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职位序列层级划分与职位管理精品PPT课件

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职位序列、层级划分与职位管理幻灯片

职位序列、层级划分与职位管理幻灯片

预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、 厂长
部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
11
各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
总监 部长 经理 专员主、任员工 主管 **员
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导
支
职能配合
持
业
后勤服务
务
5
几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
技术等级评定
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少报 酬？
哪些人可以胜任这个职 位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？
我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
我如何评价员工的工作 业绩？
我应该如何指导下属在 企业内的发展
技术族
系列
包含职位
设计系列
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师
工艺技术类 版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
8
各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
包含位
基层管理类 操作技工类

第二章 职位分类管理PPT课件

第二章 职位分类管理PPT课件
14
第二章 职位分类管理
如法国把公务员分为Ａ、Ｂ、Ｃ、 Ｄ四等；德国分为简单职务、中等职 务、上等职务和高级职务。由于品位 分类是以“人”为中心进行的分类， 强调人的资格条件，所以这些国家均 十分重视公务员的资历，包括学历、 工作年限等因素，尤以学历为重。
15
第二章 职位分类管理
品位分类的职务划分比较简单，使 得公务员的分类工作相对简便，易于 实行，也有利于培养通才式的公务员； 对教育水平的强调，有利于吸收教育 程度高的优秀人员；
18
第二章 职位分类管理
二、中国公务员法与职位分类管理 《中华人民共和国公务员法》2006年1
月1日实施，其中一个重要内容就是要实行 我国公务员职位分类管理制度。
19
第二章 职位分类管理
《公务员法》第十四条明确指出“国家 实行公务员职位分类制度。”公务员法规 定的分类制度是一种以职位分类为主，职 位分类和品位分类相结合的分类制度，为 我国公务员职位分类、职位设置和管理指 明了方向。要贯彻实施公务员法，首先必 须正确理解和把握公务员职位分类特征和 要求。
10
第二章 职位分类管理
职位分类通过对现有职位工作的分 析，有助于明确机构所担负的功能与 实际职位数目设置之间的关系，有助 于合理确定人员编制，从而为机构改 革提供合理的方案。由于实行职等与 官等合一，职位分类使
11
第二章 职位分类管理
职务、责任与报酬挂钩，体现了按劳 分配原则；不同工作种类的职位由于 职等的设定也能相互比较，处在同一 职等上的职位享受同样的待遇，实现 了同工同酬的原则。
第二章 职位分类管理
职位分类可以描述为这样一种过程，即 把政府中各种公务职位按工作性质和业务 种类的不同，从横向上划分为若干职组、 职系；再按工作责任、难易程度和所需资 格条件的不同，在纵向上划分为若干职级、 职等，使每一个职位都能在纵向分类和横 向分类交叉构成的职位分类结构体系中找 出自己的位置，从而实现对公务员科学化、 标准化、专业化和系统化的管理。

有关岗位等级PPT课件

有关岗位等级PPT课件

9
基本程序 设置程序
摸底调查——风险预测——方案制定 ——制定 岗位说明书——岗位设置审核表—— 广泛听取 意见——集体讨论——交教育局预审 预审反馈——修改完善——教代会审议通过— —班子集体讨论——校内公示——交教育局审 核 审核反馈——交人保局核准 人保局交市人保局备案——区人保局反馈核准 情况——通过进入下阶段（没有通过返回上面 程序）
2、各等级之间的任职年限： 首聘——原则上聘用到起点等级 晋升到高一等级，须在下一等级岗位工作满一定年限。 五级——须在高级任职不少于6年 六级——一般应在七级3年以上 八级——须在中级不少于6年 九级——一般应在十级3年以上 十一级——一般应在十二级3年以上 十二级——一般应在十三级教师3年以上
7
10
基本程序 实施程序
制定岗位实施方案并组建聘用专家委员会——广泛听 取意见——集体讨论——实施方案与聘用专家委员会名 单交教育局预审 预审反馈——修改完善——教代会审议通过——班子集 体讨论——校内公示——交教育局审核 审核通过——学校实施竞聘上岗——编制首次聘用名 册——签订聘用合同
11
基本程序 总结程序
单位总结——上报教育局审核——审核反馈——上报人 保局核准 人保局上报市人保局备案 人保局反馈——兑现工资
12
四、注意事项
在册正式工作人员，按现聘职务或岗位进入相应等级岗位。 先入轨后完善 双肩挑人员 “三公原则” 群众参与原则 合同更改与调整 区校两级聘用 退休打包
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五、工作建议
建立工作小组。学习、领会各级文件精神。 政策解释有专门人员，必须统一口径 校内摸底必须全面深入（基本情况、任职情况、教育教学业绩情 况、个体特殊情况等） 内部空运转，做风险分析，把问题想细想深，避免后遗症 拟定方案（先内部、后公开、几上几下） 尽快尽早编写岗位说明书 专业技术人员聘用标准、条件（要关注基础性指标与发展性指标） 广泛听取意见（教研组、年级组、团支部、工会、党员群体等） 对特殊人群要单独制定应对方案 教代会上听取意见，将意见修改予以反馈 实施校长负责制，班子集体讨论制 实行个人申报制度（注意个人签名、材料公示、一视同仁） 聘用专家委员会要具有权威、公信力 拟定等级要公示 聘任合同要根据实际情况作变更

