《兼并与重组》案例分析报告——中远并购众城实业.DOC

案例解析企业重组与并购中的问题案例解析企业重组与并购中的问题来源：价值中国 2009-12-8 13:20:38现代企业的竞争，已从过去的产品竞争、渠道竞争、品牌竞争而发展到今天的资源整合能力的竞争。

一个企业要在市场竞争中生存、发展并取得非凡的业绩，必须具有非凡的资源整合意识和能力。

在这样一种背景下，我们看到越来越多的企业重组和并购案例，为了减少企业家和企业管理者在实施重组和并购过程中的疑惑，本人在此结合近期操作的案例，对一些问题进行解释。

（一）情景明泉集团公司是一家行业领军公司，旗下有黄河、长江两个子公司。

黄河公司是一家中外合资的有限责任公司，注册资本300美元，折合人民币值2400万元，其中，明泉集团公司出资1800万元，占比75％，美籍自然人出资600万元，占比25％.至重组日，黄河公司所有者权益账面价值为7800万元，其中，实收资本2400万元，未分配利润4000万元，盈余公积1400万元。

长江公司是由明泉集团公司和自然人王某共同投资成立股份有限公司，章程规定，注册资金10000万元，明泉集团公司认缴出资99％，王某认缴1％，出资形式为货币出资。

至重组日，长江公司实收资本总额为3000万元，其中：王某实际出资100万元，明泉集团公司实际出资2900万元。

长江公司经营范围与黄河公司相似。

明泉集团公司拟将长江公司作为上市主体，筹划上市工作，为了避免同一控制下的业务竞争，计划将其持有的黄河公司的75％的股份转给长江公司，作为对长江公司的出资，同时，为了增加控制能力，明泉集团公司还计划由其在香港的子公司收购美籍自然人在黄河公司的全部出资。

（二）问题1、明泉集团公司的股权转让是否必须评估？2、上述股权转让行为是否符合特殊性税务处理条件？3、假设评估增值为2200万元，上述股权转让的价格怎么确定？4、明泉集团公司转让所得如何确定？税金如何计算？5、长江公司在股权转让前是否需要进行利润分配，分配额如何确定？在先进行利润分配的前提下转让股权的应纳税所得和税金如何计算？6、美籍自然人的转让股权的涉税如何计算？（三）解答1、关于评估问题根据会计准则规定，企业合并包括控股合并、吸收合并、新设合并；同时，按合并前参与合并的企业是否由同一控制人控制可分为同一控制下的合并和非同一控制下的合并。

兼并重组案例在当今竞争激烈的商业环境下，企业之间的兼并重组案例屡见不鲜。

兼并重组是指两个或多个企业为了实现战略目标，通过合并、收购、分立等方式，重新组合资源和能力，以获取更大的市场份额、提高竞争力、实现经济效益的行为。

本文将以一家知名企业的兼并重组案例为例，探讨兼并重组对企业发展的影响。

首先，我们来看一家知名企业A公司的兼并重组案例。

A公司是一家专注于电子产品研发和制造的企业，多年来在市场上拥有良好的口碑和销售业绩。

然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，A公司面临着来自同行业竞争对手的挑战。

为了应对市场变化，A公司决定进行兼并重组，以扩大自身规模、整合产业链、提升核心竞争力。

在兼并重组的过程中，A公司首先与一家电子零部件制造企业B公司展开合作谈判。

经过多轮谈判和尽职调查，最终双方达成了兼并重组协议。

按照协议，A公司将收购B公司的股权，并将其纳入自己的产业链体系中。

通过此次兼并重组，A公司成功整合了B公司的生产能力和技术优势，进一步提升了自身的产品质量和生产效率。

随着兼并重组的顺利进行，A公司还积极寻求与其他相关产业的合作伙伴进行兼并重组。

通过与多家企业的合作，A公司不仅拓展了自身的产品线和市场份额，还实现了资源共享和互补优势，进一步提升了企业的整体竞争力。

兼并重组对A公司的发展产生了积极的影响。

首先，A公司通过兼并重组获得了更多的资源和市场份额，进一步巩固了自身在行业中的地位。

其次，兼并重组使A公司获得了更多的技术和人才，提升了企业的创新能力和核心竞争力。

再次，A公司通过兼并重组实现了产业链的整合和优化，进一步提高了生产效率和产品质量。

最后，兼并重组还为A公司带来了更多的商业机会和发展空间，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

