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先做人后做事品质改变世界 SC/ZL 001-2012“五步卓越”手册--流程制度手册实施日期：2012-7-1 版本：V1 三一集团精益质量总部发布目录颁布令 (3)I 组织架构 (4)II概述 (6)一、背景 (6)二、使命愿景价值观 (6)三、卓越体系经营路线 (8)四、目标 (8)III术语 (9)IV标准要求 (12)4.1领导 (12)4.1.1组织的领导 (12)4.1.2组织的治理 (14)4.1.3社会责任 (15)4.1.4 公益支持 (19)4.2 战略 (21)4.2.1战略制定 (21)4.2.2 战略部署 (22)4.3 顾客与市场 (25)4.3.1顾客与市场的了解 (25)4.3.2顾客关系与顾客满意 (25)4.3.3服务过程 (28)4.3.4售后质量问题处理 (29)4.4 资源管理 (32)4.4.1 人力资源 (32)4.4.2 基础设施 (36)4.4.3 其它资源 (36)4.5过程管理 (40)4.5.1 商务 (40)4.5.2研发 (46)4.5.3 制造 (50)4.5.4 支持过程的策划、实施和改进 (53)4.6测量分析与改进 (54)4.6.1 测量与分析 (54)4.6.2 信息和知识管理 (56)4.6.3 持续改进 (56)4.7 经营结果 (57)4.7.1 顾客与市场结果 (57)4.7.2 财务结果 (57)4.7.3 资源结果 (57)4.7.4 过程有效性结果 (58)4.7.5 组织治理和社会责任结果 (58)颁布令为确保公司产品和运作满足股东、客户、员工、供应商、社会五大相关方的要求, 保证公司运行系统高效有序，提高公司核心竞争力，稳定有序履行公司使命，达成公司愿景，以公司已有体系为基础，立足于公司经营特点，与国际先进质量管理（戴明奖+波多里奇质量奖）接轨，形成具有三一特色的“五步卓越体系”，现予批准发布实施。
本手册是公司卓越质量经营的纲领性文件，是开展各项经营活动的行为准则，全体员工必须遵照执行。
评分项1评分项2评分项3评分项4评分项5总计分值12080807050400成熟度得分00%123456789101112产品一次合格率交付产品合格数/交付产品数48小时客户投诉处理率48小时客户投诉处理率=48小时内处理完毕客投诉起数/事业部月度客户投诉总数×100%产品交付及时率产品按期交货数量/产品总订货数量新产品产值率新产品销售额/总销售额服务总体满意度服务总体满意度=（服务态度满意度+服务技能意+服务及时性满意度+配件供应满意度+服务综合满意度）/5成熟度评分相对市场占有率多产品事业部相对市场占有率以各产品加权平计算类目7：经营结果(400分)评分项1：顾客与市场结果(120分) 序号定义逾期货款控制任务完成率逾期货款控制任务完成率=1-（实际逾期货款期货款目标）/逾期货款目标逾期考核目标值根据实际销售按照考核办法规定的销售逾期率同比调整销售额增长率销售额增长率=（当期实际销售额-上期实际销额）/上期实际销售额×100%可靠性指标顾客忠诚度指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，顾客对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏产品交付周期产品从接到订单到交货时间年度目标实现率单成目标相数/总目标项数step0step1step2step3step4前年去年今年当月完毕客户数×100%务技能满满意度+服务综加权平均果(400分)标杆目标实绩优势与改进机会期货款-逾照考核办法规定实际销售影响，使生感情，形成偏验问题额批次÷］)*8；东权益)。
没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。
企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。
中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。
有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。