人力资源管理PPT课件之职位序列划分及职业发展通道

人力资源管理PPT课件之职位序列划分及职业发展通道

假设性示意 ......
第4页 | 共27页
岗位分类分层目的
【核心目的】：提升人力资源管理效率
职业发展通道设计
• 为员工提供纵向职业发展通道的同时，有利于建立多通道的职业发展路径，拓 宽员工的职业发展空间，满足不同人员的特点及职业发展的需求
岗位分类 分层管理
组织管理 灵活性提升
• 在岗位多层面的共性和差异化中找到合理平衡，有助于组织管理灵活性提升， 同时为不同类型、层级人才的差异化管理提供基础和支撑
战略导向
根据未来战略发展对组织能力建设的要求设置岗位序列，为未来企业关键岗位及人才设置针对性 的序列或序列接口，体现能力培养的前瞻性
任职人数的多少
若某类岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能任职人数非常少， 在这种情况下，不宜单设一个序列 。
第8页 | 共27页
岗位分类及层级概述
岗位序列的层级
市场
序列 研发
层级 3 层级 2 层级 1
运营
等…
最高级
有多少层次差异？ 每一层的核心差异？
入门级
第6页 | 共27页
岗位类别/序列与部门的关系
岗位类别/序列不等同于部门
1. 部门是组织使命与业务战略自上而下的分解，部门关注业务目标的达成。 2. 岗位序列反映了工作性质相似，职责难易度、复杂程度以及知识技能、经验、素质要求不同的系列角色的组合。 3. 岗位序列基于职能性质，对组织职能的再次梳理，它更为关注晋升通道的搭建及人的发展。 4. 一个部门内的岗位可能从属于不同的序列，不同部门的岗位由于工作性质和人员能力要求的相似性可属于同一
0 2 开展价值评估，设计职业发展通道 Carry out value assessment and design career development

服装公司职位序列、层级划分与职位管理

服装公司职位序列、层级划分与职位管理

类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
管理ppt
12
圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型
职位族 技术族 服装技工类
营销族 管理簇 职能族
职位系列 设计系列、工艺系列 操作技工类（辅助工类） 基层管理类 各类 管理类
职能类 基础服务类
管理ppt
薪酬水平确定主要依据
变动薪酬部分比例
职位序列、层级划分与职位管理
1
为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，
从而促进队伍建设；
弊端： 职位序列划分越细管理成本越高。
管理ppt
2
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？ 2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导 支
职能配合
持
业
后勤服务
务
管理ppt
5
几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
操作技工类
车位、烫工、定型、烫衬、小烫
Байду номын сангаас
辅助工类
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
管理ppt
9
各类别所包含的职位（续）
营销族
类别
包含职位
业务类

岗位序列职级设计与评定[优质PPT]

