711便利店的配送模式

7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。

其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。

本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。

1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。

2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。

3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。

4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。

711案例分析以7-11连锁便利店为代表的零售企业供应链战略研究一、7-11等连锁零售企业实现快速供货的方法对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率便利店供应链保持快速响应的方法主要包括以下两个方法第一种方法就是自建配送中心，以该中心为核心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送其主要风险就是自建物流配送体系往往不是这个企业的内行，没有第三物流那么专业并且自建的配送中心本身不承接对外业务，这就会造成物流行业内的混乱和一些不必要得浪费第二种方法就是采用第三方物流，将配送工作委托给专门从事物流配送的企业当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将会大幅度降低，存储成本和运输成本也会随之下降其主要风险包括以下三点：第一、随着与供应商之间的信息交流越来越密切，导致商业机密的外泄风险也会越来越高，供应链上发生信息错误的机会也会随之增多第二、较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害第三、若发生运输故障及缺货率严重，但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅时，会导致严重的配送错误二、7-11通过快速补货方法来平衡供给与需求的风险第一、供应链协同作业风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多不可控的因素，例如，快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响与供应商的关系，增加其风险第二、信息共享与配送系统维护风险快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享，其需要强大的信息网络的支撑，而信息网络的建立如果保管不善会导致企业信息的泄密，增加信息保管风险同时强大配送系统网络的建立需要投入大量的资金及相关技术人员，其这必然会增加其运行成本以及信息技术人员缺失的风险第三、运输成本、人工成本增加的风险快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命，根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点，这就增加了运输成本，如车辆耗油费，折旧费，过路过桥费、司机及其他工作人员的相关费用同时，快速补货有时一天要配送多次，这需要相关人员的装卸、搬运、分类及便利店人员的物品上架，这会增加其便利店的劳动成本三、7-11提升支持其供应链战略能力的具体做法设施地点的选择7-11有着一系列战略性的措施以确保其设施地点选择的正确性和及时性第一，设施地点的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善所以，在这些地区，7-11可以立即进入；第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定存货管理7—11依靠供货商协同管理系统让与7—11合作的厂商，皆可以上网查询在各仓库的库存及进出资料，方便供应商做调度与应变供应商可以在网站上看到物流中心的供货情报，也可以采撷7—11总部的营业情报，确认厂商与7—11的交易金额，让供应商参与订货系统的管理与信息分享，减少了存货管理的业务，为7—11与供应商创造了双赢的局面7—11还将系统与电子订货系统联结，即7—11店铺、物流中心、供应商同时接收到订货信息，所以店铺店长就不需再次点货，系统就会将销售资料与库存相比，再根据以往这家店铺订货的惯例，建议订购数量；店铺可依个别特殊情况需求对订货进行修正，这样，大幅度较少了店铺店长订货的时间成本，降低了库存管理成本，加速了存货的流通运输管理7—11按照不同的地区和商品群划分，组成配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送共同配送中心有一个电脑网络配送系统，一端跨过批发商直接与供应商相连，另一端与7—11的各个店铺相连其地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他区域则是以市场为中心方圆60公里，各地区设立一个共同的配送中心，以实现高频度、多品种、小单位的配送7—11物流中心将原本复杂的运输网络转化为单纯厂商多量少样的运送与DC少量多样的配送关系7—11店铺每日接待的运输车辆数从以前的70多辆下降到12辆这种做法使7—11从批发商那里重新夺回了配送的主动权另外，共同配送中心能充分反映商品销售、在途和库存的信息，同时，7—11还能掌握诸如财务信息和供应商的其他信息等等，这样，7—11逐渐掌握了整个产业链的主导权信息基础设施的开发信息技术系统是便利店提高运营质量的强大后盾信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化早在XX年，7-11就开始了信息系统的建设目前，7-11已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-11可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理，真正做到了单品管理先进的物流信息技术系统帮助7-11收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计这些数据在线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位脱销率进行分析高效的综合信息系统为7-11公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合为准确、迅速地掌握客户需求，为给客户提供优质服务，7-11不惜投巨资构筑生产—物流—销售综合性网络从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高四、7-11选择共同配送的优势共同配送就是改变以往供应商直接往店铺送货的配送方式，由供应商先将货物送到店铺指定的配送中心，再由指定的配送中心于适当时间往店铺配送它以计划订货和计算机系统支持为基础7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能共同配送模式可以大幅度节省物流成本，据悉，7-11通过集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10% 的物流费用，从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础从7-11便利店方面来说，实施共同配送可保证商品的新鲜度，减少来店车次，增加服务时间，减少库存储量，增加商品品种，减少商品因过期而产生浪费的现象，降低了物流成本对供应商来说，共同配送系统的使用，可使其及时根据7-11便利店订货情况来组织生产，使原材料库存降至最低；同时，随着配送店铺的不断增加，其物流成本越来越低五、7-11的7概念在日本和美国的适用性对比随着信息时代的迅猛发展，网络已全面渗透进现代社会经济的各个领域，并极大地改变了人们的生活和购物方式日本7-11便利店提前预见到了网络这一巨大的无形市场潜力，于上世纪末率先转变经营战略，将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场——电子商务领域XX年2月，7-11便利店与索尼、、三井物产等国际知名的日本大企业共同组建了“7梦幻”()的网络商店，开始销售各类商品和提供服务以这些为契机，7-11便利店成功地将其各种服务搬到了网上，即除了传统零售业务之外，在网上还开展了诸多旅行、照相、礼品、票务销售代理、汽车服务、信息提供服务等多项电子商务服务项目我认为这种模式在日本会更为成功XX年，日本有家店铺，而美国领土比日本大的多却只有家用户在网上购物后，由于对在互联网上使用信用卡付款会产生各种疑虑从而更愿意在商店里提货付款而日本7-11便利店密度较大且广泛分布于居民区附近，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家六、7-11在美国引入的优势与劣势中央配送中心，简称是指一个组织或者公司的最核心的且统管其旗下其余配送中心的配送中心这种做法的优势有以下几点:(1) 和文中的供应链结构在日本已经成功的运行可以有效提高便利店商品管理的科学性和对顾客需求的响应性产生的效益巨大这对于在美国引入有较大的指导意义可以减少或避免实践过程中遇到的问题可行性较强(2) 美国商店同时也由批发商和制造商补货补货和配送相结合双方可以实现互补(3) 引入日本的供应链结构和使企业可以及时准确的了解各商店的商品信息，包括商品销售和商品库存；而且可以根据商品的销售信息，做出更加科学的需求预测从而实现快速响应和高水平的服务为补货做好准备此外这种做法也存在一定的劣势:(1) 在美国引入企业需要自有或租赁一定的基础设施还需要决定自营或外包企业由配送中心到商店的配送业务及相关的网络设计与规划营建信息管理系统等一系列的工作企业需要投入大量的人力物力和财力大大增加了企业的营运成本(2) 补货是货物直接由制造商或批发商直接发货到商店运输途中的货物风险和费用应该是由制造商负担而引入的补货方式货物到配送中心的风险和费用是由制造商负担但是由配送中心到商店的期间的风险和作业费用是由企业来承担的简言之引入的在一定程度上增加了企业承担的风险和费用七、配送商补货和7-11自己配送的优势和劣势利用配送商负责给便利店补货的优势有：利用配送商补货可以降低企业的固定资产投资和运作成本，从而降低企业成本，增加盈利可以利用配送商的经营网络为商店提供专业化的服务，服务的质量较高可以降低管理的难度，提升管理效率劣势有：对供应商的要求较高，配送商能否达到企业要求的响应速度和服务水平成为选择配送商的关键，这就要求供应商必须具备高效率的信息系统、完善的运输网络等要素由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低客户关系管理风险，企业不再从商店得到第一手的资料，如果配送商不能及时的将各个商店的销售、订货等信息反馈给企业，企业将不能做出准确的市场分析和预测，不利于企业完善自己的物流服务水平经营连带风险，物流配送商由于自身原因导致的经营失误，将连带影响企业物流的正常经营公司管理自己配送功能的优势有：企业能够及时的掌握商店货物的销售、订货信息，能准确的做出市场需求的分析预测，便于企业对需求的快速响应，提供优质的服务，增加客户满意度企业可以掌握控制权，企业可以运用掌握的信息有效调节物流活动，直接控制所提供的物流配送服务，能够达到企业既定的物流服务水平及响应速度。