总的来说，兼并重组对企业发展具有重要意义。

通过兼并重组，企业可以整合资源、优化产业链、提升竞争力，实现可持续发展。

然而，兼并重组也需要谨慎对待，要充分考虑市场环境、产业规律和企业自身实际情况，确保兼并重组的顺利实施和长期效益。

兼并与重组房地产公司案例的分析报告兼并与重组房地产公司案例分析报告一、案例背景房地产行业是我国经济中的重要支柱产业，也是经济增长的重要利润来源。

然而，随着市场竞争的日益激烈以及政府政策的调整，房地产公司面临着许多挑战。

为了保持竞争力并实现持续发展，一些房地产公司需要通过兼并与重组来优化资源配置，提高经营效率。

本篇分析报告以某房地产公司为例，探讨其兼并与重组的战略动机、目标与实施方案，并对未来发展进行展望。

二、战略动机1. 规模效益：随着房地产市场的发展，规模越大的公司通常能够获得更多的市场份额和更多的资源，从而降低成本，提高效益。

通过兼并与重组，公司可以整合各类资源，实现规模优势，提高市场份额。

2. 多元化经营：房地产公司在多元化经营方面面临着一定的压力。

通过兼并与重组，公司可以进一步拓展业务范围和产品线，降低经营风险。

比如，本案例中的房地产公司可以考虑兼并与重组一些附加值高的行业，如物业管理或建筑设计。

3. 市场竞争与资源整合：市场竞争激烈，房地产公司必须不断提高自身竞争力。

通过兼并与重组，公司可以整合市场资源，如土地储备或核心人才，实现资源共享，进一步提升市场竞争力。

三、目标制定1. 增强市场竞争力：兼并与重组的目标之一是扩大市场份额，提高市场竞争力。

通过整合公司资源和优势，提高运营效率和产品质量，公司可以更好地应对市场竞争，实现市场份额的增长。

2. 强化产品开发与创新能力：房地产市场不断变化，消费者对产品和服务的需求也在不断演变。

通过兼并与重组，公司可以整合创新资源，提高产品开发与创新能力，满足消费者需求，增加产品竞争力。

3. 提升公司效率与管理水平：通过兼并与重组，公司可以优化内部资源配置，提高工作流程和管理效率，降低成本，增加利润。

此外，还可以整合优秀的管理团队和人才，提升公司的管理水平。

四、兼并与重组方案根据战略动机和目标，该房地产公司可以考虑以下兼并与重组方案：1. 垂直兼并：该公司可以考虑与物业管理公司进行垂直兼并，进一步提高公司的竞争力。

企业兼并与收购案例-个人整理企业兼并与收购案例企业兼并与收购案例目录企业兼并与收购案例 ..................................................................... ................................... 1 案例一华润集团在中国房地产业的收购 ..................................................................... (3)一、香港华创收购北京华远 ..................................................................... .. (3)(一)并购背景...................................................................... . (3)(二)并购双方概况 ..................................................................... (3)(三)并购的目的及经过 ..................................................................... .. (4)(四)并购方的上市意图 ..................................................................... .. (6)二、华润收购深万科 ..................................................................... . (6)(一)并购双方背景及并购动机 ..................................................................... . (7)(二)收购过程...................................................................... . (9)(三)收购深万科所带来的影响 ..................................................................... . (9)(四)同行评价...................................................................... .. (10)(五)万科定向增发B股，华润增持“受挫” (10)三、“华远”退出华远 ..................................................................... .........................11 案例二中国石油重组上市 ..................................................................... (14)一、公司简介...................................................................... (14)二、重组背景...................................................................... (14)三、重组上市过程...................................................................... ............................. 15 案例三中国上市公司要约收购案例 ..................................................................... .. (17)一、南钢股份要约收购案例简介 ..................................................................... .. (17)二、成商集团要约收购简介 ..................................................................... (18)三、两起要约收购案例特征分析 ..................................................................... ........ 20 案例四发行垃圾债券为杠杆收购融资的案例 (22)一、美国Pantry Pride 公司收购Revlon化妆品公司 (22)(一) 公司背景介绍...................................................................... .. (22)(二) 收购过程 ..................................................................... . (22)二、KKR(Kohlberg Kravis Roberts)收购雷诺—纳比斯科(RJRNabisco) (23)(一)公司背景介绍 ..................................................................... . (23)(二)收购过程...................................................................... .. (23)三、垃圾债券筹资的分析 ..................................................................... ................... 