下载文档原格式
集团优才管理制度— 2008年度执行条例 —优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。
2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。
一、优才定义：优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、TPP 。
LPP ：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。
MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。
TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。
集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
二、优才享有的权利四、优才选拔流程1.2008年优才提报参考人数：2． TPP、MPP选拔流程备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。
2. 关于推荐人的相关要求：1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见；2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找；3)推荐人必须在职级上高于该优才；4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团人力资源部随邀请函一起发出）五、优才项目启动2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。
万科物业管理晋升空间方案背景万科物业是中国领先的物业管理公司之一，为各类物业提供一站式物业管理服务。
如今，企业的快速发展催生了一个问题：如何为物业管理人员提供晋升空间，实现员工和企业共同发展？方案1. 晋升机制万科物业管理通过设立晋升机制以形成“阶梯式”晋升路径，为员工提供晋升机会。
在职位晋升方面，万科物业管理分为三个层级：基层员工、中层管理和高层管理。
每个层级的员工可以逐步晋升到下一个层级并提高职位，实现升职的过程。
2. 岗位升级物业管理这一行业需要强大的专业能力和技能，而这些都是可以培养和提高的。
因此万科物业管理通过设置岗位升级计划，来提升员工的职业水平。
该计划主要针对基础岗位进行升级，例如管家、技工、保洁等。
升级计划分为不同等级，可以让员工在各种方面得到提升，提高了员工的整体职业素质。
3. 管理培训管理人员必须拥有出色的管理技能和领导能力。
万科物业管理为员工提供各种培训机会，包括在线培训和现场培训，以帮助员工提高管理和领导能力。
例如，万科物业管理会定期邀请顶尖的管理专家为员工提供培训，以帮助员工掌握最新的管理技能，提高员工的职业竞争力。
效果实施晋升空间方案以来，万科物业管理积累了良好的晋升记录。
很多员工通过晋升机制和岗位升级计划获得了晋升机会，提高了职位和收入。
管理培训也让员工在职业生涯中不断学习与成长。
这些举措提高了员工的工作满意度和忠诚度，有效地促进了企业的稳定和发展。
结论万科物业管理晋升空间方案为员工提供了晋升机会、岗位升级计划以及管理培训，帮助员工提高自身职业水平，实现员工和企业的共同发展。
这项计划不仅推动了员工的不断成长，更推动了万科物业管理的稳步发展。
万科职级体系
万科是中国房地产龙头企业之一，拥有完善的职级体系。
该职级体系分为四级，依次为初级、中级、高级和资深级。
初级职级包括一、二、三级，主要是公司新员工。
初级职级员工需要掌握基本的专业知识和技能，同时需要熟悉公司的组织架构和管理流程。
初级员工的工作比较简单，主要是完成领导分配的任务。
中级职级包括四、五、六级，具有一定的管理能力和经验，能够带领团队完成工作任务。
中级职级员工需要具备专业知识和技能，并且需要掌握管理技能，包括团队管理、决策能力和沟通协调能力等。
高级职级包括七、八、九级，是公司重要的管理干部，具有较强的管理能力和经验，能够制定和执行公司发展目标和策略。
高级职级员工需要具备全面的知识和技能，包括市场营销、投资策略和人才管理等方面的能力。
资深职级包括十级，是公司的顶级管理层，需要具备深厚的经验和卓越的管理能力。
资深职级员工需要对公司业务有全面的了解，并且需要具备独特的商业眼光和领导力。
万科的职级体系非常清晰，每个职级都有相应的特点和职责，可以为员工提供明确的职业发展路径。
此外，万科还根据员工的工作表现和经验，定期评估员工的职级，为员工的职业发展提供更多的机会和挑战。
万科物业人才培养与梯队建设方案心得
一、总体方案
万科物业的人才培养与梯队建设方案，总体上可分为以下几个部分：
1、建立科学规范的人才考核制度：实施系统化人才管理以及诚信经营，通过完善科学的考核制度，加强人才的引进、培养、管理和晋升，确保各级人员得到合理的激励和保障;
2、强化人才培养：提高物业服务人员的专业技能水平，全面提升物业运行管理水平和综合服务质量;
3、开展大规模的企业实践活动：通过实践活动开拓社会活动教育，提升企业员工对企业文化和企业精神的认同度，构建积极的企业家文化;
4、将学习与商业技术深入应用：建立有效的培训机制，加强学习的深入性和实效性，加强学员对商业知识的掌握。
二、梯队方案
万科物业梯队建设方案，可以主要分为以下几个方面：
1、完善管理体系：实施科学化的管理体系，完善由数据分析、决策支持、业务绩效考核等组成的管理体系，从而实现梯队建设的有效并有效的管理;
2、提高组织能力：通过新吸纳、转岗、轮岗、转职等模式，提高企业的组织能力，培养高素质的组织和参与者;