7-11便利店供应链分析本文档涉及附件：无本文所涉及的法律名词及注释：1.供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括供应商、制造商、经销商和零售商之间的各种运作和流程。

在本文中，供应链特指7-11便利店的供应链。

2.7-11便利店：一家总部位于的连锁便利店。

在本文中，特指国内的7-11便利店。

3.运营中心：指7-11便利店所设立的中央运营机构，负责配送、采购等供应链相关业务的协调和管理。

正文：1.背景介绍1.1 7-11便利店的发展历史1.2 7-11便利店的规模和业务范围2.供应链管理概述2.1 供应链管理的定义和目标2.2 供应链管理在7-11便利店的应用3.供应商管理3.1 供应商选择和评估标准3.2 供应商合作协议和合同管理3.3 供应商绩效评估和改进措施4.采购管理4.1 采购计划和需求预测4.2 采购流程和操作规范4.3 采购成本控制和供应风险管理5.仓储和物流管理5.1 仓库布局和设备规划5.2 库存管理和周转率控制5.3 物流配送和运输优化6.商品管理6.1 商品分类和定价策略6.2 商品库存管理和陈列规范6.3 新品引进和老品淘汰策略7.零售门店管理7.1 店面选址和装修设计7.2 店员培训和服务质量管理7.3 促销活动和客户关系管理8.数据分析和决策支持8.1 数据收集和处理方法8.2 供应链关键指标和绩效评估8.3 基于数据的决策和优化建议9.供应链风险管理9.1 环境风险和自然灾害应对9.2 供应链中断和恢复能力9.3 供应链安全和信息保护。

[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理（精）[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。