岗位序列职级设计与评定[优质PPT]
4、销售人员序列： 根据技能及资历分级
普琳哲管理咨询
2014.9.29
四. 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
1、知识 职位至少需要具备的理论性和专业性知识
2、经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1
评价过的知识 3、活动范围
职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 4、决策责任
普琳哲管理咨询
2014.9.29
二. 职序划分的主要依据
1、序列划分： －－工作性质 －－专业领域
2、职序划分 －－应负责任 －－ 职位对公司的贡献 －－知识、技能
普琳哲管理咨询
2014.9.29
三. 常用的职序系列
1、辅助人员序列 根据操作熟练程度划分
2、专业人员序列 根据技能及资历分级
3、采购人员序列 根据技能及资历分级
职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定 政策、规定和先例的多寡 5、工作失误的后果
职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及 这些过失对公司的影响程度
普琳哲管理咨询
2014.9.29
四. 通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序的对应关系。
6、内部联系 职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时
责权关系
• 根据组织变动需要调解岗位设置 • 岗位设置方案与岗位说明书
2、 确定公司的职序序列 • 根据公司所经营业务的特性和所设置岗位的特点确定不
同类别岗位的晋升序列
• 职序序列分类 3、 确定岗位与职序职级对应关系
• 通过对公司现有岗位进行具体评估来确定具体岗位与公 司职序、职级的对应关系
• 岗位与职序职级对应关系图
所遇到人际关系的困难度 7、对外联系

服装公司职位序列层级划分与职位管理20页PPT

服装公司职位序列层级划分与职位管理20页PPT
服装公司职位序列层级划分与职位管理
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
20

