职位序列(族)的各种划分

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据,制定此管理规定。

适用范围公司全体员工定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。

公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。

1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。

2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。

（二）职等1.定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。

BAND1 至BAND12。

职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。

级 2.A）,个职级（3外，每个职等下设、、划分：除BAND1BAND11BAND12CBA C级中间，B最高，级最低。

职级对应的薪酬如下：。

A，原则上不定BC定级：新入职人员的职级一般定 3.,个别优秀人员可达（四）职级升降2711. 评选 2.1 评选规则3评选方法见绩效考核方案。

2.22.晋升逐级晋升；职级达到2.1 、C晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按、BA A 起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

C方可进行下一职等，且新职等”1 “且上一周期非类员工，” 2 “评选中271即员工必须是当期晋升准入资格： 2.2类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。

晋升评估标准2.31至少培养出同岗位排名前无群体性离职2BAND9 无 2Y 本科 0.5Y 20%人接班人/2Y 无2 0.5Y 本科/BAND102.4 10晋升周期：每年月份一次。

3.降级3.1 的“其他公司”类，触及公司红线及1271降级规则：员工未达成考核指标，被评选为规定的情况。

可以将常见岗位分为5大序列：1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位。

通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。

例如在一般企业中常用的所谓“中层和高层”的概念。

2、职能序列：从事某个方面的职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。

与“管理序列”岗位的的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其指导、监督、督促执行、辅助、支持等方面的职责。

3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，一般付薪的依据不会体现为计件形式，但不排除会有类似项目奖金的目标性激励。

4、营销序列：指专业从事专职销售或市场开拓等工作的岗位，一般工作场所不固定，甚至在外时间比在公司时间长。

这些岗位的管理中绩效考核、薪酬激励的内容与其他岗位差异是最大的。

5、操作序列：指在公司内部从事生产作业类或者最基础的决策层次极低类工作的职位，一般工作场所比较固定，岗位技能的专业化程度较高，工作内容重复性较强，创造性体现较少，在有些企业中是构成“基层员工”的主要群体。

不同岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是方便企业采取差异化管理。

这种差异化管理最大的区别体现在绩效考核与薪酬激励两方面。

不同岗位序列的考核方式不同，考核指标不同，薪酬结构不同，薪酬元素不同，激励模式不同。

职序职级设计与评定一、确定职序职级的步骤1、确定组织中岗位设置•根据组织组织结构设计确定组织单位中具体岗位设置与责权关系•根据组织变动需要调解岗位设置•岗位设置方案与岗位说明书2、确定公司的职序序列•根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不同类别岗位的晋升序列•职序序列分类3、确定岗位与职序职级对应关系•通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公司职序、职级的对应关系•岗位与职序职级对应关系图二、职序划分的主要依据1、序列划分：♣工作性质♣专业领域2、职序划分♣应负责任♣职位对公司的贡献♣知识、技能三、常用的职序系列1、辅助人员序列根据操作熟练程度划分2、专业人员序列根据技能及资历分级3、采购人员序列根据技能及资历分级4、销售人员序列：根据技能及资历分级5、销售人员序列：根据技能及资历分级四、通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对应关系1、知识职位至少需要具备的理论性和专业性知识2、经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识3、活动范围职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度4、决策责任职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡5、工作失误的后果职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度6、内部联系职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度7、对外联系职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8、督导职责职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任9、所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数10、研究分析职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任。

6家企业的职位序列（族）的划分各类企业职位序列划分一:某房地产公司1.职能序列以组织资源.控制资源.协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。

包括投资管理部.计划财务部.行政人事部.工程管理部.合约管理部.党群工作部等各职位。

；2. 项目序列以完成公司的土地开发.房产开发.土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入.利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。

包括项目开发类.土地管理类各项目子公司的各职位。

3. 技术序列以进行全面技术开发与技术支持.构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。

二:某建筑公司1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门；2. 设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员；3. 工程施工管理.监理序列：包括工程公司.项目部和监理公司的工程施工管理.监理人员。

三: 某服饰.纺织品生产公司1管理序列以组织资源.控制资源.协调关系或提供支持为主要职责特征。

如集团总裁办公室主任.海欣长毛绒有限公司质保部经理.行政部人事文员.生产管理部机物料采购员.海利玩具厂品检部品检主管.生产部车间主管等岗位。

2技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。

如面料业务总部产品开发部技术员.海欣长毛绒有限公司技术部试样主管.服装业务总部设计开发部设计师助理.海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。

3销售序列以面向客户.开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。

如面料业务总部营销销售部销售主管.销售员.海欣长毛绒有限公司销售部经理.海昊服装公司销售部销售员等岗位。

4生产操作序列按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。

如海利玩具厂裁剪工.缝纫工.装订工.充棉工等岗位。

各序列所有岗位列表详见文件四：某广告公司1管理序列以制定公司战略和方向.组织资源.控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。

1．职能序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。

包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。

；2．项目序列以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。

包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。

3．技术序列以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。

1. 职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门；2. 设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员；3. 工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监理人员。