23 案例五波音兼并麦道 ..................................................................... .. (25)一、并购背景及动因 ..................................................................... .. (25)(一)麦道 ..................................................................... (25)(二)波音...................................................................... (26)二、并购过程...................................................................... (27)三、案例评述...................................................................... .................................... 28 案例六戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 ..................................................................... (29)一、合并过程...................................................................... (29)二、合并背景...................................................................... (29)三、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并的价值评估与换股比例确定方法 (30)1企业兼并与收购案例案例七思科公司的发展之道 ..................................................................... . (35)一、利用并购快速低成本扩张 ..................................................................... (35)(一) 并购策略 ..................................................................... (35)(二)思科的典型并购 ..................................................................... ............... 35 案例八 AOL并购时代华纳 ..................................................................... .. (38)一、并购背景...................................................................... (38)二、并购过程...................................................................... .................................... 38案例九大通曼哈顿兼并JP摩根...................................................................... . (40)一、举世瞩目的银行兼并 ..................................................................... . (40)二、兼并背后的故事 ..................................................................... .......................... 40 案例十惠普井购康柏 ..................................................................... .. (44)一、合并过程...................................................................... (44)二、背景分析...................................................................... (45)(一)并购双方 ..................................................................... .. (45)(二)并购动因 ..................................................................... .. (45)(三)合并的利弊分析 ..................................................................... . (46)三、整合措施...................................................................... (46)附件一:上市公司购并模式分析 ..................................................................... ............... 48 附件二:钢铁行业大并购 ..................................................................... .. (51)本文案例分类索引(参考附件一)一、按并购双方的行业关系划分横向并购: 华润集团在中国房地产业的收购戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案波音兼并麦道大通曼哈顿兼并JP摩根惠普并购康柏混合并购: AOL并购时代华纳二、按是否通过证券交易所公开收购划分协议收购: 以上都属于三、按并购后是否合并为新公司划分吸收合并: 波音兼并麦道惠普并购康柏新设合并: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案 AOL并购时代华纳大通曼哈顿兼并JP摩根四、按并购知识要点划分换股比例的确定: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案并购整合: 戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并案思科公司的发展之道2企业兼并与收购案例——东北总部业务部案例一华润集团在中国房地产业的收购20世纪90年代以来，香港华润集团有限公司十分引人注目:房地产业，收购深圳万科和北京华远;啤酒业，收购四川蓝剑和湖北东西湖;零售业，收购深圳万佳连锁超市;在电力和纺织行业，华润集团也有一连串举措。