全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。

目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。

日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。

至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。

在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。

物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。

这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。

为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。

设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。

对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。

地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。

实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。

另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

7-11配送系统案例分析7－11的配送系统案例背景美国电影RushHourⅡ中有一个唠叨鬼James·Kartel，他的外号叫做7－11，意思是他能从早上7 点起床开始到晚上11 点睡觉一直唠叨个不停。

殊不知该外号得自于世界最大的连锁便利店：7－11。

便利店之所以取名为7－11，是表示店铺的营业时间是从早上7 点到晚上11点。

当然，现在便利店已经将营业时间改为一周7天、每天24小时全天候营业，但是最初这个具有象征意义的名字却延续下来。

7－11便利店最初发源于美国。

1973年，日本约克七公司加盟进来，与美国南方公司缔结了地区服务和授权合同，开始了日本便利连锁店的历史。

7－11 便利店在全球20 多个国家共有 2 万多家分店，仅在日本就有9600 多家便利店，每年约有31 万人次光顾。

经过30余年的发展，7－11成为日本最大的连锁便利店。

这些店铺分布在全国各个地区，由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次也参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。

每家店铺面积大约100～200平方米，他们从总部推荐的4，000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2，000～3，000多种，并且每年要对这些商品中的70％进行更换。

这样一来，店铺就能够保证陈列更多的畅销商品，保持自己的新鲜度。

但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而已，因地制宜，就依赖于物流系统了。

成功背后7－11建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。

每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。

7-11便利店物流配送流程图7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。

为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。

7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。

第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。

整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。

配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。

7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。

一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。

以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。

新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。

和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。

7－11的物流管理模式---三个阶段第一阶段：批发商直送7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。

批发商就相当于自己的配送中心，把供应商生产的货物迅速有效地运送到7－11手中。

第二阶段：集约化配送7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。

在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。

集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。

第三阶段：共同配送中心7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。

配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途货物、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中。

7－11就能和供应商谈价格了。

7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分货物的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。

7－11为自己节省了时间也节省了费用。

7-11配送细分：随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。

以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。

新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。

冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运输设备进行运输。

对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。

对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产的食品。

1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。

便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。

（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。

风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。

（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。

“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。

风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。

2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。

快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。

丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。

而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—11作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅1OOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

7－11 的物流管理模式－每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（Ru shHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7 点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11 点钟睡觉。

其实7－11 这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7 点到晚上11 点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70 多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20 多个国家拥有2．1 万家左右的连锁店。

到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690 家7－11 店，美国5756 家，泰国1521 家，日本是最多的，有8478 家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11 从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11 节约相当于商品原价10％的费用。

配送系统的演进一间普通的7－11 连锁店一般只有100?200 平方米大小，却要提供23000 种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。

一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7－11 的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。

起初，7－11 并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。

以日本的7－11 为例，早期日本7－11 的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11 和其供应商间的纽带，也是7－11 和供应商间传递货物、信息和资金的通道。

供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。

一、引言7-11是零售业中的佼佼者，堪称世界上最大的连锁便利店。

7-11公司成功地将小批量、多批次、高频率、高效率等原则应用到物流配送实际运作中，并形成其独特的物流配送模式。

现代连锁零售业比传统零售业的优势在于统一订货、统一配送，减少中间的物流成本，集约化配送提高效率，降低成本。

但是，我国物流配送已经进入瓶颈期，多半连锁企业统一配送率低于50%，与发达国家相比尚处在落后阶段。

可见，物流配送效果对零售业经营效益有重要影响，这就要求我们借鉴并发掘一些新的经营理念和配送模式。

二、7-11发展历程7-11品牌原属美国南方公司，主要贩卖零售冰点、鸡蛋、牛奶等商品。

在1927年，美国德克萨斯州的第一家7-11便利店正式开业；在1946年，南方公司将营业时间改成早上7点到夜间11点，就此“7-ELEVEn”诞生，后来由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，旗下拥有便利店、百货公司、专卖店、超级市场等。

7-11便利店目前分布全球200多个国家和地区拥有100多万家店铺，所提供的商品种类多达3000种，每日享受其便利服务的顾客超过3000万人。

7-11的经营模式分为两种，一种是国际制贩同盟。

7-11在多数国家都拥有商店，所以可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，减少商品的成本；另一种是非现金付款机制。

7-11遍布各地，各地也根据当地的情况发展出不同的付款方式。

例如：北京部分便利店采取公交一卡通的付款方式，并且这种方式有政府的支持，并打算将这种方式进行推广。

除了7-11公司，美国的沃尔玛公司同样是一家世界型连锁零售企业，曾持续三年在世界500强企业中居于首位。

全球15个国家享有沃尔玛的服务，公司有8500家门店。

7-11是为消费者提供便利的服务，而沃尔玛采取的是一站式购齐。

二者在市场的定位也是截然不同的：沃尔玛采取的是低价策略，“每天低价”是沃尔玛不变的市场定位。

而7-11的策略是给广大群众带来便利，它的便利性更是得到广大消费者的认可。