肯德基危机公关应对禽流感

肯德基危机公关案例分析在2012年岁末，由45天“速生鸡”事件迅速发酵而来的“药鸡门”，让肯德基迅速面对了如同中国北方的严寒气候一般的市场上的寒潮。

11月23日，有媒体报道了肯德基中国（KFC China）的鸡肉供应商粟海集团用有毒化学品饲养肉鸡，以便将生长周期从100天压缩到短短的45天的消息。

12月18日，央视对山东一些养鸡场违法添加化学药物的报道一出，速生鸡事件迅速升级成了“药鸡门”。

与其他类型公关相比，关键点公关认为危机公关具有以下特点：1．意外性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

2012年，对于肯德基来说，本应是个值得小小庆祝的年份——1987年，肯德基在中国的第一家门店在北京开张——按照中国人“五年一小庆，十年一大庆”的传统，最愿意标榜自己的本地化的肯德基想来也该有理由小小庆祝下。

然而，就在2012年岁末，由45天“速生鸡”事件迅速发酵而来的“药鸡门”，却让肯德基迅速面对了如同中国北方的严寒气候一般的市场上的寒潮。

2．聚焦性：进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。

媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

12月18日，央视对山东一些养鸡场违法添加化学药物的报道一出，速生鸡事件迅速升级成了“药鸡门”。

3．破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

此次“药鸡门”事件造成了肯德基在消费者心目中严重的信用缺失。

4．紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

“药鸡门”虽是爆发在12月中旬，然而却早在一个月前的“速生鸡”事件中初露端倪。

还有尽管肯德基非常快速地于12月18日当天通过官方微博发表声明，为自己的原材料质量监控体系辩护，却也为时已晚!企业危机公关处理的5S原则：shouldering the matter承担责任原则:危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。

营销公关案例案例：KFC“肯德基炸鸡桶”事件2018年11月，KFC在中国推出了一款限量版的“肯德基炸鸡桶”，该炸鸡桶的设计灵感来自于火箭发射器，外观十分炫酷。

然而，这款炸鸡桶却引发了一场公关危机。

问题1：产品质量问题有消费者反映，购买到的“肯德基炸鸡桶”存在质量问题，包括炸鸡不新鲜、油腻、口感不佳等。

这引发了消费者的不满和抱怨，对KFC品牌形象造成了负面影响。

解决方案：KFC第一时间回应了消费者的反馈，表示会对产品质量进行严格把控，并提供退换货服务。

同时，KFC还在官方微博上发布了一条道歉声明，承认存在产品质量问题，并表示将会加强内部管理，确保产品质量。

问题2：营销策略不当KFC在推出“肯德基炸鸡桶”时，采用了限量发售的策略，导致该产品一上市就被抢购一空，许多消费者无法购买到该产品，引发了消费者的不满和抱怨。

解决方案：KFC在道歉声明中表示，对于消费者无法购买到该产品的问题，将会加强供应链管理，确保产品供应充足。

同时，KFC还推出了一系列优惠活动，以回馈消费者的支持和信任。

问题3：社交媒体危机在“肯德基炸鸡桶”事件中，社交媒体起到了重要的作用。

许多消费者在社交媒体上发表了对该产品的评价和抱怨，这些负面信息对KFC 品牌形象造成了不良影响。

解决方案：KFC积极回应了消费者在社交媒体上的反馈，通过微博、微信等渠道发布道歉声明和解决方案，与消费者进行沟通和互动，积极维护品牌形象。

总结：KFC在“肯德基炸鸡桶”事件中，面对消费者的抱怨和质疑，采取了积极的应对措施，包括道歉、退换货、加强内部管理等，有效地化解了公关危机。

同时，KFC还通过社交媒体等渠道与消费者进行互动，积极维护品牌形象。

这一案例表明，企业在面对公关危机时，需要及时回应消费者的反馈，采取积极的解决措施，以保护品牌形象和消费者信任。

肯德基危机管理的六种武器HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】除了积极配合政府官员出面吃鸡、力图稳定消费信心之外，肯德基等特别容易被危机波及的公司本身应该如何抵消那种在动物之间迅速传播并致命的疾病可能对公司运营造成的负面影响？对此，散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。

1.媒介沟通：抢占先机公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。

尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。

当记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。

“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。

”百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答。

“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。

或许对您了解整个事情有帮助，请查收。

”如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。

2.提供标准化的声音面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。

在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。

“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。

”“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。

”3.应急计划首抓源头“成立危机处理小组是第一反应。

危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。

其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向中国区总裁汇报。

”王说。

对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。

2005上半年十大品牌危机公关2005真是一个多事之年，刚过了半年，就出了这么一箩筐的事，本文选取了今年上半年的10个危机公关案例，我试图通过找出这些危机处理的瑕疵做一个“抛砖引玉”，以达到从不足求进取的目的。

