精益管理专业术语-N系列

精益生产术语解释1.及时生产(JIT)只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。

通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。

2.单件流(One piece flow)是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。

该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。

3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。

而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。

4.节拍(Takt Time)是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。

节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。

5.5S5S是精益生产的重要基础。

没有良好的5S，精益生产无从谈起。

6.标准作业指导书(SOS)所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。

标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

7.物料传递员(W/S)又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的8.7大浪费(7wastes)精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：•不良品的浪费•生产过剩的浪费•库存的浪费•多余动作的浪费•运输的浪费•等待的浪费•加工及流程的浪费9.自働化（Jidoka）将人的智能转化成自働机械，使机器能够自己识别和判断生产过程出现的缺陷和异常，并且在请求帮助时自动停机。

精益生产管理常用术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

39个精益管理术语，都在这里了...1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

2、精益管理方式，包含自働化和准时化生产（JIT）两大支柱。

3、流动化生产：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。

这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。

4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。

5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿 Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫 Seiso ：日常清扫、保持完好可用；清洁 Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养 Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。

7、目视化管理。

基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。

从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。

不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。

导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。

目视化也可以叫做可视化。

8、准时化生产（JIT—Just-In-Time）：如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。

该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。

不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。

“Just-In-Time”和“自働化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。

9、自働化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自働化”。

精益术语
三定三要素：定点、定容、定量，场所、方法、标识
三全：全员、全方位、全过程
致胜法宝：
改善，持续改善！
三讲：
讲热情、讲方向、讲方法
三化：
省力化、少人化、自働化
企业文化：
思考、勤奋、忠诚
企业价值观：
1110
企业经营理念：
低成本制造优质产品
四不伤害：
不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保护他人不被伤害
四不放过：
事故原因没查清不放过、事故责任者未受到处理不放过、事故责任者和周围群众未受到教育不放过，事故制定切实可行的防范措施未落实不放过
我们的追求：
深入人心的改善哲学，
无处不在的改善文化！。

序号中文英文1山积图stack diagram2线平衡line balancing3标准作业程序standard operation procedure(SOP) 4客户节拍customer takt time(TT)5节拍cycle time(CT)6换型change over (CO)7前置期lead time8有价值的时间value added time9缓冲buffer10设备综合效率overall equipment efficiency (OEE) 11标准作业票standard work sheet(SWS)12价值流程图value stream mapping (VSM)13价值流设计value stream design(VSD)14批量大小lot size15操作工operator (OP)16多技能工multi-skilled operator17技能矩阵skill metrix18班shift19零件计划plan for every part (PFEP)20防呆poka yoke21牛奶线milkrun22均衡生产leveling23看板Kanban24安灯andon25物料上线点point of use provider (POUP)26先进先出first in first out (FIFO)27在制品库存work in process (WIP)28生产效率productivity29一分钟换模single minute exchange die(SMED) 30持续改善continue improvement(CI)31改善KAIZEN32浪费waste根本原因root cause临时措施temperary action长期措施Long-term action截止日期due date序号No.责任人PIC(person in charge)。