3、制定发展规划：根据组织性能和业务需求，确定物业企业战略目标。
万科的企业文化企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种独特的价值观念、行为准则和工作方式，是企业内部员工共同遵循的行为规范和思维方式。
万科作为中国领先的房地产开发企业，拥有独特而丰富的企业文化。
1. 使命和愿景：万科的使命是“为人们创造美好生活空间”，旨在通过提供高品质的房地产产品和服务，改善人们的居住环境和生活质量。
公司的愿景是“成为世界一流的房地产开发商”，通过持续创新和卓越表现，成为全球房地产行业的领导者。
2. 核心价值观：万科的核心价值观是“诚信、创新、务实、共赢”。
诚信是企业的基石，万科要求员工以诚信为本，与客户、合作伙伴和员工保持真诚和透明的沟通。
创新是万科持续发展的动力，鼓励员工不断创新和改进工作方式和产品设计。
务实是万科的工作态度，要求员工脚踏实地、务实进取，实现目标和任务。
共赢是万科的合作理念，强调与各方共同成长和共同分享成功的机会。
3. 人才理念：万科注重人才的培养和发展，秉持“以人为本”的原则，提供广阔的发展空间和机会。
万科鼓励员工不断学习和提升自我能力，通过培训、岗位轮换和跨部门合作等方式，为员工提供多元化的发展路径。
万科还重视员工的创新能力和团队合作精神，鼓励员工积极参与企业的决策和创新活动。
4. 社会责任：万科积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
公司致力于推动可持续发展，通过绿色建筑和节能减排等措施，降低对环境的影响。
万科还积极参与慈善捐赠和社区建设，关注教育、扶贫和灾区援助等社会公益事业，为社会做出积极贡献。
5. 企业活动：万科定期举办各种企业活动，包括员工培训、团队建设、文化交流等。
这些活动旨在增强员工的凝聚力和团队合作精神，提高员工的工作效率和满意度。
此外，万科还积极参与行业协会和社会组织的活动，加强与合作伙伴和相关利益方的沟通和合作。
6. 奖励和认可：万科重视员工的贡献和成就，通过各种奖励和认可机制，激励员工的积极性和创造力。
公司设立了多个奖项，包括优秀员工奖、创新奖、团队卓越奖等，以表彰员工在工作中的杰出表现和贡献。
“万科”人力资源管理探索与思考2004年，我曾有机会参加了由中城联盟组织的“万科人力资源主题开放交流日”活动。
活动被安排在万科总部——万科建筑研究中心举行，万科董事长王石、总经理郁亮、副总经理解冻、人力资源部经理杨彦分别到场授课，并就有关问题进行了交流。
此外，通过实地参观体验和交流，也使我对万科和万科在人力资源管理方面的实践有了更加真实的体会。
现将此次交流日活动的主要内容和思考整理如下，希望能够和大家共享。
第一部分：万科和万科的人力资源管理一、万科的发展之路1、发展之路：贸易多元化、跨地域经营专业化房地产公司2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化（1）专业化：专注大中城市住宅；（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制”；4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元；2003年63.8亿元（5.4亿利润）（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。
万科的企业文化引言概述：万科是中国房地产领域的知名企业，其成功不仅源于其强大的实力和卓越的管理能力，还有其独特而强大的企业文化。
本文将从五个方面详细介绍万科的企业文化，包括价值观、员工关系、创新精神、社会责任和持续发展。
一、价值观1.1 共同发展：万科强调员工与企业共同成长，通过提供培训和晋升机会，激励员工不断进步。
1.2 诚信正直：万科注重诚信和正直，要求员工始终遵守道德规范和法律法规，建立了良好的商业信誉。
1.3 客户至上：万科秉持“以客户为中心”的理念，不断提升产品和服务质量，满足客户需求，赢得客户的信任和支持。
二、员工关系2.1 平等和尊重：万科倡导平等和尊重的工作环境，鼓励员工相互尊重、合作和分享，形成良好的团队合作氛围。
2.2 激励和奖励：万科注重激励和奖励机制，通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇，激发员工的工作动力和创造力。
2.3 健康和平衡：万科关注员工的身心健康，提供健康管理和平衡的工作与生活的支持，提高员工的工作满意度和幸福感。
三、创新精神3.1 开放和包容：万科鼓励员工持开放的心态，接受新思想和观念，鼓励员工提出创新想法和解决方案。
3.2 鼓励实践：万科鼓励员工勇于实践和尝试，提供资源和支持，鼓励员工创新和改进工作方法和流程。
3.3 学习和成长：万科提供学习和发展的机会，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力，推动企业的创新和发展。
四、社会责任4.1 环境保护：万科注重环境保护，积极推动绿色建筑和可持续发展，减少对环境的影响。
4.2 公益慈善：万科积极参与公益慈善活动，捐资助学、支持贫困地区发展等，回馈社会。
4.3 社区参与：万科重视与社区的互动和合作，积极参与社区建设和社会公益事业，促进社区的可持续发展。
五、持续发展5.1 业务拓展：万科积极拓展国内外市场，不断推出创新产品和服务，实现业务的持续发展和增长。
5.2 品牌建设：万科注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，树立行业标杆，赢得市场竞争优势。
案例内容:一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。
