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CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
案例5.3沃尔玛的需求预测和CPFR第一篇：案例5.3 沃尔玛的需求预测和CPFR案例5.3 沃尔玛的需求预测和CPFR山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了第一家沃尔玛商店。
如今这家公司提供四种不同概念的零售模式：沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和山姆会员店。
长期致力于让顾客满意和“保持低价格”使沃尔玛成为一家年营业额超过2180亿美元的世界最大的零售商。
很多年以前山姆·沃顿就说：“让我们成为最友好的商店，向那些赏光走迸我们商店的顾客提供欢迎的微笑和尽心尽力的帮助。
提供更好的服务，这种服务要超过顾客的预期。
为什么不呢？你是伟大的，你和你的同事都能做到这一点，并且比世界上任何其他零售公司都做得更好。
超过顾客的预期，如果你做到了，他们会一次又一次地回到你的商店。
”沃尔玛在全世界有130万员工．在美国有3200家工厂，在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1200家商店。
沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。
沃尔玛也是很早采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、网络化运菅的方式来管理供应链中的贸易伙伴。
CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。
这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。
CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。
在美泰公司工作的首席信息官约瑟夫·埃克若斯说：“我之所以能够根据一个玩具的销售进度情况决定是增加生产还是停止生产，取决于我得到的信息。
以日或者小时为单位获取的销售数据非常重要，我可以很准确地计算出什么东西在什么地方卖得最好，然后调整生产。
当美泰和生产厂家之间建立起信任、互惠互利的关系时，整个系统的效能就发挥出来了。
案例5.3沃尔玛的需求预测和CPFR山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了第一家沃尔玛商店。
如今这家公司提供四种不同概念的零售模式：沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和山姆会员店。
长期致力于让顾客满意和“保持低价格”使沃尔玛成为一家年营业额超过2180亿美元的世界最大的零售商。
很多年以前山姆·沃顿就说：“让我们成为最友好的商店，向那些赏光走迸我们商店的顾客提供欢迎的微笑和尽心尽力的帮助。
提供更好的服务，这种服务要超过顾客的预期。
为什么不呢？你是伟大的，你和你的同事都能做到这一点，并且比世界上任何其他零售公司都做得更好。
超过顾客的预期，如果你做到了，他们会一次又一次地回到你的商店。
”沃尔玛在全世界有130万员工．在美国有3200家工厂，在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1200家商店。
沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。
沃尔玛也是很早采用协同计划、预测和补货（CPFR）的企业，通过全盘管理、网络化运菅的方式来管理供应链中的贸易伙伴。
CPFR帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。
这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。
CPFR项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。
在美泰公司工作的首席信息官约瑟夫·埃克若斯说：“我之所以能够根据一个玩具的销售进度情况决定是增加生产还是停止生产，取决于我得到的信息。
以日或者小时为单位获取的销售数据非常重要，我可以很准确地计算出什么东西在什么地方卖得最好，然后调整生产。
当美泰和生产厂家之间建立起信任、互惠互利的关系时，整个系统的效能就发挥出来了。
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