万科人才培养(万科总监介绍)

万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。

该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。

该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。

2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。

2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。

但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。

2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。

最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。

新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。

其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。

另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。

（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。

并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。

模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。

万科运营总监职责
摘要：
一、万科简介
二、运营总监职责概述
三、运营总监职责细分
1.负责建设和发展运营团队
2.负责品牌运营管理
3.负责所辖区域的市场工作计划的制定、部署及监督实施
4.负责公司各项规章制度的贯彻执行
5.负责协调处理所辖区域的渠道拓展
四、总结
正文：
万科是中国知名的房地产开发企业，成立于1984 年，总部位于深圳。

万科以“城市运营商”为己任，致力于为客户提供优质的居住环境和生活服务。

在万科的发展过程中，运营总监扮演着重要的角色。

运营总监是万科高层管理人员之一，主要负责公司的日常运营管理工作。

其职责主要包括以下几个方面：
1.负责建设和发展运营团队：运营总监需要根据公司的发展战略，规划和组建运营团队，并负责团队成员的培训、考核和激励。

此外，运营总监还需要建立和完善人才梯队，以满足公司业务拓展的需要。

2.负责品牌运营管理：运营总监需要整体负责万科品牌的管理和运营，包
括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理。

3.负责所辖区域的市场工作计划的制定、部署及监督实施：运营总监需要根据公司的发展战略，制定所辖区域的市场工作计划，并负责部署和监督实施，以实现公司在所辖区域的业务目标。

4.负责公司各项规章制度的贯彻执行：运营总监需要确保公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行，保障公司的正常运营秩序。

5.负责协调处理所辖区域的渠道拓展：运营总监需要协调处理所辖区域的渠道拓展，与各方建立良好的合作关系，为公司业务的拓展奠定基础。

房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。

”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。

阙东武，女，1966年出生，硕士学历。

1993年加入万科企业股份有限公司。

曾任集团资金管理中心资金部经理、副总经理、集团资金总监。

现任集团财务总监兼深圳市万科财务顾问有限公司董事长及法人代表。

朱保全，男，1974年出生，本科学历。

1999年加入万科企业股份有限公司。

曾任北京万科企业有限公司人力资源部经理、客户服务中心经理、成都万科房地产有限公司总经理助理，集团行政总监兼总裁办公室主任、南京万科置业有限公司总经理。

现任万科企业股份有限公司物业事业部执行官。

伏见文明，男，1959年出生，日本籍，本科学历，2006年加入万科企业股份有限公司。

现任万科企业股份有限公司建筑技术总监。

周清平，男，1969年出生。

1993年毕业于湖南财经学院（现湖南大学）会计专业，获本科学历。

1995年加入万科，曾任成都万科房地产有限公司财务总监，万科企业股份有限公司风险管理部副总经理，万科企业股份有限公司风险管理部总经理。

现任万科企业股份有限公司审计监察部总经理。

陈蔚文，男，1975年出生。

毕业于天津大学，获工程学士和文学士双学士学位。

曾供职于宝洁公司的客户生意发展部和市场部， 先后担任宝洁中国家居织物品类的市场战略经理、女性护理用品（护舒宝）品牌经理、食品饮料品类的市场经理。

2007年9月加入万科，曾任万科企业股份有限公司市场营销部总经理，现任万科企业股份有限公司总裁办公室主任。

王卫锋，男，1973年出生，本科学历。

1997年加入深圳市万科房地产有限公司；曾担任万科企业股份有限公司工程与采购管理部副总经理，西安万科企业有限公司总经理。

现任万科企业股份有限公司工程管理部总经理。

杨彦，女，1969年出生，硕士学历。

1997年加入万科企业股份有限公司。

曾任集团人力资源部总经理助理、深圳市万科房地产有限公司总经理助理。

现任万科企业股份有限公司人力资源部总经理。

陈运生，男，1971年出生。

1995年毕业于同济大学城市规划系景园建筑专业，获本科学历；曾供职于中国海外建筑（深圳）有限公司。

万科首席人力资源官陈玮我们是如何吸引人才的我加入公司后，也有了一些体会，总结归纳起来，万科对员工的价值主张，有以下几方面。

有机会与一帮老老实实做事的人一起做投资。

在万科的文化里，很重视走正道，拒绝行hui以及一些违规违法的行为发生，这是我们从价值观层面就非常坚守的。

万科拥有很多聪明能干的优秀人才，你有机会去跟这样一群人共事、成长。

事业合伙人的机制使员工能够投资自己的事业。

这个是很多企业做不到的，比如说我们很多地产类的企业，他们有人要加入万科，觉得这个机制很好，为什么呢?因为在万科，他们可以一边把盘做好，一边又可以投资，获得额外的回报。