至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。
1993年3 月，发行4 500万股B股。
”万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。
公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。
2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。
万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度）万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。
2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。
从新人到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。
毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。
而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。
我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。
建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。
)［一分钟摘要］一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。
尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。
二、年轻的人才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。
三、打造适合新人成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。
四、怎样成功培养职业经理人万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。
“人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。
经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。
(图5流程图-1)一、万科人才理念是新人得以成长的大环境人才是万科的资本。
这是万科在人才理念领域的商标。
万科的人才观点：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。
1、万科人才理念（1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（3）尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
（4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
（5）倡导“健康丰盛的人生”。
工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。
在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
（6）提倡员工学习是一种生活方式。
(深圳东海岸广告图)2、人才是企业宝贵的资本万科文化的精髓一直强调尊重人的个性与人格，尊重个人的意愿和选择，正是这种态度造就了万科海纳百川的气量。
不论是什么样的背景、什么样的经历，只要拥有对事业的理想、不断学习的精神以及正直的品德，每个人都能够在万科这样的大团队中找到自己的位置。
也正是这种包容性，使得万科对于所有人来说都是公平的一个舞台。
3、尊重和善待每一位员工尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
（1）尊重——万科善待员工的核心万科把自己成功的首要因素归纳为是对人的尊重。
尊重人，让万科凝聚了一个无比优秀的团队，并为他们提供充分发挥创造力的最大空间。
万科要求自己的经理必须具备擅长于合理的安排任务，严格要求下属，尽责追踪任务进度。
能够充分发挥每一位员工的工作积极性，尊重和善待员工，这是企业完成战略目标的唯一途径。
（2）真诚、有效、持续的沟通任何一个公司里都可以看到这样的例子：管理人员推出新的管理举措，目的是建立更加科学合理的管理制度，更加严格的质量标准。
这符合企业利益，长远来看也必然会对员工产生积极正面的影响。
但在实际执行过程中，经理们付出了巨大的努力，但结果并不如人意，甚至引起员工的反感。
究其原因，问题多数出在上下之间的沟通不通畅。
“魔鬼在细节之中”体现在工作中，意味着通过最前线的员工努力工作，在点点滴滴细微的改进中获得超越。
而各级经理的管理的“魔鬼”就是真诚、有效、持续的沟通。
(图6-225)二、年轻人才的梯队建设学习型组织需要不断补充新鲜血液，不断学习和创新。
万科重视年轻梯队的建设，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间”。
1、选用新人的三个标准对于招聘新人，万科有自己相对固定的三个基本标准。
（1）注重学习能力万科不把学习能力与个人专业成绩强硬联系在一起，而是通过一系列的测评来考查学生在阅读、图形、逻辑、文字表达等方面的能力。
