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第1篇一、案情简介2010年，中国某大型国有企业（以下简称“中国企业”）在美国某州成立了一家合资企业，主要从事新能源产品的研发与生产。
合资企业成立之初，中美双方投资者均对该项目充满信心，并签订了详细的合资协议。
然而，随着项目的推进，双方在经营理念、管理模式等方面产生了严重分歧，导致合资企业陷入困境。
2015年，美国合资方单方面终止了合资协议，并要求中国企业退还其投资款项。
中国企业认为美国合资方违反了合资协议，遂向美国法院提起诉讼。
二、争议焦点本案的争议焦点主要包括以下几个方面：1. 合资协议的效力；2. 美国合资方是否违反了合资协议；3. 中企的投资损失如何赔偿；4. 适用的法律及管辖权问题。
三、案例分析1. 合资协议的效力根据美国法律，合资协议是合资企业成立的基础，对合资各方具有约束力。
本案中，中美双方投资者签订了详细的合资协议，包括投资比例、管理权、利润分配、违约责任等内容。
美国法院在审理本案时，首先确认了合资协议的效力。
2. 美国合资方是否违反了合资协议（1）违反合资协议的行为本案中，美国合资方的主要违约行为包括：a. 未按照合资协议约定履行投资义务；b. 单方面终止合资协议，且未提供合理理由；c. 擅自处置合资企业的资产，损害了中企的利益。
（2）美国合资方违约行为的认定美国法院在审理本案时，认为美国合资方的行为违反了合资协议的约定。
具体理由如下：a. 根据合资协议，美国合资方应按照约定比例投资，但其在项目推进过程中未履行投资义务，导致项目进度受到影响；b. 合资协议约定，终止合资协议需经双方协商一致，但美国合资方单方面终止协议，违反了协议约定；c. 美国合资方擅自处置合资企业资产，损害了中企的利益，违反了合资协议的约定。
3. 中企的投资损失如何赔偿根据美国法律，违约方应承担违约责任，赔偿守约方的损失。
本案中，中企的投资损失主要包括：a. 项目进度延误导致的损失；b. 美国合资方违约造成的经济损失；c. 中企为维护自身权益而支出的律师费、诉讼费等费用。
第1篇一、背景介绍随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始寻求海外投资，以实现资源优化配置和多元化发展。
然而，在海外投资过程中，中国企业往往面临着复杂的法律环境和文化差异，这可能导致投资风险的增加。
本文将以某中资企业在海外并购的案例为切入点，分析其面临的法律问题，并提出相应的解决策略。
二、案例概述某中资企业（以下简称“中方企业”）是一家具有多年行业经验的企业，主要从事高科技产品的研发与生产。
为拓展国际市场，中方企业决定收购一家位于欧洲的知名企业（以下简称“目标企业”）。
经过长时间的谈判，双方于2018年达成收购协议，中方企业以1.5亿欧元的价格收购了目标企业的全部股权。
然而，在收购完成后，中方企业很快发现目标企业的实际运营状况与之前的评估存在较大差距。
具体表现在以下几个方面：1. 财务状况恶化：目标企业近年来经营状况不佳，财务报表存在虚假记载，导致中方企业实际投入的资金远超预期。
2. 法律纠纷：目标企业涉及多起法律诉讼，其中包括与供应商、员工的劳动纠纷，以及与竞争对手的知识产权纠纷。
3. 文化冲突：中方企业在管理理念、决策方式等方面与目标企业存在较大差异，导致内部管理混乱。
三、法律问题分析1. 尽职调查不充分：中方企业在收购过程中，未能充分进行尽职调查，导致对目标企业的真实状况了解不足。
2. 合同条款不完善：收购合同中关于违约责任、争议解决等条款不明确，为后续纠纷埋下隐患。
3. 法律法规不熟悉：中方企业在收购过程中，对目标国相关法律法规了解不足，导致在运营过程中触犯法律。
4. 文化差异：中方企业与目标企业之间存在文化差异，导致管理困难。
四、解决方案1. 加强尽职调查：在收购过程中，应充分进行尽职调查，包括财务审计、法律审查、市场调研等，以确保对目标企业的真实状况有充分了解。
2. 完善合同条款：在签订收购合同时，应注重合同条款的完善，明确双方的权利义务，尤其是违约责任和争议解决机制。
3. 聘请专业律师：在收购过程中，应聘请具有丰富经验的律师团队，对目标国法律法规进行深入研究，确保收购行为合法合规。
国际投资学案例分析第一篇：国际投资学案例分析案例分析1 1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。
来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。
这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。
试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。
案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。
1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。
另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。
关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。
上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。