于是就形成本“十大案例”专题。

这里引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。

”一、关键词：苏丹红1、危机主角：肯德基2、危机事件：新奥尔良烤翅、烤鸡腿堡等产品涉嫌含有苏丹红。

3、应对措施：3月16日下午，肯德基宣布：其新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡的调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。

百胜餐饮集团已经将国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按照肯德基公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。

4、点评:作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的发展历史上，类似“苏丹红”事件的经历绝对不是第一次。

从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。

作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。

然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。

诚恳的自查然后主动停售，全国连锁统一步骤，寻求官方媒体的权威“庇护”，重建消费者信心。

可是已经吃了这些产品的消费者心还能回的来吗？这要让你的“麦兄弟”怎么说你呢？二、关键词：石蜡油1、危机主角：强生中国有限公司2、危机事件：3月中旬，印度马哈拉施特拉邦食品与药物管理部门表示，在强生婴儿油中发现液体石蜡油。

3、应对措施：强生中国有限公司曾出面表示，其产品通过了世界所有权威机构的检测，在中国销售的强生婴儿产品也完全符合中国的有关标准。

4、点评：以卫生部的调查声明作为此次危机的句号，以权威机构的检测等他方的观点来佐证自己的安全性，的确是很可取而且是必然途径。

然而强生在声明中却表示：“在中国进行了超过200多次的安全测试和广泛的产品实验，来确保强生婴儿产品的配方在用于婴儿身上是安全的。

肯德基、可口可乐启动危机公关面对“肯德鱼”、两乐印度农药事件的不利消息竞争时代，危机四伏，企业如何应对？如何避免？如何安全度过？危机公关的能力此时浮出水面。

春节刚过，食品事件似乎特别多———那边越南受禽流感影响，肯德基转售“肯德鱼”；这边印度议会发表报告称两乐产品含有农药残留物……面对这些不利消息，肯德基、可口可乐打了一套漂亮的危机公关“组合拳”。

什么是危机公关？营销专家给它的定义一般指：由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或外界特殊事件的影响而给企业或品牌带来危机。

企业针对危机所采取的自救行动，包括消除影响、恢复形象，这就是危机公关。

危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。

肯德基：金字塔形追踪机制刚刚宣布在国内店数达到1000家的肯德基不得不面对来自禽流感的威胁。

连日来，网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”的消息，加上中国国内禽流感的蔓延，许多人揣测中国肯德基可能会受影响，各个地区的肯德基公司也因此成为记者追逐的对象。

到底中国肯德基会不会也出售鱼类产品？肯德基的鸡类产品是否安全？一系列安全问题引起市民的关注。

2月5日，中国肯德基所有片区召开新闻发布会，向全社会承诺，肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。

鸡肉供应问题和卫生安全问题成为发布会的两个重点。

是日，肯德基广东区经理崔焕铭邀请广东各大媒体记者在广州维多利广场的肯德基店内就其安全的鸡肉供应体系作了半个多小时的介绍。

他表示，肯德基的鸡肉全部来自中国本地的30家产鸡大型企业，安全和品质都有保障。

越南肯德基用鱼来代替鸡肉是原料供应出现了问题。

而肯德基的所有鸡肉产品都需要经过170摄氏度以上2分30秒到14分30秒的高温烹制，鸡肉绝对安全。

■面对不利消息，肯德基、可口可乐打了一套漂亮的危机公关“组合拳”。

任慧良/摄“中国肯德基的行为不是临时性的。

”有业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。

2004年伊始，从SARS阴影中走出来没多久的国人又迎来了一场新的灾难——“禽流感”，从一月份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少人“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意受较大影响。

面对此种危机，肯德基向人们展示了其优秀的危机处理能力。

禽流感发生后，越南由于疫情最严重，2004年1月27日，肯德基被迫宣布暂时关闭越南境内所有9家分店。

同时，肯德基计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼肉汉堡填补空白，并准备在1月31日前重新开张，同时还发表声明称，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料，让顾客吃上“放心鸡肉”。

自中国发生禽流感之后，肯德基制订了一系列完善的应急计划。

从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐管到设施、员工管理层层把关，并且采取集中采购，然后才发配到各调配中心去。

为了消除禽流感给消费者造成的紧张心理，洋快餐巨头肯德基承诺原料鸡全部来自非疫区之后，又于2004年2月5日首次公开了该品牌食品的基本制作工艺，并邀请农业大学营养专家和畜牧业专家品尝产品，以此向社会承诺，其产品可以放心食用。

