ABB组织结构分析

案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。

ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。

ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。

他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。

ABB的人力资源管理之道ABB是一个多业务的多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。

其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。

其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。

其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。

其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。

具体表现就是ABB的T50计划的实施。

ABB的矩阵结构ABB公司采用矩阵式结构，由地域（不同的国家和地区）和行业（65个业务领域）形成两维。

巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。

业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。

因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。

这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。

ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。

”每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。

业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。

这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。

由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。

巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。

巴内维克坚决反对官僚作风，而矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。

在矩阵结构的大公司里，职能部门也就是上文提到的业务领域部门会首先体现官僚作风，因此，巴内维克的管理举措最重要的部分就是针对职能部门的。

MCCP Management Case Center of Peking UniversityABB中国公司案例作者: 王新强、樊炎炎、程显军作者单位: 北京大学光华管理学院指导老师: 武亚军1998年，ABB集团宣布将要对其全球的组织机构进行大改组。

对于ABB 中国有限公司的燃机事业部来说，这也算得上“山雨欲来风满楼”，因为此部门已经连续经历了三年的亏损。

为此，九月中旬这几天来，中国有限公司主管发电的副总裁林威园先生一直在主持召开公司的高级经理联席会议，以便尽快拿出对策，应对危机。

公司概况ABB公司是一家国际知名的跨国公司，许多人认为它是第一家无国界的公司。

从1988年由一家瑞典公司ASEA和瑞士Brown Boveri合并以来，十年间，其收入增加了5.4倍，成绩斐然。

其主要业务部门发电部占全球发电市场份额的16％左右，具有很强的竞争力。

1994年，ABB中国公司陆续在北京、上海等大城市设立了办事处或联络处。

同时随着中国改革开放的进一步深入，这个巨大市场也强烈吸引着三菱、西门子、通用电气等跨国公司大举进入中国市场。

因而，1994年底ABB公司的决策部门将总部迁到了北京，并组建了控股公司。

“我们希望成为一个名符其实的本地公司，我们要努力实现人才和生产的本土化。

”ABB的首席执行总裁Barnevik多次通过媒体向中国的领导层透露他的良好愿望。

到1998年9月，公司共在全国18个城市设有销售代表处，同时建立了20个合资公司，其中绝大多数为生产工业传动、输配电等设备的制造厂，但在发电领域，尚无任何合资项目。

这中间有很多的原因，如中国的保护民族工业的政策倾向，但更主要的是双方的期望值相差太大。

当代中国的发电市场，在很大程度上受到本国能源结构的限制。

(见附图1)。

在很长的时间内，在中国的能源结构中，煤炭一直占很大的部份，水电亦有一定MCCP Management Case Center of Peking University的份额，进几年核电也有了一定的发展。

案例：ABB公司ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。

ABB 公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。

ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。

他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。

比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。

国际化战略与组织结构的动态匹配研究——以ABB组织结构变革为例摘要：通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。

考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。

1．ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1ABB，全称Asea Brown Boveri Ltd.，1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。

然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。

1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。

但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。

林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。

ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。

2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董事会主席职务，尤根·多尔曼接任。

ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。

集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。

现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。

（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。

●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。

●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。

●(三)战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。

1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。

(四)建立新的组织设计1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。

2.创建管理队伍3.规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6.新的组织结构和流程7.新的战略过程8.新的系统和控制（五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析（一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。

ABB组织结构分析目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法与路径 (5)二、ABB集团概述 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 发展历程 (9)2.3 业务范围与市场地位 (10)三、ABB组织结构概述 (11)3.1 组织结构定义 (12)3.2 组织结构演变 (13)3.3 当前组织结构特点 (15)四、ABB组织结构分析 (16)4.1 管理层次设置 (17)4.2 权限分配与决策流程 (19)4.3 决策权集中与分散程度 (20)五、ABB组织结构优劣势分析 (21)5.1 优势分析 (22)5.2 劣势分析 (24)5.3 挑战与机遇 (25)六、ABB组织结构优化建议 (26)6.1 管理层级优化建议 (27)6.2 部门职能优化建议 (28)6.3 业务单元调整建议 (30)6.4 人力资源管理优化建议 (31)6.5 企业文化与价值观优化建议 (32)七、结论与展望 (33)7.1 研究总结 (35)7.2 未来发展趋势预测 (36)7.3 对ABB集团的启示与借鉴意义 (37)一、内容概览ABB公司背景简介：简要介绍ABB公司的历史、业务范围、市场定位以及在全球的分支机构。

ABB组织结构概述：阐述ABB的整体组织结构形式，包括其主要的部门划分、管理层级以及关键职能部门的职责。

总部职能与分支机构布局：分析ABB公司总部的主要职能，以及各分支机构的布局和职责，探讨其如何协同工作以实现公司整体目标。

跨部门协作与协同：探讨ABB各部门间的协作关系，分析如何通过有效的沟通、信息共享和资源整合实现跨部门协同工作。

决策机制与执行流程：分析ABB的决策机制，包括决策权的分配、决策流程以及执行流程，探讨这些机制如何确保组织的高效运作。

组织结构优化与调整：分析ABB在发展过程中如何根据市场变化、企业战略调整等因素对组织结构进行优化和调整，包括合并、重组、增设部门等举措。