精益生产管理中的常见术语（一）分析手段（AnalyticalApproach)(就改进管理而言）:分析以往经验，得出结论的一种方法。

自动停止（Autonomation):在丰田生产方式中，若生产中出现残次部件，机器设备会自动停止运行，这一特征被叫做自动停止。

检查点与控制点（CheckPointsandControlPoints):两者都用来测量不同管理层级中与改进有关的活动的进展水平。

检查点是一种过程导向的标准，控制点是一种结果导向的标准。

相对于某位经理来说的检查点，对于下一层次的经理就会变成控制点。

因此，检查点和控制点也被用于政策部署。

跨职能管理（Cross-FunctionalManage-ment):为实现“改善”和全面质量控制项目的政策目标，需要进行跨部门的合作。

在确定企业战略规划之后，高层管理者要为横贯整个组织的跨职能工作设定目标。

跨职能管理是改进全面质量控制的主要组织工具，跨职能管理可能与西方某些管理工具相似，但不同之处在于它更侧重集中力量进行全局性的跟进，以使目标和措施取得成功。

戴明环（DemingCycle):戴明借助车轮周而复始的运动特点，强调有必要使研发、设计、生产、销售各部门间保持不断的交流和互动，从而改进质量，使顾客满意。

是精益生产管理中重要的知识点之一。

设计手段（DesignApproach):通过建立预设目标，寻求更优化的手段。

在未来的管理过程中，应更多地运用设计手段。

工厂管理的五大目标（FiveManage-mentObjectivesofFactoryManagement):三菱汽车澳大利亚公司总监格瑞姆·斯伯灵为工厂设定的五项关键管理点。

改进（Improvement)改进作为成功的改善策略中的一部分，它的含义已超出了该词在字典中的意义。

改进是维护和提升标准的不可撼动的思想意识。

广义上，改进可以定义为改善和创新，其中改善策略是指通过细小的渐进式改变，提高工作标准；而创新则是通过大规模的技术或设备投资实现激进的改进。

精益管理(guǎnlǐ)知识精益管理(guǎnlǐ)知识集团公司年度工作会明确提出：着眼降本提效，全面引入精益管理的理念和方法，推动管理转型，提升企业应对市场危机的内生竞争力。

为宣贯精益管理的理念和方法，营造推动精益管理的浓厚氛围，淄矿网站特开设“精益讲堂”栏目，普及精益管理基础知识，助大家(dàjiā)明确内涵、把握核心、用好工具，助推精益管理在集团公司落地生根、开花结果。

一、精益管理(guǎnlǐ)的概念“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间(shíjiān)，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。

精益管理的概念，是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间(kōngjiān)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。

精益管理的目标，就是企业在为顾客提供满意(mǎnyì)的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

精益管理的实质，是精益思想、理念或者思维在生产现场的综合体现；是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，充分暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善，达到尽善尽美。

精益管理包括生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、现场管理、人员技能管理、合理化建议、班务公开等9项内容。

精益管理七大浪费是指生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、管理的浪费。

二、精益生产现场管理概念1.现场管理五要素是人、机、料、法、环。

2.现场管理六个基本管理目标是Q质量、C成本、D交货期、P生产效率、S安全、M士气。

3.现场管理的优化原则是准时、准确、快速、降低成本、提高效率、系统集成、信息化。

4.现场精益管理(guǎnlǐ)的流程是①当问题发生时，要先去现场；②检查现场，查询原因；③当场采取暂行解决措施；④发掘问题的真正原因并将它排除；⑤标准化处理，以防止问题再次发生。

精益生产专业名词解释TPS（Toyota Production System）------丰田生产系统Lean Production System ------精益制造体系、精益生产IE （Industrial Engineering）工业工程WIP（WORK IN PROCESS）------在制品库存7S(Seiri、Seiton、Seiso、Standardize、Sustain、Satety、Save) ------整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、微笑SOP（Standard Operation Procedure）-------标准作业指导书QST-------品质允收标准OTT-------所有主、副料到位的时间T/T（Takt Time）-------（节拍时间）作业人员一天或一月的有效工作时数除以市场一天或一月的确定订单数C/T -------（周期时间）在制品加工时间,不含休息时间;L/T-------（前置时间）在制品加工总时间,含休息时间及其它所有等待浪费时间SOP-------作业标准（含时间量度）PPP（Production Preparation Process）-------产前准备过程GSD（GENERAL SEWING DATA）--------通用车缝数据KPITOTAL------总数Layout------ 布置图JIT (Just In Time) -----即时化管理PDCA（Plan、Do、Check、Action ）------计划、行动、检查、实施Bottleneck------瓶颈Line Balance ------生产线平衡PM--------生产排期（估算工厂及生产线的产能并根据客人订单数量及交期进行计划安排生产）QCO------（quick change over）快速转款E------: Elimination剔除C------ Combination合并R------: Re-arrangement重排S------ Simplification简化ISO ( International Organization for Standardization) ------国际标准组织WF (Work factor system) -----工作因素法FMS (Flexible Manufacture System) ------弹性制造系统TPM（Total Production Management）------全面生产管理TQM（Total Quality Management）------全面品质管理QE (quality engineering)------ 品质工程人员QIT（Quality Improvement Team）------ 品质改善小组CAM（Computer-aided-manufacturing）------计算机辅助制造CAD（Computer-aided-design）------计算机辅助设计CAE（Computer-aided-engineering）------计算机辅助工程CAPP（Computer-aided-process planning）------计算机辅助工艺编制BMS（Basic motion study）------基本动作世界研究法ABC分类法------ ABC Classing MethodPC（Production control）------生管QCC(Quality Control Circle)------品管圈QE(Quality Engineering) ------品质工程。