２０１９年钢铁兼并重组之时机行业专题研究报告目录索引前言：兼并重组——存量博弈时代的破局力量 (4)一、借古鉴今：深度复盘日本与美国钢铁行业兼并重组的历程 (5)（一）日本钢铁工业：行业成熟期钢铁巨头主导兼并重组浪潮，化解产能过剩危局与推动集中度显著提升 (5)（二）美国钢铁工业：长流程钢厂积极寻求海外投资扩张，短流程钢厂借并购抢占市场份额，行业集中度大幅攀升 (8)二、追根溯源：低估值和弱周期是钢铁行业兼并重组兴起的重要土壤 (13)（一）收购方：低估值——现成资本的成本比较优势是收购方展开兼并重组的核心驱动 (13)（二）被收购方：弱周期——资产收益率偏低与资产负债表承压将削弱被收购方接受兼并重组的阻力 (15)三、时之将至：为什么我们认为中国钢铁行业可能正站在新一轮兼并重组浪潮的起点？ (18)（一）收购方：系统性估值下折形成兼并重组的成本比较优势，严苛的新增产能条件或激化企业并购诉求 (18)（二）被收购方：景气改善可能对兼并重组形成障碍，但换股合并与环保高压将疏导收购阻力 (22)（三）政策端：“十三五”规划目标仍有差距，政策端或将主动推动行业兼并重组，供给侧改革政策与钢铁产业基金为兼并重组创设良好环境 (24)四、投资建议：供给侧改革后时代，钢铁行业正为新一轮兼并重组浪潮酝酿契机 (28)五、风险提示 (29)图表索引图1：日本钢铁行业并购浪潮与相对应经济行业背景一览 (6)图2：1970年至今日本钢铁CR4整体呈现上升趋势 (8)图3：兼并重组浪潮兴起于美国70年代后第二轮产能周期与第三轮产能周期的交界处 (8)图4：美国钢铁工业产业集中度自1997年后触底反弹并屡创新高 (12)图5：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件与钢铁板块PB走势概览 (14)图6：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件与钢铁板块ROA走势概览 (16)图7：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件与钢铁板块资产负债率走势概览 (17)图8：2018年钢铁行业的PB和PE均出现快速下折 (19)图9：上行景气周期下，钢铁行业ROA出现一轮显著改善 (22)图10：上行景气周期下，钢铁行业资产负债率逐步下移 (23)图11：我国钢铁行业集中度仍然处于较低水平 (25)表1：1970年后日本钢铁行业市场主导并购阶段兼并重组事件一览 (7)表2：美国钢铁公司二十一世纪初并购活动一览 (10)表3：美国纽柯公司二十一世纪初并购活动一览 (10)表4：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件期间的PB表现 (15)表5：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件期间的ROA表现 (16)表6：成熟期后日本与美国钢铁行业兼并重组事件期间的资产负债率表现 (17)表7：截至2019年1月4日的申万钢铁指数估值表现 (19)表8：部分地区对于钢铁产能的限制性规定 (20)表9：钢铁产能指标拍卖（转让）事件概览 (21)表10：三钢闽光购买产能指标和收购企业的成本比较 (22)表11：2016年以来政策文件当中对于兼并重组要求梳理 (25)前言：兼并重组——存量博弈时代的破局力量纵观美日钢铁工业发展史，兼并重组浪潮与产能集中度提升似乎是钢铁工业发展之必然。

