要的作用。
5s管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了5s管理十大案例：一、5S管理案例某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。
集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。
二、日本企业5S现场管理日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
三、苏州某企业5S管理公司各级管理人员通过参与5S 管理活动，深切感受到5S 不是打扫卫生这么简单，通过5S 管理能够提高工作效率、腾出很大空间让利于生产部门使用，提高了员工归属感、提高企业效益，对管理的认识大大提升.员工是5S 整改的直接参与者，他们非常珍惜今天取得的成果。
十大管理体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在管理学中，管理体系是指将各种管理方法、原则和工具综合运用的一种组织框架。
它旨在帮助组织达到高效运营和良好治理的目标。
管理体系可以根据组织的需求和特点进行定制，以提供最佳的管理方式。
概括来说，管理体系是由一系列互相关联、相互作用的管理要素所构成的。
这些要素可以包括战略规划、目标设定、组织设计、流程优化、绩效评估、沟通协调等方面。
通过合理地整合和应用这些要素，组织可以实现高效的资源利用、明确的责任分工、高品质的工作成果，从而提升竞争力和持续发展能力。
本文将介绍十大管理体系，涵盖了多个领域和层次的管理方法和实践。
这些管理体系包括战略管理、质量管理、项目管理、知识管理、人力资源管理、创新管理、风险管理、供应链管理、变革管理和危机管理。
每个管理体系都有其特定的目标和方法，但它们也有一些共同的特点，例如解决问题的能力、顾及利益相关者、持续改进等。
通过深入了解这十大管理体系，我们可以从不同的角度思考和解决组织中的管理问题。
无论是在企业、政府还是非营利组织，相关管理体系的应用都能够提供指导和支持，帮助组织实现高效、可持续的发展。
接下来，我们将详细介绍每个管理体系的要点和应用案例，以期为读者提供全面的管理知识和实践经验。
同时，我们也将总结这些管理体系的优缺点，并展望未来的发展方向。
无论是在现实生活中还是在学术研究中，管理体系都扮演着重要角色，帮助组织实现管理目标、提升绩效和适应变化。
让我们一起走进这十大管理体系的世界，探索管理的奥秘和智慧。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构:本篇文章将分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对整篇文章进行概述，介绍文章的背景和目的。
正文部分将详细介绍十大管理体系，其中每个管理体系都包括了该体系的要点和特点。
最后，结论部分对全文进行总结，并展望未来可能的发展方向。
本文的引言部分主要包括以下几个方面：概述、文章结构和目的。
影响中国企业的10大管理实践影响中国企业的10大管理实践中国企业在过去几十年里取得了长足的发展，在全球舞台上越来越受到关注。
然而，这并不是偶然的，而是中国企业对于管理实践的不断创新和改进所取得的结果。
下面将介绍10个影响中国企业的管理实践，使其能够在竞争激烈的市场中取得优势。
1. 稳定的顶级团队：中国企业注重打造高素质、稳定的顶级管理团队。
这些团队成员不仅拥有丰富的行业经验和管理能力，还能够合理分配资源、做出正确的决策，并在激烈的市场竞争中保持清醒的头脑。
2. 客户第一：中国企业以顾客满意度为核心，不断改进产品和服务，以满足市场需求。
他们通过不断的调研和交流，了解顾客的需求，并根据顾客的反馈进行产品创新和改进，以提高市场竞争力。
3. 创新和技术驱动：中国企业注重创新和技术驱动，不断推出新产品和服务，并投资于研发和创新。
他们通过加强内部创新能力和与外部科研机构的合作，提高技术水平，推动企业持续发展。
4. 精益生产和供应链管理：中国企业注重精益生产和供应链管理，提高生产效率和质量控制，降低成本。
他们优化生产流程，减少浪费，并与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的顺畅和弹性。
5. 人才发展和人力资源管理：中国企业注重人才发展和人力资源管理，通过培训和发展计划，提高员工的技能和能力。
他们建立良好的岗位晋升机制和绩效评估制度，激励员工的创造力和工作积极性。
6. 战略规划和执行：中国企业注重战略规划和执行，明确企业的长期目标和发展方向，并相应制定具体的实施计划。
他们建立战略规划部门和项目管理办公室，确保战略能够有效地实施和落地。
7. 组织文化建设和领导力发展：中国企业注重组织文化建设和领导力发展，树立正向的企业文化，激发员工的归属感和团队合作精神。
他们通过培养领导者的能力和激励机制，推动企业的变革和创新。
8. 市场营销和品牌建设：中国企业注重市场营销和品牌建设，通过有效的营销策略和品牌推广，提升企业在市场上的知名度和竞争力。
影响企业的十大管理实践1.领导力发展：企业管理实践中，有效的领导力发展对于整个组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者能够激发员工的潜力，指导他们朝着共同的目标不断努力。
2.战略规划：企业需要有明确的战略规划，以确保持续发展和取得竞争优势。
战略规划应该包括明确的目标和可行的行动计划，使组织能够适应变化的市场环境。
3.组织结构设计：一个良好的组织结构能够确保各个部门之间的协调合作，并提高工作效率。
适当的组织结构可以减少决策时间和资源浪费。
4.人才招聘和培养：人才是企业最重要的资产，因此必须在人才招聘和培养方面投入足够的资源。
企业应该寻找具有专业知识和领导能力的人才，并为他们提供培训和发展机会。
5.绩效管理：绩效管理是确保员工能够达到预期工作目标的重要手段。
通过设定明确的目标，并对员工的绩效进行定期评估和反馈，企业可以激励员工发挥其最佳表现。
6.沟通与协作：有效的沟通和协作是企业成功的关键。
企业应该建立一个开放的沟通渠道，使员工能够分享想法和建议，并确保各个部门之间的协作顺畅。
7.创新与变革管理：企业必须能够适应不断变化的市场环境。
创新和变革管理是帮助企业应对挑战和寻找新机会的关键实践。
8.质量管理：提供高质量的产品和服务是企业赢得客户信任和市场份额的关键。
质量管理涉及到产品设计、生产过程和客户满意度的监控与改进。
9.战略联盟与合作伙伴关系：与其他组织建立战略联盟和合作伙伴关系，可以帮助企业分享资源和知识，并实现互利共赢的目标。
10.环境可持续性：企业应该考虑到环境可持续性的问题，并采取相应的措施来减少对环境的负面影响。
环境可持续性管理可以帮助企业提高社会声誉，并满足法规和客户的要求。
这些管理实践将对企业的发展和成长产生积极的影响。
通过有效地实施这些实践，企业可以提高工作效率、员工满意度和竞争力，从而获得更大的成功。
影响企业的十大管理实践Revised as of 23 November 2020影响中国企业的十大管理实践来源：中国国家企业网核心竞争力“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。
它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。
这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。
深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。
时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。
虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：1、竞争力不等于核心竞争力。
某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。
莫杰夫认为，这个界定太宽泛。
一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。
核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。
2、核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。
