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迪斯尼案例分析迪斯尼案例分析：一·理论分析本案例应应用由英国里丁大学国际投资和国际企业教授约翰·邓宁（John·H·Dunning）于20世纪70年代提出来的国际生产折衷理论进行分析。
该理论的主要内容是：（一）所有权优势理论所有权优势理论是发生国际投资的必要条件，指一国企业拥有或是能获得的国外企业所没有或无法获得的特点优势。
其中包括：（1）技术优势。
即国际企业向外投资应具有的生产决窍、销售技巧和研究开发能力等方面的优势；（2）企业规模。
企业规模越大，就越容易向外扩张，这实际上是一种垄断优势；（3）组织管理能力。
大公司具有的组织管理能力与企业家才能，能在向外扩张中得到充分的发挥；（4）金融与货币优势。
大公司往往有较好的资金来源渠道和较强的融资能力，从而在直接投资中发挥优势。
（二）内部化优势内部化优势是为避免不完全市场给企业带来的影响将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。
其条件包括：（1）签订和执行合同需要较高费用（2）买者对技术出售价值的不确定（3）需要控制产品的使用（三）区位优势区位优势是指投资的国家或地区对投资者来说在投资环境方面所具有的优势。
它包括直接区位优势，即东道国的有利因素；和间接区位优势，即投资国的不利因素。
形成区位优势的三个条件：（1）劳动力成本。
一般直接投资总把目标放在劳动力成本较低的地区,以寻求成本优势；（2）市场潜力。
即东道国的市场必须能够让国际企业进入，并具有足够的发展规模；（3）贸易壁垒。
包括关税与非关税壁垒，这是国际企业选择出口抑或投资的决定因素之一；（4）政府政策。
是直接投资国家风险的主要决定因素。
折衷理论从产业组织理论和国际贸易理论各学说中选择了被认为是最关键的解释变量，即厂商特定资产所有权优势—O，内部化优势—I，国家区位优势—L，根据这三个变量之间的相互联系性来说明对外直接投资及其它各种形式的国际经济活动。
该理论认为，只有当O、I、L三个条件都满足的情况下，投资厂商才愿意进行对外直接投资。
迪斯尼案例分析一、迪斯尼对法国消费者的兴趣和偏好的假设是什么？哪些假设是对的？哪些是错的？二、迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？三、法国是够是欧洲迪斯尼选址的最佳选择？参考答案：一、（1）迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。
（2）迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。
（3）迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设（4）迪斯尼认为在巴黎这样的文化之都建造主体公园应该再合适不过，法国人热爱浪漫全球皆知，迪斯尼设想会有大批的法国本地人来游玩，但是事实上游客中只有40%的法国人，大多数是欧洲的美国人和在欧洲度假的日本人。
（5）迪斯尼认为法国游客会比重视价格更重视在主题公园中的娱乐，但是事实证明当把价格削减三分之一后，游客的数量从880万增至1170万人增加了四成以上。
（6）迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。
（7）迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。
以上的假设均为迪斯尼对法国市场的失误假设。
此外的很多迪斯尼对法国市场的大部分估计都应是正确的或是说偏差不大的，正如结果表明迪斯尼成功地如预期的那样一年接待900万游客。
二、迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。
案例分析–迪士尼公司的品牌策略迪士尼公司是全球著名的娱乐与传媒巨头，其品牌影响力和市场地位一直备受关注。
本文将就迪士尼公司的品牌策略展开分析，探讨其成功的原因。
一、迪士尼公司的品牌定位迪士尼公司的品牌定位可谓独特且深入人心。
其核心定位是“为全家庭提供一个快乐、梦幻、温馨的娱乐体验”。
迪士尼通过其标志性的卡通形象，如米老鼠、唐老鸭等，与家庭观众建立了情感链接。
品牌定位不仅塑造了迪士尼的“童话”形象，也吸引了全球各个年龄段的消费者。
二、迪士尼公司的品牌广告营销策略1. 故事化营销迪士尼公司善于利用故事来传递品牌价值观和情感共鸣。
例如，迪士尼的经典动画电影《狮子王》通过展示家庭和友谊的重要性，赢得了全球观众的喜爱和认同。
迪士尼的广告宣传往往采用了这种故事化的手法，让消费者通过情感上的共鸣来形成对品牌的认同感。
2. 跨媒体传播迪士尼的品牌营销善于跨媒体传播，将品牌延伸到各种形式的媒体上。
例如，迪士尼将经典卡通形象转化为广告形象，出现在电视广告、户外广告和网络广告上。
此外，迪士尼还利用社交媒体平台与受众互动，提升品牌的曝光率和影响力。
3. 基于大数据的个性化推荐迪士尼利用大数据分析技术，深入了解消费者的兴趣和喜好，从而能够提供个性化的推荐服务。
例如，通过分析消费者的观影记录和购买行为，迪士尼可以向用户推荐符合其口味的电影、游戏和周边产品，从而提升用户体验。
三、迪士尼公司的品牌扩张战略1. 全球市场扩张迪士尼公司通过在全球范围内的主题公园、度假村和影视制作等领域的扩张，加强了品牌的全球化影响力。
通过在中国、法国、日本等地建立迪士尼乐园，迪士尼向国际市场拓展，并在当地市场上推出本土化的产品和服务。
2. 品牌授权和特许经营迪士尼通过与其他品牌合作，进行品牌授权和特许经营，进一步扩大了自身的品牌影响力。
迪士尼与许多知名品牌如阿迪达斯、宜家等合作推出联名产品，不仅增加了品牌的曝光度，还提高了品牌的时尚感和吸引力。
3. 品牌多元化发展迪士尼不满足于娱乐和传媒领域，还积极拓展新兴领域。
法国迪士尼案例分析一、内容简述本文将围绕法国迪士尼乐园进行深入的案例分析，作为迪士尼公司在欧洲的标志性景点之一，法国迪士尼乐园在过去的几十年中，凭借其卓越的经营策略和创新理念，吸引了大量游客前来游玩。
本文将详细介绍法国迪士尼乐园的背景和发展历程，并重点分析其在商业模式、市场定位、服务质量、品牌形象以及创新发展等方面的案例特点。
通过深入挖掘法国迪士尼乐园的成功经验，本文旨在为其他类似企业提供参考和借鉴。
同时我们也会关注其面临的挑战和未来发展策略，以展示其在激烈竞争中的应变能力和可持续性发展策略。
通过本文的阐述，读者将能够全面了解法国迪士尼乐园的经营理念和成功经验。
1. 介绍迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其业务范围和影响力迪士尼作为全球领先的娱乐巨头，以其独特的创意和精湛的技术引领着全球娱乐行业的发展方向。
凭借其深入人心的品牌形象和多元化的业务领域，迪士尼在全球范围内拥有着广泛的影响力。
其业务范围涵盖了娱乐、媒体、主题公园、电影制作、消费品等多个领域，每个领域都有着卓越的业绩和深远的影响。
自诞生以来，迪士尼不断创新并丰富其产品线和服务内容，满足了不同年龄层消费者的需求。
从动画片、电影、电视节目到游乐园和主题商品，迪士尼不断延伸其品牌触角，构建起一个庞大的娱乐帝国。
其影响力不仅仅局限于娱乐行业，还渗透到了人们的日常生活和文化价值观中。
无论是在电影制作、主题公园运营还是消费品市场，迪士尼都展现出了强大的品牌吸引力和市场控制力。
