企业发展阶段与HR的角色定位

HR部门员工在企业中的三大角色我们知道，在戏曲舞台上五彩缤纷的艺术脸谱给观众留下深刻难忘的印象。

这里我们借用脸谱一词，来展示HR部门员工在企业发展过程中应以何种形象扮演角色。

现实工作中人力资源部门员工的脸谱主要体现在企业的招聘、考核、薪酬、绩效、培训和发展战略规划、员工关系处理等等不同方面管理的表现力和影响力。

HR部门员工脸谱的状况如何，既关系到企业人才的引进和战略规划的实施，又直接涉及企业的持续快速发展。

为此，我们的编辑在本期专题中深入剖析了HR 部门员工脸谱角色定位，为新的一年HR员工工作做了一个从个体到整体的梳理，希望能够更好地促进企业既定目标的实现。

一、HR部门员工在企业管理中扮演着重要角色HR部门与HR工作人员日益成为现代企业中举足轻重的角色，这与其管理的本质有关，也与HR工作的重要性密不可分。

HR管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，确保企业战略目标的实现。

这其中，HR员工应扮演的角色是“主动发声”，而不是目前大多数企业HR所深陷的“被动发声”状态。

其表现为对企业HR规划没有预见性计划和方案，人员引进成为其他生产或职能部门需求的传递者；员工的晋升尤其是干部任免，也只是在后期进行简单审核。

这显然是不够的。

这就需要HR部门员工站在全局和战略高度，从人力资源管理、开发和使用的实际需要出发，对企业管理提出专业化建议，促进企业结构优化、员工能力提升和有效激励机制的建立。

如果HR部门员工在工作中能够扮演好这些角色，HR部门就真正成为了企业管理不可或缺的机构。

所以HR部门员工只有深入实际调研，掌握基础数据并进行客观分析和判断，提出的建议才能“掷地有声”。

二、HR部门员工在企业发展中扮演着关键角色HR管理的最终目的是通过制定科学合理的现代企业制度，促进企业的快速发展。

为此，HR部门经理要通过各自所承担的职能在企业发展中扮演好关键角色。

HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。

其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。

实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE 和HRBP）。

1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。

通常扮演如下几个角色：•战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；•解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；•变革推动者：扮演变革的催化剂角色；•关系管理者：有效管理员工队伍关系。

2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。

通常扮演如下几个角色：•设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；•管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；•技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率。

【HR在企业的不同阶段，分别承担着怎样的角色？】曾与许多HR讨论过这样一个问题，HR在企业里究竟扮演着什么样的角色。

几乎百分之百的HR一致认为，至少，HR不像传说中的那么重要。

不管我们承认与否，对于企业而言，最重要是要生存下去，有钱才有明天。

因此，市场部、财务部的地位永远是高高在上的。

至于人力资源部，那是企业活下来了，需要持续成长时，需要分配资源时，需要培养再生力量时，才被得以重视。

因此，HR要找好自己的定位，诊脉自己所在的企业处在一个什么样的时期，再认清自己的角色，发挥自己的价值。

有调查机构将组织成长分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。

各个不同的发展阶段各有特点，HR需要承担的角色定位也不相同。

第一阶段：创业期01帮助企业摆脱生存危机在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期。

企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。

笔者在刚刚创业时，许多HR前来应聘，进来就和我讲一大堆战略发展、风投项目，虽然我知道这些非常重要，但是我当时只是一心为了让企业活下来，根本无暇顾及这么高大上的东西。

当时的我对创业阶段的人力资源管理工作只有最基本的要求：不需要太专业的管理职能，只要综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；招募合适的人才最为重要，这里的人才不是指业内一流人才，因为这个阶段的小企业根本养不起这类人才，我只需要能够对商业模式、市场，甚至企业生存起到推动作用的关键性人才；成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责；提供稳定的后方支持，为一线市场人员提供一切所需的配套保障服务；注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用企业精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。

虽然变化迟早会来，但是真的来临时，依然让人有些措手不及。

大变革时代，每个人都将受到冲击，在这样一个充满了变化与变数的社会中，应该如何应对呢？让我们站在企业进化的角度，以HR的自身的角色演变，感知一下应该如何应对变革。

由于企业是沿着产业价值链的延伸而不断进化，中国企业多数分布在产业价值链的上游位置，而下游位置则分布着西方发达国家的企业，价值从上游流向下游，全球产业价值链向下游延伸时，将推动所有企业进化。