战略就是基于自身优势对时机做出的选择。
要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。
第一步：分解战略地图考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。
从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。
指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
考核标准的'制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有比照，无法拿出让人信服的考核结果。
那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营方案与预算，制定财务指标来自公司战略目标。
有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。
针对定性目标也要描述非常清楚而不模糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。
考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最适宜的方法。
考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步：落实到个人绩效方案的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。
第三步：关注过程中的难题绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。
不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。
世界500强成功策略内容简介：本书以世界500强的成功经验作为案例，分析企业成功面临的十大管理悖论，总结它们的共同成功管理范式，是中国企业解决管理实际问题的指南，对于广大企业管理者有很好的借鉴和启示作用。
目录：第一章目标悖论：目标管理还是管理目标第一节目标是什么一、世界500强企业的目标的共同特点二、明确我是谁，为了谁--企业使命和核心价值观案例：拜耳公司是如何发掘公司使命性目标和核心价值的三、目标管理一一凡事讲究目标四、管理目标一一一事当前，关注什么案例：美国可口可乐公司20世纪90年代以来的使命五、管理目标与目标管理一一企业战车的两个轮子六、明确不同层次的目标第二节如何制定有效目标一、世界500强企业制定目标的共同准则二、谁最有资格制定目标和计划三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序四、目标制定过程的常见问题与解决方法第三节轮舵和指南针--落实目标和实施目标管理的关键一、世界500强企业实现工作计划目标的基本范式案例：洛克菲勒的一页纸战略一一“规划金字塔”二、明确目标计划中有哪些重要的阶段性目标三、界定目标计划可能面临哪些主要问题案例：霍尼韦尔公司评估目标计划的方法和关注点四、如何接通天地线一一将战略目标计划转化为经营计划案例：GE 公司是如何将战略目标计划转化为经营计划的五、如何协调和平衡长期目标和短期目标第二章文化悖论：文化与经济是否是两张皮第一节企业血脉一一文化企业一、世界500强企业的企业文化的共同特点二、运动中的陀螺仪——企业文化案例：日本伊藤忠公司的公司认同计划第二节企业文化的三大识别系统一、如何识别和确立企业理念案例：阿尔卡特公司从经营战略入手改革企业文化二、如何识别和确立企业行为案例：伊博得洛拉公司采用业务行为管理方法，重塑企业文化三、如何识别和确立企业情报第三节血总是热的，文化改革总是要进行的一、企业系统的硬件与软件案例：西门子公司的整体企业文化改革二、建立文化改革的框架案例：孟山都公司如何让大家清楚公司改革的远景目标三、推行改革的基本策略四、利用行为能力把企业理念与企业战略结合起来五、利用你稳定的客户群来推动你的改革六、检验改革战略是否有效的