公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。
在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
战略联盟用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。
王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。
经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。
王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。
王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。
联盟让企业在更大范围内去配置资源。
”的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。
自从美国管理学者罗杰内格尔和DEC公司总裁简霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。
就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。
经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。
广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。
他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。
2、将来会有更多的国际联盟。
中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。
此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。
最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。
人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。
成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。
收购和兼并1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。
从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
波士顿公司的赛罗沃（Mark L. Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。
从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。
赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。
此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。
我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。
比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。
2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。
有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。
亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。
他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。
啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。
创新企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。
“创新就是创造一种资源。
”美国管理大师Peter Drucker如是说。
对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。
此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。
中欧国际工商学院教授Jaume Ribera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。
JaumeRibera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。
Jaume Ribera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。
企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。
正如管理大师Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。
业务流程重组“业务流程重组（Business Process Reengineering ，简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。
他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。
中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。
例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。
导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。
因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。
但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。
郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。
比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。
信息技术改变管理在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。
第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。
第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。
比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。
该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。
郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。
在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。
此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。
比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。
因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。
此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。
只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。
品牌提起品牌，中国企业总是百感交集。
过去10年间，国内企业演绎了多少品牌浮沉的故事，如中央电视台广告标王“秦池”“爱多”，又如保健品明星“沈阳飞龙”“三株”，这些曾经名声显赫的品牌，如今安在什么是品牌管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。