4．管理序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。

如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。

5．技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。

如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。

6．销售序列以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。

如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。

7．生产操作序列按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。

如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。

各序列所有岗位列表详见文件8．管理序列（九易）以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。

岗位序列的分类
岗位序列是按照根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理的方法。

企业的岗位可划分为5大序列：
1、管理序列：
从事管理工作并拥有一定职务的岗位。

通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。

如：企业的基层、中层和高层管理者。

2、职能序列：
从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。

如：会计、人力资源专员、市场专员等。

3、技术序列：
从事技术研发、设计等工作的岗位。

4、营销序列：学习是成就事业的基石
从事产品销售工作的岗位。

5、操作序列：
从事生产操作的岗位。

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。

二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。

公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。

1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。

2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。

（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。

2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。

2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。

职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。

（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。

2.4晋升周期：每年10月份一次。

3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。

3.2降级周期：无固定周期。

（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。

二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。

公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。

1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。

2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。

（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。

2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。

2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。

职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。

（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2.2 评选方法见绩效考核方案。

2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。

2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。

3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。

岗位族群序列划分依据
岗位族群序列划分依据主要包括以下几个方面：
1. 工作性质和职责：根据不同岗位的工作性质和职责，将具有相似性或关联性的岗位划分为同一族群。

例如，销售、市场、客户服务等岗位可以划分为营销族群；财务、会计、审计等岗位可以划分为财务族群。

2. 技能要求和知识背景：根据不同岗位所需的技能要求和知识背景，将具有相似性或关联性的岗位划分为同一族群。

例如，研发、设计、测试等岗位可以划分为技术族群；人力资源、行政、法务等岗位可以划分为管理族群。

3. 职业发展和晋升路径：根据不同岗位的职业发展和晋升路径，将具有相似性或关联性的岗位划分为同一族群。

例如，初级工程师、中级工程师、高级工程师等岗位可以划分为技术族群；助理经理、经理、总监等岗位可以划分为管理族群。

4. 组织架构和层级关系：根据不同岗位在组织架构中的层级关系，将具有相似性或关联性的岗位划分为同一族群。

例如，高层管理、中层管理、基层管理等岗位可以划分为管理族群；一线员工、二线员工、三线员工等岗位可以划分为生产族群。

5. 行业和领域特点：根据不同岗位所在行业和领域的特有属性，将具有相似性或关联性的岗位划分为同一族群。

例如，金融行业的投资顾
问、理财规划师等岗位可以划分为金融族群；医疗行业的医生、护士等岗位可以划分为医疗族群。

1．职能序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。

包括投资管理部、计划财务部、行政人事部、工程管理部、合约管理部、党群工作部等各职位。

；2．项目序列以完成公司的土地开发、房产开发、土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入、利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。

包括项目开发类、土地管理类各项目子公司的各职位。

3．技术序列以进行全面技术开发与技术支持、构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。

1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门；2.设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员；3.工程施工管理、监理序列：包括工程公司、项目部和监理公司的工程施工管理、监理人员。

4．管理序列以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。

如集团总裁办公室主任、海欣长毛绒有限公司质保部经理、行政部人事文员、生产管理部机物料采购员、海利玩具厂品检部品检主管、生产部车间主管等岗位。

5．技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。

如面料业务总部产品开发部技术员、海欣长毛绒有限公司技术部试样主管、服装业务总部设计开发部设计师助理、海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。

6．销售序列以面向客户、开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。

如面料业务总部营销销售部销售主管、销售员、海欣长毛绒有限公司销售部经理、海昊服装公司销售部销售员等岗位。

7．生产操作序列按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。

如海利玩具厂裁剪工、缝纫工、装订工、充棉工等岗位。

各序列所有岗位列表详见文件8．管理序列（九易）以制定公司战略和方向、组织资源、控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。

二、适用范围公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。

公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。

1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。

2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。

（二）职等1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。

2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽（三）职级1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。

2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。

职级对应的薪酬如下：3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。

（四）职级升降1. 271评选2.1评选规则2. 晋升2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。

2.3晋升评估标准2.4晋升周期：每年10月份一次。

3. 降级3.1降级规则：员工未达成考核指标，被评选为271的“1”类，触及公司红线及其他公司规定的情况。

3.2降级周期：无固定周期。

（四）薪酬调整1. 定义：指因职务级别、任职岗位、用工性质、工作表现等因素发生变化而对薪资构成或标准进行相应调整的行为。

职位序列（族）的各种划分1.01.职能序列以组织资源.控制资源.协调关系或提供支持与服务为主要职责特征，其通过专业化的管理完成集团赋予的责任并体现自身的价值。

包括投资管理部.计划财务部.行政人事部.工程管理部.合约管理部.党群工作部等各职位。

；2. 项目序列以完成公司的土地开发.房产开发.土地管理等项目为主要职责特征，对公司的收入.利润有直接影响，对于项目序列员工其薪酬将更多和业绩挂钩。

包括项目开发类.土地管理类各项目子公司的各职位。

3. 技术序列以进行全面技术开发与技术支持.构建企业核心竞争力为主要职责特征，对企业的战略发展具有重要作用，有特殊技术专长或公司所需紧缺人才属于技术序列。

1.职能管理序列：包括集团公司职能管理部门和成员企业职能管理部门；2. 设计研发序列：包括规划设计总院和科技公司的专业技术人员；3. 工程施工管理.监理序列：包括工程公司.项目部和监理公司的工程施工管理.监理人员。