今天的中国经济正处于整体转型期，这是经济系统进化的前奏，在这个阶段本土企业将处于发展瓶颈中，个人也将处于职业瓶颈中。

在今天的企业中，60后已经错过最佳调整期，无所谓发展瓶颈，70后既是中坚力量，也面临最大挑战，80后将是改革的主力军，但压力也不小，而这个时代最大的受益者是90后。

在大变革时代，HR要想干好工作，首先要清楚自己是干啥的，这就是定位。

随着企业不断进化，HR依次出现四种定位，分别是“让干啥干啥”“会干啥干啥”“能干啥干啥”“要干啥干啥”，这四种定位与企业形态特征相匹配，超越或者滞后企业形态特征，对企业、HR来说都是一种痛苦。

理想是美好的，现实是残酷的，用美好的理想交换残酷的现实，获得的就是经验。

让干啥干啥。

这是HR的最早的角色，意为“让你干啥你干啥”。

这时的企业规模较小，在长三角、珠三角地区是比较集中的地区。

在企业中纪律、奖惩是企业的主要管理手段，《员工手册》是最有用的管理制度，人力资源管理职能尚无法独立体现，很多时候与行政职能混在一起，称为人事行政部。

HR主要工作内容就是人事管理，发工资、搞福利、记考勤、办活动，还有一些后勤保障工作， HR 的职务多为人事主管，这是一个“大拿”岗，事务多且繁杂，对HR专业性要求并不高，但是要善于处理琐碎的事务，最关键一点是能够听从指挥。

不难看出，这样的HR是彻头彻尾的执行者，能够服从命令、贯彻指令就是好HR，在企业变革中的理想角色是信息提供者，当老板征求变革意见时，能够及时的提供一些有价值的信息即可。

现代人力资源部门的角色定位与职能转变现代企业的人力资源部门担负着与员工相互交流的重任。

在企业中，人力资源部门不仅涉及人力资源招聘和管理，还需要制定公司的人力资源战略和培训计划等。

随着科技的发展、人员的流动性加强以及竞争的激烈化，人力资源部门的角色定位和职能也在发生着变革。

下面就围绕这个话题进行探讨。

在过去，人力资源部门的主要职能是管理与员工相关的流程，例如薪资调整、员工考勤以及保险和福利等。

但是，如今人力资源部门扮演的角色已经不只是管理这些事务，而是转变成了创造一个良好的工作环境，以提高员工的生产力。

在这个环境中，人力资源的角色定位更多地聚焦于以下几个方面：1.人类资源发展：人力资源部门需要制定培训计划和领导力发展计划，以提高员工的技能水平。

通过这样的计划，员工能够更好地适应公司的发展，并且成为更好的资产。

2.策略制定：人力资源部门负责制定公司的人力资源策略。

该策略侧重于员工的招募、管理、培训以及员工文化等。

并且，该策略应该与公司的长期目标相一致。

3.招聘和员工管理：人力资源部门需要确保员工入职顺利，并为他们提供必要的培训和发展机会。

同时，人力资源部门可以制定员工培训和文化项目，以提高员工的团队合作和沟通技能。

4.员工福利管理：员工福利补贴、弹性工作时间和健康保健计划等都是人力资源管理的一部分。

公司需要为员工提供多种福利，以提高员工的工作满意度和生产力。

5.企业文化创建：人力资源管理应该在企业中发挥更大的作用，以推广企业文化。

人力资源部门需要确保企业文化对员工具有吸引力，并且员工能够积极地参与其中。

这有助于提高员工满意度和创造一种不同于其他企业的独特文化。

1.采用现代技术：随着科技的发展，人力资源部门应该采用现代技术和信息资源，以提高工作效率。

通过使用员工自助服务和电子化文档，人力资源部门可以减少数据输入和管理的时间，从而更好地处理与员工相关的流程。

2.细致的数据收集和分析：人力资源部门需要收集大量的员工信息，从而确定与工作相关的数据。

HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。

和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。

那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？1.公司的战略伙伴。

人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。

比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。

不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。

档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR 细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。