精益管理六西格玛——常用专业术语：筛选根据精益学习情况可随时补充专业术语什么是六西格玛西格玛大写Σ,小写σ是希腊文的字母,其小写“σ”在统计学中称为标准差;在六西格玛方法中,用来表示过程的质量水平,其中4σ＝6210 /百万,5σ＝230/百万,6σ＝3.4/百万;一般企业的产品瑕疵率大约是3~4σ,以4σ而言,相当于每一百万个机会里有6210次误差;如果企业不断改进流程,达到6σ的程度,即在一百万个机会里只找得出3.4个瑕疪,这样的绩效已经近于完美;六西格玛作为流程改进方法论,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,于20世纪90年代通过通用电气公司的实践得以发展和完善;它通过精确的数理统计和分析,找出影响质量的因素并解决问题,力求使产品和服务的质量接近6σ水平;随着实践的经验积累,六西格玛现在已不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准和业;;;,5S管理：五个都以“S”开头的相关术语,用来描述可视化控制,及精益生产的现场操作;在日语里这五个术语是：——整理Seiri：从必要的项目¬——工具,零件,材料,文件中分离,并丢弃那些不必要的东西——整顿Seiton：整洁地布置工作区域,把所有东西放到它们应该在的位置上——清扫Seiso：打扫与清洗——清洁Seitetsu：常规性的执行前三个S所导致的清洁——纪律Shitsuke：执行前四个S的纪律Seven Wastes 七种浪费把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：1．过量生产：制造多于下一个工序,或是顾客需求的产品;这是浪费形式中最严重的一种,因为它会导致其它六种浪费2．等待：在生产周期中,操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等3．搬运：不必要的搬运零件和产品,例如两个连续的生产工序,将产品在完成一个工序后,先运到仓库,然后再运到下一个工序;较理想的情况是让两个工序的位置相邻,以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序4．返工：进行不必要的修正加工,通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致生产分析板问题解决板 Production Analysis Board生产控制 Production Control生产准备过程3P Production Preparation Process标准库存 Standard Inventory自动化Jidoka标准化操作Standardized Work标准化操作表Standardized Work Chart标准化操作组合表Standardized Work Combination Table产品系列矩阵Product Family Matrix政策实施Policy Deployment为每个产品做计划PFEP Plan For Every Part单位制造时间Pitch产品的先进先出FIFO First In, First Out停工期 Downtime节拍时间 Takt Time库存超市 Supermarket库存超市拉动系统 Supermarket Pull System拉动生产 Pull Production库存Inventory安全库存Safety Stock:在任何工位上存放的货物原材料,在制品,或成品,用来预防因为上游工序生产能力不足,导致的缺货、断货的问题;通常也称为紧急库存;装运库存Shipping Stock：在价值流末端工厂的库房里,那些已经准备好可以随时下一次出货的产品这些库存通常是装运批量的一部分;在制品WIP Work-in-Process：工厂内各个工序之间的半成品;在精益系统里,标准的在制品数量,是指能够保证价值流在生产单元内,平稳流动所需要的最少的数量;。

精益术语汇编(Lean Lｅｘｉcon）Labｏr Lｉnearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元)中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。

按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lｅａn Ｅｎtｅrprｉsｅ (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费,并且按照顾客要求，来拉动生产。