企业并购重组案例分析报告企业并购重组是指通过各种方式使两个或多个企业合并为一个企业，或者通过实施吸收合并、分立整合等方式重组企业内部组织结构。

企业并购重组可以实现资源整合，提高经济效益，增强竞争力。

下面就某企业并购重组案例进行分析报告。

一、案例概述某公司是一家拥有多年经营历史的互联网科技公司，经过多年的发展，已经成为行业内的领军企业。

然而，由于市场竞争激烈，公司面临诸多挑战，包括技术更新速度缓慢、产品同质化、人才流失等问题。

为了保持竞争优势，公司决定进行并购重组，以实现资源整合和经济效益的提升。

二、企业并购重组目标1. 提高技术创新能力：通过并购重组，引进具有先进技术和研发能力的企业，提升公司的技术创新能力，推动产品创新和研发进展。

2. 拓宽市场渠道：通过并购重组，获取并整合市场资源，拓宽销售渠道，提升市场份额和品牌影响力。

3. 集中资源，提升竞争力：通过并购重组，整合企业资源，实现规模效应和资源优化配置，提升企业竞争力。

4. 降低成本，提高效率：通过并购重组，实现资源共享和成本节约，提高经济效益和企业运营效率。

三、并购重组方案1. 寻找合适的并购目标：公司根据自身战略发展需求，通过市场调研和咨询服务，找到符合公司需要的并购目标。

选择目标时要考虑产品技术、市场份额、企业文化和财务状况等因素。

2. 进行尽职调查：在确定并购目标后，进行详细的尽职调查，了解目标企业的财务状况、技术实力、法律风险等情况。

确保并购的合规性和可行性，避免后期问题。

3. 制定并购重组方案：根据并购目标和公司实际情况，制定并购重组方案，包括合并方式、交易价格、业务整合计划等。

同时，制定并购后的组织架构和管理团队，确保顺利实施。

4. 实施并购重组：根据制定的方案，进行并购重组。

重组期间要注意沟通和协调，确保各部门的顺利整合，并进行人员培训和文化融合等工作。

5. 进行后期整合和评估：并购重组完成后，需要进行后期整合和评估。

对整合后的企业进行运营管理和效果评估，及时调整经营策略，确保企业持续发展。

兼并与收购案例及实务兼并与收购是企业经营中常见的战略选择之一，通过兼并与收购可以实现企业的快速扩张、整合资源和优势互补。

下面我们将通过一个实际案例来介绍兼并与收购的具体操作和实务。

某年某月某日，A公司决定以兼并的方式收购B公司。

A公司是一家在化工行业颇具实力和声誉的企业，而B公司则是一家刚刚起步的新兴企业。

双方在业务领域存在一些重叠，但各自的产品和技术也有一定的互补性。

在兼并之前，A公司首先进行了一系列的尽职调查工作。

尽职调查是确定兼并对象的可行性和风险的重要环节，它涉及到对兼并对象的财务状况、市场地位、竞争对手、管理团队、法律风险等多个方面的调查和评估。

通过尽职调查，A公司了解到B公司的技术实力、产品市场、客户资源等方面有着潜力和优势，进一步增强了兼并的信心。

在确定兼并意向后，A公司与B公司进行了多轮的谈判和协商，对双方的合作方式、交易细节、员工待遇、股权结构等进行了详细的商讨。

最终，双方达成一致，并签署了正式的合并协议。

在合并完成后，A公司对B公司进行了整合和重组。

首先，A 公司对B公司的产品线进行了梳理和评估，确认了核心产品和发展方向，并进行了资源的整合和优化。

其次，A公司对B 公司的销售渠道和客户资源进行了整合，实现了销售的协同效应。

同时，A公司还对B公司的管理团队和人员进行了重新安排和培训，以提高整体运营效率和竞争力。

在收购完成后的一段时间里，A公司与B公司的合并效应逐渐显现。

合并后的A公司在市场上的影响力和竞争力明显增强，产品线更加丰富，服务质量和技术实力得到了提升。

同时，A公司通过收购B公司的销售渠道和客户资源，进一步扩大了市场份额，提高了销售和服务的效果。

此外，A公司还通过对B公司管理团队的优化和培训，提高了组织效能和企业文化。

通过这个兼并与收购的实务案例，我们可以看到，兼并与收购过程复杂而又系统。

在兼并与收购之前，进行充分的尽职调查，是确定兼并对象的可行性和风险的重要环节。

兼并与收购的谈判和协商过程需要双方充分洽谈，充分考虑到双方的利益和风险，最终达成一致。

我国近期企业重组兼并案例评析企业间的重组兼并正成为中国市场经济中一个越来越突出的亮点。