4. 管理序列以组织资源.控制资源.协调关系或提供支持为主要职责特征。

如集团总裁办公室主任.海欣长毛绒有限公司质保部经理.行政部人事文员.生产管理部机物料采购员.海利玩具厂品检部品检主管.生产部车间主管等岗位。

5. 技术开发序列以完成技术实现为主要职责特征，对所产生的技术结果有决策权。

如面料业务总部产品开发部技术员.海欣长毛绒有限公司技术部试样主管.服装业务总部设计开发部设计师助理.海昊服装公司工艺技术部工艺技术师等岗位。

6. 销售序列以面向客户.开拓市场，通过直接销售活动为公司带来经济收益为主要职责特征。

如面料业务总部营销销售部销售主管.销售员.海欣长毛绒有限公司销售部经理.海昊服装公司销售部销售员等岗位。

7. 生产操作序列按照既定的技术要求，通过具体操作或提供支持实现产品生产。

如海利玩具厂裁剪工.缝纫工.装订工.充棉工等岗位。

各序列所有岗位列表详见文件8. 管理序列（九易）以制定公司战略和方向.组织资源.控制资源，通过专业化的管理完成公司赋予的责任。

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定一、目的为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。

二、公司全体员工三、定义与内容（一）岗位序列岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。

公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M）,专业序列（P）。

1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。

2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。

（-）职等.定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。

2.划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1 至BAND12o导薪资区分。

3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。

4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。

5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。

6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切, 体现“以人为本”的特点。

7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的适应企业发展和企业人力资源开发的需要。

4 ,(三)职级.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。

1.戈lj分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级(CBA) , A级最高，B级中间，C级最低。

职级对应的薪酬如下：3.（四）职级升降. 271评选2.1评选规则2.2评选方法见绩效考核方案。

.晋升1.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

职位族管理手册目录一、前言二、职位族划分三、职位族层级划分及描述四、职位族与薪资体系表一¼刖百职位族提出了一种管理职位的方法。

对于管理者来说，职位族有利于建立不同员工管理类别结构以达到最佳业绩，为安排适当人员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚实基础。

对于员工来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大的自我支配权。

职位族明确职位的关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面与上级沟通并得到有效支持。

而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体员工管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时的管理成本，强化人力资源功能与业务部门的关系。

建立职位族将为公司公司的人力资源系统带来一定的管理优势。

首先职位族将组织的目标和关键绩效指标分解落实到所有职位族层级中，从而有效地保证了组织战略的实现；其次根据职位族可灵活多样地分族分层制定薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励员工尤其是关键员工；再次职位族明确各族各层的关键绩效指标，强化管理者和任职者的绩效改善意识，更便于上下级之间的沟通和支持；第四，职位族明确所有职位的发展通道及其相对应的任职素质要求，使招聘工作在考虑目前任职资格的同时，也兼顾未来的发展需要；最后，也是最为重要的是，职位族为员工的职业发展打通道路，并提供多种选择的发展方向，激发了全体员工积极向上，将个人愿景与组织远景有机结合起来。

二、职位族划分根据公司的核心价值流程，将所有工作性质相同的工作合并，并最分为以下四大族：＞领导管理族：全面领导所负责领域的工作，并对其当前有效运转及长期可持续发展能力负完全责任。

›市场销售族：利用专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展产品市场并完成公司销售指标。

＞战略采购族：利用专业知识与技能根据公司战略发展规划，建立供应商关系,达成战略联盟，并最终完成公司采购指标。

＞专业支持族：运用专业原理、方法和知识为公司主要决策及主要业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。

店长、店经理、见习经理、柜长、导购、存货
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掌握他们，你将开启新世界的大门。

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Ctrl + L 左对齐，Ctrl + R 右对齐，Ctrl + E 居中
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然后关于替换，里面又大有学问！
有时候Word 文档中有许多多余的空行需要删除，这个时候我们可以完全可以用“查找替换”来轻松解决。

打开“编辑”菜单中的“替换”对话框，把光标定位在“查找内容”输入框中，单击“高级”按钮，选择“特殊字符”中的“段落标记”两次，在输入框中会显示“^P^P”，然后在“替换为”输入框中用上面的方法插入一个“段落标记”一（个“^P”），再按下“全部替换”按钮。

这样多余的空行就会被删除。

Ctrl + Z 是撤销，那还原呢？就是Ctrl + Y ，撤销上一步撤销！
比如我输入abc, 按一下F4, 就会自动再输入一遍abc。