服装公司职位序列、层级划分与职位管理

服装公司职位序列、层级划分与职位管理

职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职
责为依据 职位名称确定 职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
17
职位层级的定义及设计原则
定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关 系
设计原则
有效管理
管理简单有效 管理成本低
晋升通道
员工发展通道清晰
18
设计管理层级
管理层级现状
总经理
设计管理层级
副总经理
总经理
总监
部长
高 层
副总经理
总监
经理
副经理
中 层
部长
主任
经理
主管主 管 层主任 员、员工主办主管
职员
基 层
19
**员
员工
设计系列、工艺系列 操作技工类（辅助工类）
技能工资（60%）＋岗位工资（20%） 技能工资 技术等级（60%）＋岗位工资（40%）
绩效工资20% 计件工资（计时工资）
服装技工类 基层管理类 超产奖 提成（或绩效工资） （50%） 绩效工资（20%） 绩效年薪 绩效工资（10%）（或年 底双薪） 年底双薪
3
基于战略的能力分析
•设计领先 •建立生产、营销的快速反应机制 •拥有高效、专业化的管理团队 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我 们 的 目 标
我 们 需 要 具 备 的 能 力
•研发设计能力 •专业营销能力 •专业生产能力 •专业管理能力
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
营销族
各类
岗位工资（50%） 技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
管理簇
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手艺等级评定
销售目标达成评 定 职位级别升迁
以技术等级作为 定薪的主要依据 操作类计件，基 层以技定薪 目标奖和提成
以职位定薪
设计师 车位 店长 部长
职业通道管理
潜力加职级
主任
工作标准化
市场化固定薪酬 保安
6
职族划分
职族划分依据: 根据对企业主业发展的影响程度进行划分.
职族
支持 业务
管理族
定义
对公司发展战略、经营决策和管理、计划、组织和协调资 源承担直接责任。
训导专干 商务代表
10
各类别所包含的职位（续）
管理族
类别
包含职位
高层管理类
总经理、执行总经理、副总经理、研发中心总监、生产中心 总监、营销中心总监、人事行政中心总监
总监助理
部长：市场部部长、公共事务部部长、人力资源部部长、财
务部部长、采购管理部部长、项目工程部部长
中层管理类
部门经理：开发部经理、采购部经理、外协部经理、计划跟 单部经理、技术部经理、品管部经理、人事经理、IT部经理、
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？
我在这个企业里将如何 发展？
14
职位管理涉及的内容
职位管理工作主要从以下五个方面进行
1、职位和职位名称的确定
５个内容
2、职位说明书的撰写 3、职位层级的确定 4、职位序列的划分
５、职位价值评估
15
公司目前职位及职位名称管理现状
预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、
厂长
部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
11
各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
技术族
系列
包含职位
设计系列
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师
工艺技术类 版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
8
各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
包含职位
基层管理类 操作技工类
组长、跟单组长、跟单员、采购员、计划调度专干、质检 （QC小组组长、面辅料检验员、成品检验员、验布员）
车位、烫工、定型、烫衬、小烫
辅助工类
订牌工、翻号工、挂牌工、手工、清剪、贴条形码工
9
各类别所包含的职位（续）
营销族
类别
包含职位
业务类
区域经理、区域副经理、省区营销代表、首席营销代表、直 营营销代表、代理营销代表、直营业务员
招商类 店务类 训导类 团购类
招商经理、招商组长、招商专干 店经理、店长、柜长、导购员
3
基于战略的能力分析
•设计领先
我 们 •建立生产、营销的快速反应机制
的 目
•拥有高效、专业化的管理团队
标 •建立一支专业能力强、传授意愿高、传授技巧好的教练队伍
我
们 需
•研发设计能力
要
•专业营销能力
具
备
•专业生产能力
的 能
•专业管理能力
力
4
•设计研发人员 •市场营销人员 •工厂生产人员 •经营管理人员
现状
职位
职位没有最后确定，职位数量多。各体系现有职位没有合并同类项， 不能明确哪些是职位，哪些不是职位。如工厂里各车位的职位，见习 经理、导购收银等
职位名称
职位名称多。主要体现在生产和营销体系，如一到五车间主任、一到 三采购组长、各个区域的营销代表、商品主任、财务经理等
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职位及职位名称的确定思路和原则
职位序列、层级划分与职位管理
1
为什么要进行职位序列划分？
优点： 有利于根据管理对象的人才特点和主流需求量身定制管理模式和薪酬机制，
从而促进队伍建设； 弊端：
职位序列划分越细管理成本越高。
2
是否需要将某些职位归类，独立成为一个职位序列？
1、从队伍提升的角度看，是否有必要（根据企业发展战略）？ 2、从管理成本增加的角度看，是否能承受？
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少报 酬？
哪些人可以胜任这个职 位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？
我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
我如何评价员工的工作 业绩？
我应该如何指导下属在 企业内的发展
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导
支
职能配合
持
业
后勤服务
务
5
几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
技术等级评定
定义： 指各职位在公司组织架构的管理层级中所处的位置，具有行政上的上下级关系
设计原则
有效管理
管理简单有效 管理成本低
晋升通道
员工发展通道清晰
18
设计管理层级
管理层级现状
总经理 副总经理
总监 部长 经理 副经理 主任 主管 主办 职员 员工
工程技术族
对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
核心
业务
操作技工族
对公司产品质量、生产成本和产量承担直接责任。
营销族
对公司的品牌、市场占有率、产品销售承担直接责任。
支持 业务
职能类
对为公司核心业务提供各种专业支持和服务承担直接责任。
基础服务类
对为公司核心业务提供各种基础服务承担直接责任。
7
各职族所包含的职位类别及职位
职位确定
确定的职位需要在组织里具有一定典型代表意义，且具 有长期性、稳定性等特点
确定的职位需纳入到公司整体职位管理体系，包括职位 层级、职位序列、薪酬和绩效管理
职位名称确定
职位名称的确定不以地区为依据、而以部门和职位职 责为依据
职位名称的确定符合该职位所处的职位层级
17
职位层级的定义及设计原则
12
圣得西职位系列划分在管理中的应用参考模型
职位族 技术族 服装技工类
营销族 管理簇 职能族
职位系列 设计系列、工艺系列 操作技工类（辅助工类） 基层管理类 各类 管理类
职能类 基分比例
技能工资（60%）＋岗位工资（20%） 技能工资
绩效工资20% 计件工资（计时工资）
技术等级（60%）＋岗位工资（40%） 超产奖
岗位工资（50%）
技能工资（40%）＋岗位工资（40%） 基础年薪
提成（或绩效工资） （50%）
绩效工资（20%） 绩效年薪
技能工资（60%）＋岗位工资（30%）
绩效工资（10%）（或年 底双薪）
固定工资
年底双薪
13
企业在职位管理里遇到的问题
公司
部门主管