中国光大集团、青岛啤酒、海南航空、万科房地产、达能集团等众多企业频频成为新闻热点，动辄上亿元的兼并案屡见不鲜。

早在几年前，中国的冶金、化工等行业也曾进行过大范围的兼并重组，但是效果并不理想。

究其原因，无外乎是行政色彩过于浓厚，有拉郎配之嫌。

而2000年以来企业兼并重组开始出现了一些变化：市场无形之手的作用逐渐加强，政府有形之手正悄然淡出。

这是市场经济中企业自发、自觉起来进行的重组，具有不一般的意义：一是企业开始利用市场的手段，也就是积极利用并购方式来调整产业结构和推进产业战略。

二是运用资本市场融资的能力有了显著的增强，直接融资比例显著上升。

三是一些如航空、电信、电力、铁路等垄断行业纷纷开始重组。

选择以下几个例子的主要原因在于他们在各自领域都非常具有代表性，并且能从不同角度反映当前中国企业兼并重组的一些时代特点。

从这些例子中可以发现，市场的力量正在增强，企业的行为来自这两方面的压力也越来越大，这当然都是做为一个成熟、理性企业的必经历程。

A、民航宣布整体重组—跑道上跳出黑骏马中国民航总局对外正式宣布，以中国国际航空公司、中国南方航空公司、中国东方航空公司三大骨干航空公司为母体，组建三大航空集团的重组计划。

按照该计划，它先在民航总局直属的10家航空公司之间进行，至于地方航空公司则可在自愿的基础上参加。

一个月后，南方航空公司与中原航空公司正式签订价值15亿元的联合重组协议。

这是民航总局宣布组建三大航空集团之后的首宗并购事件，同时也是国家骨干航空公司与地方航空公司的首次“联姻”。

几乎在同时，经常能在业界掀起波澜、且在三大集团之外的海南航空公司宣布控股陕西长安航空公司，两公司联合之后，海南航空将逐步投入目前国内最先进的支线客机，飞行长安航空目前的40多条支线航线，并建立起以西安为枢纽的支线航空网络。

2001年3月初，从上市公司海南航空的一则公告中得知：海南航空公司控股了地处北京的新华航空公司。

案例9 兼并、收购与重组国企的成功范例---上海实业是如何在香港成功上市的[概要]在市委、市政府的精心策划下，1996年上海在香港注册的上海实业（集团）有限公司通过其全资子公司上海实业控股有限公司在香港成功上市，成为大陆在香港成功上市红筹股的典范，为国内大型国有企业吸引国际资本开辟了一条新的途径。

[案例介绍]1996年5月下旬，上海市政府在香港的窗口公司——上海实业（集团）有限公司（以下简称上海实业），通过其全资子公司——上海实业控股有限公司（以下简称上实控股），在香港上市，获得圆满成功。

香港传媒广泛报道，认为是近三年来最成功的上市公司之一。

一、上海实业上市情况上海实业1981年由上海市政府在香港注册成立。

它管理上海市在香港的企业（南洋烟草、天厨味精、永发印务）并开展贸易、投资等业务。

1995年，上海实业根据香港产业结构转型的新情况，按照市委、市政府将上海实业发展成为上海市政府利用国际资本市场之主要通道的要求，从原来以贸易、工业为主的经营策略，转向资本运营。

以上海实业为龙头，将其在香港拥有的资产和上海的优质国有资产进行重组与包装，在香港上市，将企业推向国际市场，向国际资本市场融资。

为了使上市获得成功，上海市政府将优质企业注入上实控股。

在香港，挑选经营业绩良好的企业一南洋烟草和永发印务；在上海，挑选两家有相当规模的优秀企业——上海家化和上海三维，让上实控股收购。

1996年1月9日，上海实业在香港建立上实控股，准备成为上市公司。

1995年11月28日，上海实业的全资附属公司与上海家化联合公司组成中外合资企业，占51％股份。

1996年5月17日，上海实业将其拥有的股份转让给上实控股。

1995年11月28日，上海实业的全资附属公司与上海三维有限公司组成中外合资企业，占51％股份。

1996年5月17日，上海实业将其拥有的股份转让给上实控股。

1996年5月17日，上海实业将其拥有的南洋兄弟烟草有限公司100％股权转让给上实控股。

兼并与重组房地产案例的分析报告标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]《兼并与重组房地产公司》案例的分析报告中远并购众城实业报告目录中远并购众城实业案例分析报告1.引言20世纪80年代初，香港船王包玉刚在香港证券市场上斥巨资收购了九龙仓，从而“弃舟登陆”，为以后的陆上产业的发展打下基础。