特别是在法国，迪士尼的成功落地生根不仅推动了当地旅游业的发展，还带动了相关产业链的经济增长。
法国迪士尼乐园作为迪士尼在全球的重要主题公园之一，吸引了大量国内外游客前来游玩，为当地创造了巨大的经济效益。
同时迪士尼在法国的消费品市场也表现出强劲的增长势头，其品牌影响力和市场份额不断扩大。
迪士尼作为全球知名的娱乐巨头，其在全球范围内的业务布局和影响力不容忽视。
特别是在法国这样的重要市场，迪士尼的成功案例为我们提供了一个深入研究和学习的机会，对于我们理解全球娱乐行业的发展趋势和企业战略具有重要的参考价值。
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
迪士尼案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：迪士尼战略分析目录迪士尼战略分析 (1)一、案例背景 (1)二、宏观环境分析 (2)三、全球传媒产业环境分析 (5)四、迪士尼产业链分析 (6)五、迪士尼数据分析 (8)六、公司未来战略分析 (12)（一）公司层战略——多元化后的调整战略 (12)（二）业务层战略 (14)图目录图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2)图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3)图3 常态观影人群正在形成 (4)图4 全球人均每周娱乐小时数 (4)图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5)图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6)图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元） (6)图8 迪士尼产业链纵向整合 (7)图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7)图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） (9)图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (11)图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (11)图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (12)图14 迪士尼多元化历程 (12)图15 迪士尼多元化后战略选择 (13)图16 迪士尼四大业务GE分析 (15)表目录表1 80、90后与80前比较 (3)表2 迪士尼主要并购事件 (8)表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9)表4 迪士尼四大业务模块 (10)表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） (14)迪士尼战略分析一、案例背景1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。
案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。
2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。
3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。
结构：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。
娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。
2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。
虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。
但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表：单位：亿美元企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。
3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。
从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。
4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。
Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。
（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。
1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。
在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。
（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。
当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。
这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。
（2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。
虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。
并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。
国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。
造就了一个24小时永不停顿的Disney。
2、影视业：采取低成本与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济。
（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，取得显著效益。
Disney Studios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。
在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。
到1993年，影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入。
在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于21th Century Fox、Universal、Paramount等。
（2）产品特色鲜明，成为行业的领导者。