这种机制不是每一家公司都有的，许多同行无法做到，而万科却非常有勇气做这样的事情。

我们在提拔年轻人方面胆子很大，总让年轻人有机会干大事。

我们地产行业都是重资产业务，买一块地动辄都是几亿，十几亿，甚至几十亿的投入，因此在万科任何一个城市的公司，其资产体量都是很大的。

但我们负责这些城市公司的经理，基本上都是30出头的年轻人。

当然我们为此也付了不少学费，因为他肯定会犯错误。

目前，万科北京区域和成都区域的区域首席执行官都是36岁，这是什么概念?我们的一个区域公司一般都有几百亿的营业额，可见我们用人的胆子非常大。

我们对员工成长有持续的投资。

万科乐于帮助员工提升他的竞争力，因此万科现在也变成了一所行业学校。

许多人来万科挖角，因为他们觉得万科人好用――守规矩，懂行业，且职业化。

这个事实说明人才在万科工作的过程当中，他自身的能力与竞争力也在随之提升。

我们很鼓励员工健身。

每年我们的管理层与所有员工都要进行体检，一个部门队伍的体检分数如果比去年差，部门经理是要被扣奖金的。

我们每一个城市公司都有自己的健身房、淋浴房，这不仅是鼓励员工进行健身，更是我们对员工的一个管理要求。

在管控方面，我们目前基本上是“总部――区域――一线”的模式。

原来的区域机构就等同于总部的快速机构。

但从去年开始，我们强化了区域的实体权利。

万科：人才培养体系的建设实践万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，万科这两个字起到了很好的效果。

万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的？创造健康丰盛的人生对于员工，万科的目标是创造健康丰盛的人生，这也是万科的核心价值观。

万科尊重每一位员工的个性，每一个员工在人格和发展机会面前人人平等。

万科企业与员工的关系是简单的。

一方面，万科强调工作与生活的平衡，对员工私人生活保持高度尊重；另一方面，也制定了严格的职务行为规范，员工不得与自己亲属或亲属所在企业建立业务往来，从而避免了绝大多数企业易于出现的裙带效应。

在中国传统文化中，层级制度始终是界定任何群体成员身份最基本的工具之一。

在中国的企业文化中，所谓上下级关系也往往成为企业成员颇为敏感的问题之一。

然而，万科明确提出对下属的尊重是管理者最基本的素质。

在工作中，鼓励下级直言不讳地指出上级的错误，也要求上级虚心听取。

轻松的上下级关系，使万科避免了许多失误，也充分发挥了每个员工的智慧。

创造健康丰盛的人生，对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。

搭建系统的人才库对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。

Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。

这是关于择才工具的方面。

另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。

万科⼈才成长从新⼈到职业经理------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀(万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏⼊社会的青年毕业⽣中培养了⼀⼤批精英⼈才，这与很多企业对⼤学毕业⽣的抱怨和轻视形成了鲜明的对⽐。

毕业⽣们进⼊万科⼯作，两三年后已经具备了职业经理⼈的素质，基本能够全⾯负责项⽬的开发全过程，有的还成长为区域经理。

⽽在⼤部分房地产企业，毕业⼯作两三年的员⼯还在做基本的事务性⼯作。

我们相信：是万科的职业经理⼈制度和⼈才理念培养造就了他们。

建⽴以职业经理⼈为核⼼，以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之⼀，也是万科得以保持基业长青的重要因素。

)［⼀分钟摘要］⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本，这是万科在⼈才理念领域的商标。

尊重每⼀位员⼯的个性，尊重员⼯的个⼈意愿，尊重员⼯的选择权利，倡导“健康丰盛的⼈⽣”。

⼆、年轻的⼈才梯队建设万科重视年轻梯队的建设，从选⼈上把握有成长潜⼒的⼈才，致⼒于给年轻⼈的成长提供最好的“想象空间。

三、打造适合新⼈成长的团队环境万科提倡“举贤避亲”与“任⼈唯贤”，使每⼀位员⼯拥有简单透明的内部⼈际关系，⼤家以⼯作绩效考核个⼈表现，以优秀企业⽂化建⽴了成功的团对精神，⼤家能够在资源共享、相互协作上形成合⼒，使新⼈得以快速成长。

四、怎样成功培养职业经理⼈万科通过制订科学的内部管理制度，全⾯培养员⼯的核⼼素质和专业能⼒，通过不间断地考核员⼯具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理⼈，“下”为公司员⼯的⽬标。