时隔十多年，在中国证券市场也发生了一起引起广泛关注的“登陆”案件：1997年5月27日中国远洋运输集团旗下的中远置业发展有限公司以协议方式受让了占上海众城实业股份有限公司总股本％的发起人法人股，成为该上市公司的第一大股东。

众城实业后来改名为“中远发展”。

这一并购重组案例是上海房地产业的第一起“买壳上市”案，同时为大中型国企利用证券市场发展壮大自己探索了一条新道路。

中远置业后来又分别从上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司和中房上海房地产开发总公司协议受让共％的股权，这样中远置业共持有众城实业％的股权，成为众城绝对控股方。

中远置业增持股份是有着其深远的战略考虑意义，是在中远对众城资产重组工作已取得明显绩效基础上所作的战略性投资行动。

中远－－众城资产重组案例是近年来中国资本市场上比较精彩和具有影响力的经典力作之一。

本文从公司背景、并购过程入手，对并购的目的、战略、目标、股权交易、整合等几方面进行了剖析，并得出了本案例对我们的启示。

2.公司背景介绍2.1. 中远集团中远集团，成立于1961年，是我国名列前茅的战略性特大型国有跨国企业，其资产总值约一千五百多亿元人民币，在全世界五大洲四大洋的各个主要港口和航道，都可以见到“COSCO”标志的航船。

中远集团的资产除了船只、集装箱以外，在船舶工业、仓储码头、金融贸易以及房地产等陆上产业也有大量资产，其中不乏优质资产。

而且中远集团在香港控股的两家上市公司“中远太平洋”和“中远国际”，也有令人印象深刻的股价表现和公众形象。

1993年，国家以中国远洋运输公司为核心母体组成企业集团，在国家56家特大型国有集团公司中排名第五。

兼并重组案例范文1. 并购案例分析维普网案例分析CASEANALYSIS企业并购策略及案例分析闫文婧颜苏莉华北电力高校经济与管理学院摘要：并购是企业资本运营的重要方了讨论，给出了相应的防备措施。

取补贴政策，耗用大量资金补贴乘客与式，并购策略的选择对企业的生存进展意一、并购策略司机。

这种纯粹的补贴战导致了双方连义严重。

本文结合详细案例分析了企业的企业并购是指企业有偿取得其他企业年的亏损，2021年优步在中国的亏损额横向并购策略、纵向并购策略与混合并购的产权，最终实现对目标企业掌握的经济达到10亿美元。

合并后，2021年第三季策略的运用，并列举了并购可能存在的风行为。

从定义上讲，并购即兼并和收购。

度，滴滴市场份额增长至94.6%，远超易险，以便为我国企业选择合理的并购策略兼并指两家及两家以上的独立公司合并为到用车与神舟专车。

第四季度月活跃用户供应自创。

一体的情形，合并后原公司的权利和义务量达3723万，而神舟专车、易到用车的关键词：并购策略；横向并购；纵向由存续或新设公司担当。

收购指公司通过活跃用户规模均小于百万（见表1），优势并购；混合并购；策略运用购买股票、掌握资产等方式取得另一个公明显。

司的掌握权，被收购公司的法人地位予随着网约车的不断进展，网约车行业近年来经济增长速度放缓，经济冲突以保留。

实践中，兼并和收购相互交错，的进展模式愈加人性化。

滴滴推出快车的加剧，企业并购为市场经济的进展注。

2. 求企业并购的案例pd57729 最新企业并购案例一二案例一百威英博并购案例并购双方： 2021年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。

并购方状况：百威英博（Anheuser-Busch InBev）是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。

百威英博公司非常注意销售建设，在全球20多个国家和地区的市场中占据第一或其次的位置。