2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式山东大宇工程，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。
按照原计划，山东大字工程生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，工程停产，78亿元的投资变成了废墟。
上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。
上汽集团此次收购大宇10％的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。
因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。
随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。
因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。
正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。
通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。
就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。
如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件工程和通用本身的业务范围存在着冲突。
所以，通过分析可以看出，山东大宇工程作为大宇惟一在华资产。
上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。
(三)思考题1.上汽集团“借船出海”说明了什么？上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。
目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。
案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。
花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。
用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。
合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。
其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。
这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。
试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。
案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。
来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。
这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。
试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。
案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。
1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。
另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。
有鉴于此，政府于1993年10月修订了对外贸易法，这些修改赋予斯洛文尼亚财政部逐案审查对外直接投资，并决定是否批准的权力，未来投资者需满足两个条件：对政府没有明显的未偿税收债务，在预备对外直接投资的前一年有确定的收益。
国际投资案例分析成功的国际投资案例成功的国际投资案例1：1922年5月23日，创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。
目前，迪斯尼公司已经成为全球性的多媒体公司。
它是好莱坞最大的电影制片公司，而且已经不仅仅局限在卡通影片，开始真人实景影片的制作;迪斯尼乐园至今已经成为迪斯尼王国的主要收入来源，提供了总利润的70%;1995年收购美国广播公司，全面进入电视领域;出售依卡通形象制造玩偶的特许经营，每年的营业额在10亿美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营，其中将过去几十年出品的影片制成影像带出售，每年即可收入1.7亿美元。
到1995年迈克尔·艾斯纳收购美国广播公司之前，迪斯尼公司当年的营业额达到121.28亿美元，利润13.937亿美元，市场价值470.4亿美元，分别比1994年增长14.1%、13.8%和63.5%。
而与1922年相比，则是几千万倍的增长。