“⼈才是万科的资本”，万科⼀直努⼒实践着这条信念，⽤持续的成长，为员⼯创造出职业的空间与舞台；⽽员⼯则⽤⾃⼰的才智⽀撑着万科的发展壮⼤。

经过多年的发展，万科逐渐建⽴了完善的以职业经理⼈制度为主体、以培养⾼素质⼈才为⽬标的⼈⼒资源管理体系，从青年毕业⽣中培养了⼤批职业经理⼈。

(图5流程图-1)⼀、万科⼈才理念是新⼈得以成长的⼤环境⼈才是万科的资本。

专访杨彦万科人才经营之道就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积存的人才经营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。

专访要点：这是一个公平的评选，我们没掏一分钱；万科式“亲属回避”；万科企业文化的两个根源；“大雁行动”；和上司约定工作目标；比75％的地产公司更好的薪酬；莫军们的离开让万科反省；这是一个公平的评选，我们没掏一分钱搜房网：杨总您先给我们介绍一下这一次央视中国年度户主调查那个活动大致的情形。

杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心一些专家们，一块儿组织的调查活动。

当时总共有100家企业报名参加如此的活动，最后会由专家，还有包括社会上一些比较知名的顾问精心选择出差不多40家的企业先进入一个大的名单，最后还有专家进一步的评审，从40家进入20家。

最后中央电视台会深入到各个企业做一个企业内部的一些了解和调查，同时会进行一些拍照，同时还会同北大社会研究中心一些教授和老师，到企业进行一些问卷的调查，他们有一个精心设计差不多七八页纸如此一个问卷，在每个公司抽样选取一定比例的职员进行问卷调查。

依照问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍照的一些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。

我们在几个月往常收到如此的邀请，万科觉得这是比较好的情况，而且万科往常也在雇主调查榜上有名，因此我们也专门有信心，也专门期望多参与一些如此的评选，找出我们的差距，同时看看我们和社会上专门多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好一些。

搜房网：那个调查过程中，假如要表达那个调查的公平性和客观性，它那个公平性和客观性在什么地点？从开始到最后结果出来，万科的参与在哪些？杨彦：事实上我觉得企业参与并可不能专门多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。

企业的差不多信息，更多是来自于一些社会专业机构的认可度。

还有，他会到一些学校，还有大学生会参与一些评选。

另外在网上还设置了如此一个网上投票选举。

万科运营总监职责摘要：万科运营总监职责概述I.职位背景II.运营总监职责A.战略规划与实施B.项目管理C.团队建设与领导D.业务拓展与客户关系E.财务管理F.风险管理与合规性G.市场研究与竞品分析H.企业文化建设III.胜任能力A.专业知识与技能B.沟通能力与协调能力C.决策能力与执行力D.团队协作与领导力E.创新意识与应变能力F.市场敏锐度与洞察力IV.职业发展路径与建议A.行业背景与发展趋势B.个人职业发展规划C.学习与成长建议正文：一、职位背景万科，作为中国房地产行业的领军企业，多年来始终秉持着“以人为本，客户至上”的理念，致力于为消费者提供高品质的住宅与服务。

运营总监作为公司核心管理层的一员，肩负着企业日常运营与战略发展的重任。

二、运营总监职责1.战略规划与实施：运营总监需参与公司战略规划的制定，并根据战略目标制定相应的运营计划，确保战略目标的顺利实现。

2.项目管理：负责监督和指导项目进度、质量、成本等方面的工作，确保项目的顺利进行。

3.团队建设与领导：运营总监需组建、管理一支高效、专业的团队，提升团队凝聚力和执行力。

4.业务拓展与客户关系：运营总监需关注市场动态，积极开展业务拓展，维护客户关系，提升客户满意度。

5.财务管理：运营总监需关注公司财务状况，确保公司财务健康稳定。

6.风险管理与合规性：负责公司风险管理工作，确保公司经营合规、合法。

7.市场研究与竞品分析：运营总监需密切关注市场走势，对竞品进行深入分析，为战略决策提供数据支持。

8.企业文化建设：推动企业文化建设，形成积极向上的企业氛围。

三、胜任能力1.专业知识与技能：运营总监需具备丰富的行业知识、管理经验和业务技能。

2.沟通能力与协调能力：运营总监需具备出色的沟通能力，能够有效协调公司内部资源。

3.决策能力与执行力：运营总监需具备果断的决策能力和强大的执行力，确保公司战略目标的顺利实施。

4.团队协作与领导力：运营总监需具备团队协作精神，能够带领团队共同实现公司目标。