（2）注重信息的分析能力万科欢迎那些具有批判性和建设性思维的人，沟通和团队合作能力也是非常重要的。
因为万科的文化更需要真诚、直率的人。
在招聘中，会拒绝那些过于世故、圆滑的人，（3）具有前瞻性思维不满足于现状，积极思考未来变化的策略的人是万科最欢迎的。
（图06-1）2、万科新动力计划2000年开始，万科开始在国内一些重点高校实施“新动力计划”，在每年的10月左右进驻校园，在一些著名高校如北大、清华、同济、南开等数所重点大学，招揽人才，进行人才储备。
“新动力”毕业加入万科以后，所做的第一件事情不是上岗工作，而是到深圳总部参加为期3-4周的“新动力培训营”。
以接受万科发展史、万科的文化和价值观、万科的职员职务行为准则、基础的职业习惯、职业心态、职业礼仪等等方面的培训。
“职业化”是他们到万科之后上的第一课，这样一个主题的培训，将帮助新动力们开始从学生向职业人的转变。
之后，新动力们将转战万科旗下的十余家一线公司，在他们的岗位上他们将得到来自公司领导、直接上级以及周围同事的帮助和指导，同时公司也会提供给他们大量的培训，包括本专业和其他专业的培训，帮助他们逐步提高自己的专业技能和管理技能，帮助他们逐渐成熟。
(图9-03)新员工在自己第一个工作岗位上工作满两年之后，他们将可以申请在集团内各个公司间流动，从而获得更大的发展空间和机会。
集团人力资源系统的同事也将结合个人和公司的需求，综合考虑，尽可能地为新动力提供帮助和支持。
3、不断开展薪火计划对有些公司来说，由于没有科学的战略规划，形势好时一年能招上千人、上万人，倘若形势一旦恶化，大批的裁员无论对员工还是对企业来说，都会产生巨大伤害。
要“给员工提供可持续发展的机会和空间”，首先要求公司保持稳健快速的发展；其次，只要员工具备了相应的能力，他就会获得相应的机会；三是要求在机会降临前，每一个员工都要做好相应的准备，不断地积累、学习、磨练；四是对所有员工而言，如果不思进取，跟不上公司发展的步伐，就有可能被淘汰。
万科内部拥有完备的人才培养机制，在尽量避免骨干人才流失的同时，万科也同样要面对现实，没有办法将所有人都留住的。
于是，万科主动出击，主动培养人，提前做好适度的人才储备，然后才能薪火传承。
这就是万科“薪火计划”的初衷和战略意义。
三、打造适合新人成长的团队环境持续的领跑需要有持续一流的人才团队；持续一流的人才团队，一定是由来自于外部的新鲜力量与来自于内部自我成长起来的精英共同组成。
1、杂交高粱理论与任人唯贤万科的人才理念是一个完整的体系，其中非常主要的一条是培养职业经理。
万科所有对人才的基本要求都围绕这一理念而展开。
(图6-231)（1）杂交高粱理论与人才组合优生学原理认为杂交可以形成遗传优势，这个原理应用到企业的人才组合中也很有实际意义，而万科则从一开始就提倡人才构成的“五湖四海”。
“东北虎”的大刀阔斧，陕西人的儒雅深沉，北京人的胸怀宽广，上海人的精打细算，“九头鸟”的足智多谋，潮州人的经营才干，客家人的吃苦耐劳等等，使万科形成了不同地域和人文背影的多元化人才组合优势。
目前，万科的人员队伍，包括了除西藏、青海等少数几个省份的国内所有地区的人才。
（2）德才兼备，以德为先万科的招聘首要原则是“德才兼备，以德为先”。
“德才兼备”是对人才的最理想要求，这样的人才是企业之最需。
当然，这一原则还是有一定弹性的，万科更强调“以德为先”。
在强调“德”即职业道德、职业心态之外，还有对职员的专业技能、团队精神、学习能力、理性思维等方面的要求。
（图12-21）（3）举贤避亲与任人唯贤中国传统上强调“举贤不避亲”，但在万科，始终提倡的却是“举贤避亲”。
公司老总带头遵守，同时要求下属遵照执行。
为了避免造成万科裙带关系，公司不提倡夫妇双方同时在万科工作。
由于最大限度地削弱了血缘、宗亲关系的影响，在万科公司内部，人际关系相对而言比较简单，为公司的规范化管理创造了一个良好的环境。
与举贤避亲相对应，万科在用人上把任人唯贤做到了比较彻底的地步。
万科强调能力主义，以能力、作用、表现作为对职员定级的主要标准，不分年龄、性别、学历和资历。
职员进万科前的经历全部被冻结在档案里，以往的成绩和地位只作为定级的参考，更主要考察的是实际工作能力。
在这种原则下，出现了一批资历虽浅，但实际工作能力强的年轻中层管理人员和一批自学成才的经营管理骨干。
（图9-06）2、打造完美团队万科以人为本的企业理念，以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，这些都极大地增强了万科的凝聚力。
万科的企业文化和“万科化”，在公司内形成了追求创新的进取精神和蓬勃向上的工作氛围。
而“万科化”内涵的进一步丰富和应用，同样有赖于团队精神这一平台。
万科曾经对公司的职业经理阶层进行了一次调查。
调查显示：几乎所有的被调查者都具有很好的团队意识。
这主要反映在当个人掌握外部资源时，都倾向于把资源拿出来与团体共享，尽管这么做有可能会降低本人的工作业绩，但职业经理们都能理解并接受这一事实。
经过这些年的努力，万科的职业经理队伍已经成为一支较为成功的团队，他们专业的素质及才干，他们在资源共享、互相协作中表现出的默契与大度，都在公司新人的成长过程中发挥了积极的作用。
四、怎样成功培养职业经理人万科始终以培养职业经理人为主要任务，从各个方面培养和考察员工成长为职业经理应具备的素质。
万科的内部管理中有个说法：“下家愿意要，本人愿意去，上家必须放。
”这是公司为员工创造的机制、平台和机会——帮助员工找到自己最想做的事情，最想合作的团队和伙伴。
1、万科员工职业发展之路(图006万科职员职务发展道路)万科是股权分散的公司，在管理上依托职业经理人管理。
之所以采用这种方式，一方面体现了股东对经理人的信任，另一方面也反映了万科的企业特点。
在个人发展上，万科通过合理的内部管理机制，以工作绩效考核员工，使员工实现“上”为职业经理人、“下”为员工的目标。