这个阶段性任务一结束,整个企业立即分析结果,并启动下一个改善计划。

Lean Ｐｒoduction (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大批量生产更有效益。

(Woｍack，Joneｓ和Rｏos1９9０， P.１3）“精益生产”这个术语由ＭIＴ国际机动车辆项目的助理研究员John Ｋrafcik于2０世纪８0年代最先提出。

Ｌeaｎ Loｇiｓｔics （精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商）大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A公司）安装一个拉动信号,当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（ＥDI，看板，网络设备，等等),来保证价值流各工序之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

精益管理术语∙安灯系统（Andon）–原是日文中“灯”的意思，现指安装在生产区的目视控制设备，操作员如有需要向维修人员和管理人求助时，就会启动该系统，工位的灯会亮，并且会发出警报声，显示板也会显示情况。

∙瓶颈（Bottleneck）–价值流中限制了整个生产进度的操作∙单元式制造（Cellular Manufacturing）——一种制造方式，指生产工作单元具备足够能力来生产一种产品或几种类似的产品∙单元（Cell）–或工作单元（work cell）,指把一个生产流程所需的所有操作以直接的顺序排列起来；把完成生产所需要的设备全部移动到同一个区域∙周期时间（Cycle Time）-完成一个操作周期所需的时间。

如果一个完整的生产流程内的每个操作的周期时间都能减少到跟生产节拍时间相等，可采用单件流水作业方式生产。

∙人体工程学（Ergonomics）–对设备、工序和工作环境进行评估，评判标准是看它们能否为操作员提供安全舒适和适量的生产工作。

∙先入先出（FIFO）–英文首字母缩写。

以放置时间的先后来决定消耗的顺序，先进先出。

∙5S - 营造便于进行目视控制和精益生产的环境所使用的五个术语（英文都以S开头）o整理（英文为Sort，日文为seiri) - “分类，丢弃”—凡是进行此项工作所不需要的东西，一概扔掉o整顿（英文为Straighten，日文为seiton) –“安排和标识”—妥善地，更加有效的摆放和安排设备和材料o清扫（英文为Shine，日文为seison) —“清洁与打扫”—保持东西清洁干净。

定时清洁也能帮助检查设备或者工具是否有问题。

o标准化（英文为Standardize，日文为seiketsu)—“经常回顾”—不断改善上面的3S做法，并将其制度化、规范化。

o自律（英文为Sustain，日文为shitsuke)—“纪律”—维持好习惯的动力∙五个“为什么”（Why5)大野耐一每次遇到问题时，都会问五次为什么，这样才能找到造成问题的根本原因，从而制定和实施有效的对策。

实验室管理学精益管理名词解释精益管理 (Lean Management) 是一种以最小化浪费和最大化价值创造的管理方法。

其核心理念是通过不断改进和优化流程，降低成本、提高效率和质量，从而实现企业的可持续发展和利润最大化。

以下是精益管理的名词解释:1. 浪费 ( Waste):精益管理认为企业中存在的所有非增值活动都是浪费，包括等待、过度生产、运输、存储、缺陷修复、过程复杂性等。

2. 价值创造 (Value Creation):精益管理认为企业的目标是通过不断创新和提高质量来创造价值，而不是仅仅降低成本。

3. 价值流 (Value Stream):精益管理中将生产过程分为各个阶段，从原材料到最终产品或服务的转移过程中的所有活动，包括设计、生产、配送和营销等。

4. 五现主义 (Five Realisms):精益管理中提出的五个基本原则，包括现场、现实、实时、实体和真实。

5. 改善 (Improvement):精益管理中的核心概念，指通过数据分析、改进和创新来优化流程和提高效率。

6. 细胞小组 (Cell Team):精益管理中的一种组织形式，由一组具有特定技能和职责的人员组成，负责研究和实施改进项目。

7. 持续改进 (Continuous 改进):精益管理中的一个重要原则，指不断地优化和改进生产过程，从而实现 constantly improving。

8. 价值流图 (Value Stream Map):精益管理中用于描述价值流的图形化工具，可以帮助企业分析和优化生产过程。

9. 浪费可视化 ( Waste Visualization):精益管理中的一种方法，通过可视化浪费，帮助企业更好地识别和消除浪费。

10. 拉动系统 (Pull System):精益管理中的一种生产组织形式，强调由客户需求来拉动生产，而不是通过堆积和过量生产来响应客户需求。

精益生产基本术语Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。

按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。

这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。

（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

精益术语汇编Labor Linearity (劳动力线性化)一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。