三个标准第四节带刺的玫瑰一一企业组织与个人的文化个性一、不同企业组织的不同文化个性二、不同的人的不同文化个性三、组织发展的一般成功范式案例：微软管理创新型人才团队的方法和原则案例：英国波士可公司的工作任务与工作团队的错位第五节世界500强企业所要求的行为能力范式及其基本要素一、工作能力案例：康柏公司自我创新文化的三大指导原则二、人际交往能力三、个人素质能力四、领导艺术能力案例：借助行为能力的分析认识企业文化的优劣所在第三章竞争悖论：立足于顾客还是立足于竞争对手第一节顾客导向、竞争导向还是市场导向一、决定企业生存的三股力量：顾客、竞争和变化二、竞争者导向的优点和弱点三、顾客导向的优点和弱点四、市场导向战略--世界500强企业的共同的战略导向第二节成功竞争战略的出发点和落脚点一、以不断创新发展竞争优势二、关注竞争优势三、区别竞争对手，以比较优势打造自己的核心竞争力案例：思科公司的竞争优势是基于IT系统上的整合体制案例：日本电气公司以“ C&C核心概念集中企业竞争战略的焦点案例：松下公司从干电池起步积累无形资产——核心竞争力案例：卡西欧公司实施自己开发制造的战略，而发展核心竞争力四、通过产业化合作竞争促进竞争优势五、走向知识联盟一一一种新的竞争范式案例：以诺基亚为首的手机巨头联盟对抗微软公司第三节如何制定有效的竞争战略一、一个有效战略应该包含的主要概念和行动二、什么是适应竞争的战略三、制定战略计划过程中的注意事项第四章用人悖论：品德与能力、新人与老人，哪个更重要第一节如何发展特别能战斗的职工队伍一一员工能力一、世界500强企业在用人方面的共同特点二、用核心价值观和远景规划凝聚人心三、行为的动力原料一一思想四、利用远景规划培养个人能力第二节怎样才能打造出一个优秀的领导团队一、世界500强企业用人的共同理念案例：微软是如何“寻找比我们更出色的人才”的案例：GE公司用人以能力优先，而不论资历案例：GE公司的激情管理一一活力曲线二、怎样识别领导人选案例：人才评估着眼于精确和具体的行为上第三节凭什么评功论过——绩效的管理与考核一、建立绩效目标与能力发展目标案例：软件开发设计师绩效考核指标设计二、创造绩效考核与员工行为能力考评的良好环境三、绩效考核与员工行为能力考评的制度保障四、如何让绩效管理成为一个帮助员工发展能力的过程案例：摩托罗拉的绩效管理第四节可见的评估系统自己会说话一、世界500强企业采用的评估程序二、确定团队或个人的特定职责和评估的准则三、形成有效反馈的准则四、可见的评估系统应该是简单而又关键的案例：华纳-兰伯特公司的“全方位”评价体系第五节基于行为能力的人力资源管理一、选择能力范式的方法二、世界500强企业的工资体系的共同倾向——职能工资体系三、成功团队不可或缺的五种基本能力案例：通用汽车公司斯隆的管理重点是用人四、根据能力范式和级别标准对员工进行能力评估五、从人力资源管理的方面确保企业的可持续发展第五章顾客悖论：员工与顾客，谁是“上帝”第一节顾客应该至上一、世界500强企业的顾客服务理念的共同特点案例：苹果电脑公司员工的卓越表现二、世界500强企业的顾客服务的共同管理特点案例：IBM的做事方法三、提高服务顾客水平的有效范式四、公司应该如何提高顾客满意度案例：微软公司基于行为制定顾客服务的技术计划法案例：思科公司的顾客服务系统五、服务和维护顾客关系的基本策略第二节员工也应该至上一、世界500强企业的员工理念的共同特点案例：沃尔玛公司坚持善待员工案例：宝洁公司的理念是：“我们要使员工的利益成为我们自己的利益”案例：迪斯尼公司如何让其员工形成“对顾客的积极心态” 案例：沃尔玛如何打造“上帝”员工二、了解和关切自己的业务及员工案例：通用公司的“扩展性目标”考核的目的案例：惠普公司的员工框架第六章授权悖论：控制与授权，以谁为基点第一节控制与授权的基本理念一、世界500强企业共同的授权理念案例：互联网，体现授权优越性的最佳形式第二节如何使用胡萝卜与大棒一一控制与授权一、授权矩阵框架二、确定授权的基本方针与程序案例：瑞士ABB集团如何控制分散化的部门三、控制和授权的五个成功范式案例：GE公司授权与控制的方式第七章团队悖论：关注个人还是关注团队第一节首先要建立团队经营的基本法、基本程序一、团队领导与成员的角色、责任，以及行为边界的划分案例：GE公司放眼世界，与时俱进