在1992年秋，Disney不仅是最大的电视喜剧提供者，也是最大的星期六早晨儿童节目提供者，在全球拥有超过1亿5千万名观众；在有线电视领域，Disney频道1992年订户数增长至近700万户，归功于节目能吸引父母和小孩；百老汇形式的戏剧在休士顿大受欢迎，每年获利达1.5亿美元左右。
3、消费品生产：细分市场，锁定消费群体，持续产品的延伸。
消费品部门实现年年增长，产品范围遍及商店的货品、图书、杂志、唱片出版等，营销活动的设计紧紧围绕主题乐园、电视节目、发行的电影之间的关系，顾客目标锁定在儿童及已长成大人的疯狂支持者。
问题：1、Disney的核心竞争能力是什么？2、多元化经营所带来的收益和风险？3、要达到每年每股盈余增长20%的目标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要在哪些方面进行改善？Disney的核心竞争能力：* 以儿童及其已长成大人的支持者为核心对象，贯穿于主题公园、影视业、消费品生产的各个方面，顾客资源连绵不断；* 坚持集中多元化经营，低成本拓展相关产品，致力于高差异的建立；* 强烈的公司形象和明确的公司宗旨，使活动资源高度共享，互相促进取得范围经济；*用人理念：保持个人的天份和发挥创造力。
多元化经营所带来的收益和风险：* 从1988年与1993年的有关指标对比来看，主题公园和渡假地的收入额仅从20亿元增长到34亿元，增幅为68%，增幅逐步减缓；影视娱乐业的收入额则从11亿元增长到37亿元，增幅为219%；消费品生产的收入额更从2.5亿元增长到14亿元，增幅为473%；股东权益从23.6亿美元增长到50.3亿美元，增幅达113%。
* 巴黎的Euro Disney在1993年亏损9亿美元，1992年关闭了两家速食店，流行音乐制作持续亏损，使股东权益回报率从1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。
Disney 在开展多元化经营方面也遭受了挫折。
* 在拓展多元化经营的过程中，如果忽略了产品的相关性，资源的共享性；在实行国际化战略时，不重视国家及其人文文化的差异，不能有效地防范政治、经济风险，就会使企业蒙受损失。
要达到每年每股盈余增长20%的目标，能够成为娱乐业“软体”的主要提供者和经销商，成为世界第一的娱乐业公司，Disney要从以下方面进行改善：* 组织架构不仅决定于任务环境，而且决定于原有的管理模式或者价值观和发展的历史。
Disney的组织架构随着业务扩张，管理及协调综合已发生问题。
有必要实行分权制的管理模式，改变Disney高层领导者的“亲手做”的管理风格，使各领域的业务向更贴近市场、更贴近顾客的方向发展。
* 人力资源管理上，避免人员的盲目调动岗位，同时缩减不必要的管理部门和机构，提高运转效率。
* 决策要符合公司的目标和宗旨，不能脱离战略方针，减少随意性，把钱投于了解的领域。
* 对未来的认识和预测，将决定Disney不断创新，拓宽范围经济。
总结：1、随着知识经济发展和技术革命，各行业的相关性越来越强，界限越来越模糊，提供了相关多元化战略的机遇。
2、企业要有明确的目标和宗旨，围绕核心竞争能力，提高活动资源的共享度。
3、低成本和高差异的有机结合，是企业绩效不断增长的法宝。
4、一个企业要保持创造性和控制力，实现持续发展。
关键在于能战胜自我，先于市场而动。
案例分析：从DISNEY揭示企业发展战略主题：1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。
2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。
3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。
结构：一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。
娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。
2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。
虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。
但Disney、Warner Communications、G ulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表：单位：亿美元企业名称1984年1987年1987年比1984年增长幅度净收入股东权益回报率(%) 净收入股东权益回报率(%) 净收入增减（%）股东权益回报率增减（%）Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。
3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。
从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12个, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。
4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。
Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。
（见EXHIBIT4）二、概括Disney的业务及其发展。
1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。
在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。
（1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。
当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。
这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。
（2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。
虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。
并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。
国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。
造就了一个24小时永不停顿的Disney。
2、影视业：采取低成本与高差异结合的战略，多点出击，扩大范围经济。
（1）坚持以低于产业平均水平的制造成本，取得显著效益。
Disney Studios在1992年净利率达10.9%，为产业平均数的5倍；1993年净利率虽降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。
在家庭录影带市场方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。
到1993年，影视娱乐收入超过了主题公园和渡假地的收入。
在股票市场上，Disney旗下的Buena Vista 的股票价格远远高于21th Century Fox、Universal、Paramount等。
