精益管理专业术语-T系列

精益生产常用工具术语1、丰田生产方式（TPS）对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。

就是在生产现场建立流水作业线。

它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。

按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。

第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。

为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作业信息而有效地发挥作用。

2、准时化（JIT）如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。

它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。

他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。

不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。

“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。

3、自动化（Jidoka）在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。

所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。

“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖--- 丰田佐吉的自动纺织机开始的。

丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。

丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。

这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。

自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。

此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。

4、目视化管理（VC）在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。

後工程引取りジャストインタイム生産をするための3つの基本原則の1つであり、後工程が必要なときに、必要なものを必要なだけ前工程から引取ってくることをいう。

（⇒後補充生産：3頁）后工程拿取方式为了进行JIT生产所要遵循的3个基本原则之一、当后工程需要时、在必要的时候只从前工程拿取必要的东西的方法.称为后工程拿取方式.(⇒后补充生産：3页)後補充（生産）前工程が、最小限のその工程の完成品在庫（店）をもち、後工程に引取られた分だけ、種類毎に造って補充する方法をいう。

（⇒後工程引取り：1頁）后补充(生产)前工程,只保持其工程的最小限度的完成品在库、只提供后工程所需要的部分、逐个品种的制造并进行补充的方法.叫做后补充.（⇒后工程拿取：1頁）アンドン関係者へのアクションを促すための情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤である。

異常表示のほかに、作業の指示（品質チェック、刃具交換、部品運搬など）、進度表示をするものもある。

（⇒目で見る管理：155頁）信号灯是催促相关者采取行动的情报窗口,一看就能够判断出现在有异常发生之场所的电光表示板.除异常之外、也有用来表示作业指示(品质确认、更换刀具、部品搬运等) 、作业进度的.（⇒目视管理：155頁）一個流し（生産）工程順に一個又は、一台ずつ加工・組み付けをし、一個ずつ次工程に流すやり方をいう。

（⇒工程の流れ化：39頁）一个流程(生产)工程的顺序是逐个或逐台地进行加工或组装、并一个一个地流给下一个工程的做法叫作一个流程.（⇒工程的流程化：39页）内段取り段取り替え作業のうち、ラインや機械整備の運転を止めなければできない型・刃具・そして治具類の交換などの作業をいう。

（⇔ 外段取り:77頁）（⇒ 段取り替え時間：89頁） 内段取在段取更换作业中,如果不停止生产线及机器设备的运转就无法进行模型 刀具以及治具类交换等的作业称为内段取.（⇔ 外段取:77页）（⇒ 段取更换时间：89页）AB 制御工程間あるいは工程内の標準手持ち量が、常に一定量に保持されるように、各搬送機の、動いてもよい条件及び、工程から製品を搬出できる条件を、2個所（A 点、B 点）の製品の有無により制御する仕組みをいう。

精益术语 TPSA3报告一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。

在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽 297毫米，长 420毫米的纸张。

美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

Andon (信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。

此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。

当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。

这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。

另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。

Cell (生产单元)制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。

在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。

这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。

在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。

Cycle Time (周期时间)指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。

这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

精益生产管理中的常见术语（五）建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。

建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。

同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。

日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。

（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。

1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！)全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。

TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。

它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。

高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。

全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。

改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。

全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。

劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。

可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。

准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。

这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。

精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Leanproduction”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

精益生产管理中的常见术语（一）分析手段（AnalyticalApproach)(就改进管理而言）:分析以往经验，得出结论的一种方法。

自动停止（Autonomation):在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫做自动停止。

检查点与控制点（CheckPointsandControlPoints):两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。

检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。

相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。

因此，检查点和控制点也被用于政策部署。

跨职能管理（Cross-FunctionalManage-ment):为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。

在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。

跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。

戴明环（DemingCycle):戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。

是精益生产管理中重要的知识点之一。

设计手段（DesignApproach):通过建立预设目标，寻求更优化的手段。

在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。

工厂管理的五大目标（FiveManage-mentObjectivesofFactoryManagement):三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。

改进（Improvement)改进作为成功的改善策略中的一部分，它的含义已超出了该词在字典中的意义。

改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。

广义上，改进可以定义为改善和创新，其中改善策略是指通过细小的渐进式改变，提高工作标准；而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。