，善于借鉴别人经验案例：跟踪、指导下属工作计划的开展二、团队的边界管理及其条件三、团队方针政策和决策程序案例：沃尔玛公司不同层级决策团队的决策机制案例：IBM的团队自我管理与财务政策第二节如何组建和培育成功团队一、组建团队的原则二、世界500强企业打造富于执行力的团队的成功范式案例：惠普公司对“一致决议”的注释案例：IBM公司的专题项目团队三、成功团队应有的五种基本技能四、团队应有的四种管理角色案例：惠普公司的创新文化一一“戴帽子过程”五、团队人员构成的理想要求案例：微软公司组建产品开发团队注重四种团队人员的理想构成六、检验团队人员的构成是否达到理想要求的问题七、通过工作任务的调整，扩展或丰富团队工作第三节如何建立成功团队文化一、成功团队合作的理念二、团队领导的五条有效指导的原则三、发展六种主要的合作心态与能力四、团队自我管理案例：本田公司培养团队精神第八章沟通悖论：照顾自己还是照顾对方第一节有效沟通的基本理论一、世界500强企业的沟通理念案例：西门子公司认为信息沟通的需要大于保密性二、沟通的四个基本原则三、沟通谋略案例：斯隆的模糊沟通四、影响沟通的因素与沟通要领五、双向沟通的三要素及其定位：主体、中介体、客体第二节影响决策的三个问题四种个性一、影响决策的三个问题二、识别个性，才能有效沟通三、正确的沟通范式第三节原则沟通法一一一扇过得自己也过得别人的门一、如何避免沟通陷入泥淖二、把人与问题分开，视野和思维就更加广阔三、利益最大化的成功沟通范式要点四、构思彼此有利的解决方案五、坚持运用客观标准解决分歧案例：运用客观标准达到索赔目的的沟通六、如果对方比你更强有力怎么办？第四节企业内部管理的有目的的沟通一、管理工作的基础就是信息沟通案例：沃尔玛公司与员工沟通的运作范式案例：沟通改变团队的文化和行为二、团队沟通的原则和技巧三、建立有效的沟通渠道案例：摩托罗拉公司十一个沟通渠道案例：IBM的前CEO鲁•郭士纳的沟通渠道四、过滤信息，确保信息的含金量五、沟通的四个方向（四个满意）案例：通用公司的“工作外露” （Work-Out）计戈U 第五节有效沟通的方法和技巧一、有效聆听的方法二、听者的一般心理活动过程三、说者的最佳过程步骤四、有效沟通的成功范式要求案例：指令性信息要充分并且明确五、有效沟通的成功范式六、有效沟通的成功技巧第九章责任悖论：责任大小取决于角色还是取决于能力第一节责任的细胞与病毒一、病变的“主导价值观”导致责任失衡二、没有跟上时代的观念，就成为责任病毒三、责任的静态和动态守恒第二节责任病毒的成功防治范式一、世界500强企业防治责任病毒的共同范式一致性的框架理念案例：荷兰壳牌公司通过文化改革加强责任二、团队的结构化决策流程三、重新定义主导价值观，进行框架实验四、运用责任阶梯，指导人们分配和承担责任案例：如何重新将责任回归给下属第三节如何形成健康责任的细胞一、重建承担完全责任的理念案例：摩托罗拉是如何培植责任文化的二、形成健康责任细胞的组织原则案例：索尼公司追究错误原因而不是责任三、建立责任对话文化案例：美国GE公司是如何建立责任对话文化的四、有效预防责任失衡和落实责任的成功范式案例：美国数字设备公司的领导关系与职责第十章流程悖论：流程重要还是顾客的要求重要第一节流程及其定义和设计的思想原则一、世界500强企业的成功流程再造的共同特点二、流程设计的十大思想原则三、流程设计的出发点四、流程管理的特点第二节流程设计和流程改革的落脚点一、流程设计和流程改革的四个环节二、流程设计和流程改革五大要素三、突破传统--流程关键点案例：得克萨斯仪器公司半导体事业部的战略拟订流程第三节如何实施流程设计和流程改革一、建立有效的组织保障体系二、设定保险机制三、评估流程设计和流程改革实施的效果四、发动流程设计和流程改革运动的三个要点五、流程设计和流程改革信息沟通的关键六、工作分析与流程的设计和改革七、流程设计和流程改革的操作形式和原则八、检验流程设计和改革好坏的参考标准第四节确立工作业务的最佳运作办法一、基本要点二、如何寻找并实施最佳运作办法三、最佳运作方法应包含以下内容四、让员工自己提出“最佳运作办法”的建议五、如何编写改善计划及改善报告案例：GE公司的“最佳操作办法”六、常见的流程浪费与消除方法第五节流程设计和流程改革的方法与工具一、业务活动图示法二、组织的影射和分析。