比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。

对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。

人事行政部的角色定位人事行政部在公司的角色定位是：一、导演人事行政处在公司要制定相关的规章制度，限制员工的行为，负责各种会议的策划主持，是为导演的角色。

二、警察制定制度后，要保证执行，要巡查监督，如有触犯，要马上提出，并按照规定予以相应的处罚，是为警察的角色。

三、润滑剂各部门间相互有冲突，上下级间有矛盾，人事行政处要负责协调，调解；是为公司的润滑剂。

四、补丁有公司突发事件或紧急安排，责任部门处理不了的，或完不成的，人事行政处要负责协调调动人员辅助完成，甚至整个人事行政处全班人马都要一起参与，是为补丁的作用。

五、推手创新、变革，是企业存续过程中永恒的主题，是企业"安身立命"之本。

企业中的管理，也总是在不断地发展、创新。

这里所提的"管理"，其实应该是指"管理实践"，就是在企业里依据管理理论的指导，制定和使用各种管理制度、方法和工具对企业内部的人/财/物/信息等要素进行管理的一系列实践活动，管理的核心是"有效性"，有人说"有效果比有道理更重要"正是这个意思。

所以，管理首先是实践，其次才是科学，而管理中的"艺术"只是如何应用管理方法的一些技巧(有些管理中的"艺术行为"带有显著的企业特色，可以归入企业文化的范畴)。

企业管理的创新和变革，一般有这几个方面：管理观念/理念的更新、管理系统的改进/完善、管理制度/方法/工具的演进和健全等等。

人事行政部的职责，涵盖了人力资源管理、组织管理、行政管理、总务后勤管理与服务等几个领域，同时，我们又没有设置专门的企业管理部门，管理创新与变革的就成为人事行政部的重要职责之一。

所以，我们把人事行政部的第三个职能角色定位为"变革推手"，是指在企业管理创新与变革过程中，人事行政部要承担着推动和促进管理创新与变革的任务。

人事行政部有责任学习最新的管理理论知识和相关的管理理念、管理方法，适时推动或促进相关部门检讨和研究公司现行管理体系、制度、方法的有效性、适应性，并提出改进措施。

企业老板、经理人、HR的角色定位作者：魏向辉来源：《中国房地产·市场版》2014年第03期企业老板的定位企业的老板应认清自己在企业人力资源管理中的角色。

最近一年多以来，笔者遇到不少民营企业老板，他们普遍遇到两个问题：一是，现在的员工不好管，工作热情提不上来；二是，高管综合能力不够，特别是很难具备哲学层面的方法论思维能力，处理问题的管理水平很难提升。

那么出现这种问题的关键是什么呢？企业老板通常的回答是：“我没有一个好的HR！”其实不然，老板认识问题的角度其实是最大的问题。

第一，老板在企业人力资源管理中的角色。

其实，做老板只有三项任务，找项目、找资金、找人。

如果老板认为管理员工是HR的问题，恰恰忘记了其本人才是公司人力资源管理的第一责任人。

HR是人力资源管理技术专家，能从专业角度辅助老板系统化、规范化地抓好人力资源管理，但把握公司人力资源管理的原则和方向则是老板的任务，因为只有老板才是公司文化的最终决定者。