面对不可抗拒因素而引起的危机，肯德基的做法值得效仿。

由于禽流感的盛行，最近鸡肉在市场上受到了消费者的自觉抵制，虽然先后有政府高官带头吃鸡的做法，但从企业自身来说，特别是对禽类加工企业来说，如何自身克服市场变化所带来的不利影响，也是体现企业危机管理手段的成熟与否的一个重要标志。

《21世纪经济报道》在评价肯德基的成功时，列举了6种“武器”。

1.媒介沟通：抢占先机公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。

尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。

当采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话。

“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。

”百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答。

“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》，这些文件或许对您了解整个事情有帮助，请查收。

肯德基危机公关应对禽流感肆虐的禽流感正使得肯德基在亚洲的生意一落千丈。

有媒体称，由卖炸鸡改为卖炸鱼，“肯德鸡”已经变成了“肯德鱼"。

尽管说法有些夸张，但日子难过却是真的。

然而由于应对措施不同，同样的肯德基在各地的境遇却截然不同，从中也凸显危机公关的意义。

据悉，越南由于疫情相对严重，肯德基曾一度关闭在越南境内的所有分店，重新开张后也已不再经营炸鸡等招牌菜，转而经营鱼肉汉堡、上校鱼块等食品。

泰国的情况也好不了多少。

刚从泰国回到北京的留学生颂达向记者这样形容，曼谷往日里人流如潮的肯德基餐厅，如今已经变得冷冷清清、毫无生气。

肯德基计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼肉汉堡填补空白，同时公司还发表声明，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料，让顾客们吃上“放心鸡肉"。

但是颂达和他的女友仍不敢光顾。

然而，中国的情况却有些出人意料——鸡肉类食品仍在出售。

“肯德基目前在中国的1000多家餐厅营业正常，但是随着疫情的扩大，在某些地区及商圈，顾客有所减少",中国百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼2月4日在接受记者采访时说。

而此前，大年初七这一天，肯德基中国餐厅营业额猛增15%的业绩，更是让肯德基人坚定了“不退却”的信心。

肯德基开始在中国紧急危机公关。

百胜集团(肯德基母公司)一方面强调，目前中国肯德基1000家餐厅所需要的大量鸡肉产品100%都产自中国本地，这些供应商都是中国最有信誉和最具规模的，都已经通过了ISO9001和HACCP(危害分析和关键控制点)国际质量和安全认证，所有产品均获得中华人民共和国国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》。

一方面决定，肯德基供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货“来自非疫区，无禽流感"。

同时制订了完善的应急计划，如果万一有供应商的鸡肉出现问题，肯德基有能力立刻转向，改由其他合格供应商供货。

肯德基的“危机意识”作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。

然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能从容应对。

敏锐的危机意识早在英国食品标准署发出“苏丹红”警告后，肯德基就已经在中国的各个餐厅开展了自查工作，一系列“主动出击”的举措，使肯德基牢牢抓住了掌控事态的主动性。

肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，每当发生危机时，一个由各相关部门组成的危机小组就会马上组成。

在这次“苏丹红”事件中，肯德基在2月底就启动了危机小组，由营运、产品质量控制、物流、公共事务等部门的10多位员工为小组核心，共同应对“艰难”时期。

全面的预案准备在非典过后，肯德基制定了一系列的危机处理预案，“就连办公大楼发生火灾而无法使用的预案，我们都准备好了。

”王群介绍说，肯德基的危机预案几乎把所有可能发生的情况都考虑进去了，而且每个部门还根据总的预案，制定了各自的小预案。

通过敏锐的危机意识、有效的预防措施和果断的处理手段，肯德基在经历了非典、禽流感、“苏丹红”等危机后依然保持了自己的生机。

质疑：危机预案是有的，但是缺乏危机预防措施，所谓的防范起的作用很小，以至于在处理苏丹红事件中出现前后不一：苏丹红事件发生后，肯德基曾经发表声明称其原材料供应商书面保证原料不含苏丹红，但事实却证明，供应商的书面保证并不可靠。

欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直在自查。

2月份，百胜就要求供应商提供原材料不含有苏丹红的书面证明。

这次出问题的供应商———基快富食品有限公司也曾经承诺，但是它的下游供应商出了问题。

由于百胜与供应商是一个产业链，产业链的每个环节各自负责。

但这样的解释并不能消除对百胜质量安全体系的质疑。

仅仅有危机意识是没有用的，真正落实到每一个环节才能尽可能地避免危机的产生。

策略评估：分析框架——开创危机管理战略分析理论的学者威廉·班尼特(WilliamBenoit)曾提出五种危机传播的战略：第一个战略是否认。