在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中，中小企业融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。
这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。
归根结底，这两项策略与“股东权益最大化”原则符合得很好。
迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。
因此公司有能力减少债务中小企业融资，控制债务比率，降低经营风险。
而且，并购行为又进一步推动业绩上升。
迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。
由于迪斯尼公司的收益良好，从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。
值得注意的是，迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权中小企业融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金流投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。
国际间接投资案例分析一、欧洲美元债券概念：欧洲美元债券是指在美国境外发行的以美元为面额的债券。
欧洲美元债券在欧洲债券中所占的比例最大。
欧洲美元债券市场不受美国政府的控制和监督，是一个完全自由的市场。
欧洲美元债券的发行主要受汇率、利率等经济因素的影响。
欧洲美元债券没有发行额和标准限制，只需根据各国交易所上市规定，编制发行说明书等书面资料。
和美国的国内债券相比，欧洲美元债券具有发行手续简便、发行数额较大的优点。
欧洲美元债券的发行由世界各国知名的公司组成大规模的辛迪加认购团完成，因而较容易在世界各地筹措资金。
二、名义收益率计算：三、若干问题：●国际债券评级概念：债券评级是衡量违约风险的依据。
它是由专门的债券评信机构对不同公司债券的质量作出的评判。
债券质量通常以信用等级来表示。
信用等级越高，债券质量就越好，说明债券的风险下小，安全性强。
●世界上著名的评级机构：目前国际上公认的最具权威性的专业信用评级机构只有三家，分别是美国标准·普尔公司和穆迪投资服务公司和惠誉国际信用评级有限公司。
1975年美国证券交易委员会（SEC）认可穆迪公司、标准普尔、惠誉国际为“全国认定的评级组织”或称“NRSRO”（Nationally Recognized Statistical Rating Organization）。
(一) 惠誉国际信用评级有限公司：惠誉国际是全球三大国际评级机构之一，是唯一的欧资国际评级机构，总部设在纽约和伦敦。
在全球设有40多个分支机构，拥有1100多名分析师。
在三大评级公司里，惠誉是最早进入中国的。
惠誉国际业务范围包括金融机构、企业、国家、地方政府和结构融资评级。
迄今惠誉国际已完成1600多家银行及其他金融机构评级， 1000多家企业评级及1400个地方政府评级，以及全球78%的结构融资和70个国家的主权评级。
其评级结果得到各国监管机构和债券投资者的认可。
目前，惠誉国际连续两年在国际著名调查机构Cantwell & Co的调查报告中被评为全球最佳评级机构，其金融机构评级业务量在全球首屈一指。
国际直接投资案例分析—大众汽车一、直接投资理论国际生产折衷理论通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势只有当企业同时具备这三种优势时才完全具备了对外直接投资的条件.1、所有权优势1大众汽车从20世纪50年代就开始国际化经营积累了一定的在海外经营的经验具有多国经营形成的优势。
在中国进行直接投资具备一定的把握市场方向和防范风险的能力。
2大众汽车的生产规模大.大众汽车公司从20世纪50年代初开始国际化经营广泛参与汽车海外销售技术转让和对外直接投资等国际化经营活动.自1998年起至2002年年底.大众汽车公司收购了布加迪兰博基尼本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌其国际化经营的程度大大加深。
在美国巴西西班牙墨西哥南非中国马来西亚菲律宾中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司.整个大众汽车公司年产销能力达300万辆成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌包括奥迪兰博基尼劳斯莱斯本特利布加迪西亚特斯柯达斯堪尼亚大众商用汽车和大众汽车。
3大众汽车于1937年成立拥有较成熟的制造技术其科研开发与创新能力也极强以市场为导向能够设计出符合潮流的汽车而中国改革开放之初汽车产业发展不久其制作技术相对落后。
2、内部化特定优势与向中国出口汽车相比大众通过在中国直接投资可以绕过中国的一些贸易壁垒在一定程度上节约了成本。
另外直接投资可以缩短汽车供应链减少供应链其他成员对利润的瓜分。