如果企业的老板们认识不到这一点，再好的HR恐怕也难当重任。

第二，老板在选择用人上不拘一格。

老板选人用人要不拘一格，要超越专业。

古往今来，真正懂用人的领导者，选人用人都是不拘一格的。

不少企业老板困惑的一个问题是，在甄选高管的时候，即使开出了高薪酬，却也找不到合适的人才。

笔者认为，往往是因为企业的HR卡人过于严格。

HR选送到老板眼前的简历都是对于HR自身来说“很安全的简历”——第一，候选人的工作很稳定；第二，候选人一条专业线上来，从员工到主管到经理到总监到副总。

这些简历都很“安全”，老板不会指责HR。

但是从高管领导力的角度来看，如果没有跨部门、甚至跨行业的转变，就能真正上升到方法论层面，抓好更高层次的管理是很有挑战的。

所以，老板要考察好你的HR是怎样帮你选人的，要沟通好。

第三，企业老板的用人攻略。

现今企业老板使用经理人的心态和做法可以概括为两种。

第一种，老板给出高工资，具体要看经理人的本事，老板并不说什么，在一定时间内观察他与团队融合的情况，如果结果不理想，就说明他并不是要找的经理人，只能让其走人。

人力资源角色定位案例一：某咨询公司的高级顾问C经理在给某企业做管理咨询时被L总高薪聘用为其企业的人力资源部经理,该企业为民营制造型企业,正处于高速发展时期;C经理到位后,准备大干一场,强调了人力资源的定位应从服务型向管理型转变,大力开展企业文化建设、战略绩效管理、素质模型开发等专项的工作;虽然这些专项工作开展的风风火火,但是企业最需解决的人员引进、干部培养等基础性工作并未有突出的进展;两个月过去,30多人的招聘计划还没有落实,用人部门一时间怨声载道,抱怨C经理“太虚”,总是盯着战略、企业文化等等高端问题,并没有帮助企业解决实际问题;案例二：某总在人力资源管理和研究工作二十几年,刚被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监;老板期望M总来后彻底的提升人力资源体系的整体管理水平,对M总寄予厚望;M总到岗位后,工作勤勤恳恳,在人力资源工作的各个模块充分体现出了专业性;但是,作为一个空降者,M总与其他高管的关系处理得不是很好,导致横向的配合不顺畅,很多工作的推进不顺利;对于下属,M总的要求很高,批评多,表扬少,主要岗位采用外部引进的方式,这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望,不少人选择调离部门或辞职;年终,集团给予M总的考核为“基本称职”,这一结果让M总很是苦恼,为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累,在Z企业的实际操纵中却折戟沉沙对于案例一中的C经理来说,没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务,试想连服务职能都做不好的人力资源又如何能获得业务部门的认同、如何发挥人力资源的管理职能;对于案例二中的M总来说,没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革,首先要考虑现有资源的利用、与周边系统协同,而非排除一切,单独蛮干;在任何一个企业,人力资源管理要获得认同,HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位,必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及企业对HR的认识,否则就会像上述案例中的C经理和M总那样,顾此失彼、角色错位;人力资源在不同企业发展阶段的定位要求在创业期,企业组织和流程不正规,但大家高度团结,创业的核心人物能够对每个人施加影响,因此效率很高,企业面对的主要问题是市场和产品的创新;这一时期要求HR为企业创造一个良好稳定的氛围和逐步科学的管理体系;在这一阶段HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋;把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好,善于观察和发现员工的需求,及时帮助员工解决困难,帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系;在成长期,企业业务快速发展,由单一产品转向多个产品线；人员大量增加,跨部门的协调越来越多,并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同;这些问题的解决就要求HR从业者利用科学有效的管理工具方法,帮助企业进行变革,逐步进入规范化、科学化管理;这一阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理,来解决企业组织成长及沟通协调问题;在成熟期和持续发展期,由于创新和创业精神的渐渐淡薄,企业组织和流程的僵化日趋严重,流程运作困难,效率低下；部分企业由此走向衰落,也有少数企业经过剧烈的业务变革,进入持续发展期,实现永续经营的追求;这一阶段要求HR的定位要倾向于战略伙伴和变革管理方面;要求HR站在企业的高度的去考虑问题,将各项工作与公司的战略联系起来;同时,要作为企业变革的先锋力量,为企业的变革提供参考,做公司的变革的高级参谋;人力资源对不同层级HR从业者的定位要求一般来说,公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者人力资源部的经理这些高层管理者,应定位与做公司的战略伙伴和变革的先锋；把公司业务和人力资源规划结合制定人力资源的战略、建立公司的能力模型和员工发展通道、设计兼顾内外部竞争力的绩效及激励机制、管理推动变革并引导员工适应变革;人力资源的各个专业经理及各业务部门的人力资源经理级的中层管理者,应定位于变革的先锋及专业的日常管理;一方面,要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划,及时改善组织与流程的优化和周边协调;另一方面,积极配合公司的管理变革,主动消除变革中的阻力,获取员工对变革的支持;人力资源主管、专员等基层人员,应定位于专业的日常管理;需要具有扎实的管理专业知识和专业素质,具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能;通过专业的日常管理,提高全组织的人均贡献率;所有工作人员都应定位于做员工的参谋,倾听员工的心声,及时与员工进行沟通和疏导,只是由于其层级不同,所需要对应关注的员工层级也不同;人力资源管理的高层人员,主要关注公司高层和保持沟通；人力资源管理的中层人员,主要关注公司中层干部和业务骨干；人力资源管理的基层人员,则应全面了解、掌握、关注基层员工的思想动态,及时向中高层传达信息,做到上对老板负责,下对员工负责;。

华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。

（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。

HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。