按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。

这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。

Lean Production (精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。

（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。

我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。

精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。

目录1、精益思想（Lean Thinking） (1)2、精益生产（Lean Production） (1)3、全面精益管理（Total Lean Management） (2)4、精益企业（Lean Enterprise） (2)5、精益物流（Lean Logistics） (2)6、丰田生产系统（Toyota Production System） (3)7、准时化生产（Just-In-Time） (4)8、自働化（Jidoka） (5)9、自动停止生产线（Automatic Line Stop） (6)10、预防差错（Error-Proofing） (7)11、均衡化（Heijunka） (7)12、生产均衡柜（Heijunka Box） (8)13、价值（Value） (9)14、工作（Work） (9)15、Muda，Mura，Muri浪费 (10)16、关键绩效指标（Key Performance Indicator） (11)17、直接劳动生产率（Direct Labour Productivity） (12)18、开动率 (12)19、可动率 (12)20、停工期（Downtime） (12)21、综合设备效率（Overall Equipment Effectiveness） (13)22、在制品（Work-In-Process） (14)23、节拍时间（Takt Time） (15)24、周期时间（Cycle Time） (16)25、线平衡率（Line of Balance） (16)26、6M因素法 (17)27、流水线生产（Flow Production） (17)28、ECRS原则 (18)29、PDCA循环 (19)30、换模（Changeover） (21)31、快速换产（Single Minute Exchange of Die） (21)32、七种浪费（Seven Wastes） (25)33、七个零 (26)34、5S (26)35、红牌作战 (29)36、改善（Kaizen） (29)37、改善研习会（Kaizen Workshop） (30)38、三现主义 (30)39、标准化操作（Standardized Work） (31)40、工序能力表（Process Capacity Sheet） (32)41、标准化操作组合表（Standardized Work Combination Table） (32)42、标准化操作表（Standardized Work Chart） (32)43、按订单制造（Build-to-Order） (33)44、产品交付期（Production Lead Time） (33)45、订单交付期（Order Lead Time） (35)46、订单到现金时间（Order to Cash Time） (35)47、批量生产（Batch and Queue） (35)48、生产单元（Cell） (36)49、一个流生产（One Stream Production） (36)50、可视化管理（Visual Management） (37)51、推动生产（Push Production） (37)52、库存超市（Supermarket） (38)53、拉动生产（Pull Production） (38)54、库存超市拉动系统（Supermarket Pull System） (39)55、顺序拉动系统（Sequential Pull System） (39)56、库存超市与顺序拉动混合系统（Mixed Supermarket and Sequential Pull System） (40)57、5W2H分析法 (42)58、5why分析法 (43)59、周转库存 (44)60、安全库存（Safety Stock） (45)61、缓冲库存(Buffer Stock) (45)62、标准库存(Standard Inventory) (46)63、理货（tally） (46)64、PC超市（Process Center） (47)65、价值流图（Value Stream Mapping） (47)66、物料传递员(W/S) (47)67、并行工程（Concurrent Engineering） (47)68、程序分析（Program Analysis） (48)69、看板（KANBAN） (48)70、全面生产维护（Total Productive Maintenance） (50)1、精益思想（Lean Thinking）包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。

精益术语汇编1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

2、精益管理方式，包含自动化和准时化生产（JIT）两大支柱。

3、流动化生产：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。

这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。

4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。

5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；整顿Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；清扫Seiso ：日常清扫、保持完好可用；清洁Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；素养Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯。

7、目视化管理。

基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。

从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。

不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。

导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。

目视化也可以叫做可视化。

8、准时化生产（JIT—Just-In-Time）：如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。

该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。

不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。

“Just-In-Time”和“自动化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。

9、自动化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自动化”。