3、区位特定优势1978年中国政府在邓小平的领导之下开始推行经济改革和开放政策引进国外的资金和先进的科学技术加速中国的现代化进程提高国际上的竞争能力.这一政策鼓励并方便了大众在我国的直接投资.中国的劳动力市场巨大且价格较低廉另外中国拥有很多小型加工企业可以为大众生产各零部件.这些都可以使大众的制作成本大幅度降低.当时中国国内汽车产业发展不久大众的汽车品牌享誉中国中国人民对进口汽车需求较大.二、投资环境分析因素地理位置、自然资源、经济稳定性、经济发展水平、市场和产业环境、生产要素供应、涉外经济状况、基础设施、法律环境、政治环境、社会文化环境等因素进行分析。
自考《国际投资法》章节复习题:案例分析第七章案例分析【案例一】1968年4月，美国阿姆科亚洲公司同印尼的私营公司P.T.威斯玛卡蒂卡公司(以从事不动产和旅游业为主，以下简称为威斯玛公司)签署了一份合同，由阿姆科亚洲公司负责在威斯玛公司拥有的土地上修建并经营一座旅馆，由此分享一部分利润。
为了履行合同，阿姆科亚洲公司向印尼政府递交一份申请，请求许可外国投资。
该申请书规定了阿姆科亚洲公司向该旅馆投资300万美元的外国股份资本，以便获得征税及其他方面的特许权。
1968年7月，政府批准了这一申请。
申请书中含有ICSID仲裁条款(即由解决投资争议国际中心进行仲裁的条款)。
根据申请书中的条款，阿姆科亚洲公司组建了一个当地公司——P.T.阿姆科公司，作为投资的工具。
接着，阿姆科亚洲公司将其与威斯玛公司所订合同中拥有的权利转让给了P.T.阿姆科公司。
1972年，经政府许可，阿姆科亚洲公司将其在P.T.阿姆科公司中90%的股权转让给了一家荷兰籍香港泛美公司。
1972年，旅馆竣工。
其后，直到1980年产生争议时，P.T.阿姆科公司主要是通过一些分包人经营该旅馆。
威斯玛公司声称它未得到应分享的全部利润，并指控P.T.阿姆科公司经营不善，导致公司遭受了经济损失。
威斯玛公司终止了与P.T.阿姆科公司的合同，并且接管了旅馆。
3个星期后，威斯玛公司对P.T.阿姆科公司提起了诉讼，雅加达地区法院受理了这一案件，并发出预先命令，指定威斯玛公司在诉讼结束前经营该旅馆。
法院在其对争议的实质问题作出的终审判决中，取消了双方之间的合同，并裁决P.T.阿姆科公司向威斯玛公司支付损害赔偿。
印尼外国投资委员会通过调查和审查后，以阿姆科亚洲公司没有按要求的资本额向旅馆进行投资，并有其他违反印尼法律的行为为由，取消了P.T，阿姆科公司的投资许可证。
阿姆科亚洲公司、泛美公司以及P.T，阿姆科公司联合向解决投资争端国际中心提出了仲裁请求。
印尼政府对仲裁庭的管辖权提出异议，理由是P.T.阿姆科公司是依照印尼法律设立，属于印尼法人，不能视为另一缔约国国民，而阿姆科(亚洲)公司和荷兰籍香港泛美公司不是仲裁条款上指明的当事人，所以都不具备中心管辖的主体资格。
欧莱雅收购羽西案例分析
内容摘要：20世纪90年代初成立的羽西化妆品公司，在2004年被法国欧莱雅集团收购。
在羽西成长的年代，羽西曾经以它独特的教育营销法、个性定位法、整合资源法等营销策略取得了同行业以及消费者的认可。
但是随着国外优秀企业的进入，羽西也面临着发展的瓶颈。
欧莱雅集团标准化、本土化的产品策略以及广阔的销售渠道、市场细分、各种促销手段、差异化的价格策略等等营销策略为欧莱雅的国际扩张铺平了道路。
因而，国内化妆品行业应当学习国外企业优秀的营销策略，在保持自身特色的前提下，保住并扩大市场。
关键词：营销策略收购
1992年成立的羽西化妆品公司，算得上是新中国第一代民营企业中的佼佼者。
即使如此，在国际化妆品牌的冲击下，羽西的发展也似乎显得有些步履维艰。
在这种背景下，羽西先后与美国科蒂、法国欧莱雅合作。
与欧莱雅的合作，结束了它与科蒂的艰难苦旅，开创了羽西的新时代。
一、羽西简介
1992年，靳羽西投资建立了羽西化妆品公司，开创了一系列专为亚洲妇女设计的化妆品和护肤品。
羽西作为一个本土品牌，曾一度在市场中领先。
由于上世纪90年代的中国没有太多的国际品牌进入，当时的羽西算得上是一个中高端品牌。
1996年，羽西化妆品公司和世界闻名的跨国化妆品公司美国科蒂开展合作，使公司全面与国际接轨。
之后，国外品牌大量涌入中国市场，自2002年开始，在大量国外品牌的冲击下以及与科蒂的合作出现瓶颈，羽西进入了发展的低谷。
2004年1月，羽西品牌被世界最大的化妆品公司欧莱雅收购，靳羽西成为新公司的副总裁，负责羽西品牌的运营工作，翻开了羽西发展史上全新的一页。
“羽西”曾经的成功，除了靳羽西本人对自己产品倾注的热情和努力外，也在相当程度上得益于靳羽西的名气和她独特的品牌传播方式。
羽西在迈入市场之初所采取的品牌策略使得羽西享有了很高的知名度，这也是后来羽西成为高端化妆品而运营成功的一个重要原因。
具体而言：第一，羽西的教育营销法。
“授人以鱼，莫如授人以渔”。
通过教育培训的方法，羽西不仅是在将化妆品推向市场，同时也是在向消费者弘扬羽西所崇尚的文化。
靳羽西通过她的产品、电视、书籍、讲座、博客和她在全球所从事的一系列文化活动传达她的理念。
第二，个性定位法。
在品牌传播中，品牌创始人与众不同的气质、形象、举止、言行都将作为元素而构成独特的品牌内涵。
羽西对自己认准的事业有着不息的热情和坚定的信念，她的外貌打扮、所言所思所为都是响当当独一无二的“羽西式”，早在80年代，靳羽西特有的“童花头”、充满活力和自信的形象就随着《看世界》进入了千家万户。
第三，整合资源法。
品牌策划的最高境界就是整合资源、借势而为。
凭借美国式的市场见识和中国式的关系渠道，这个以学者、作家、记者、电视人、社会活动家及企业家身份出现的美籍华人靳羽西，在多个身份中互相转化、游刃有余，利用她的名人效应来给“羽西”产品增添一份光彩。
