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《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
单项选择题【96388】生产部王经理是从一线工人提拔任职的。
上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。
一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。
请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（ D ）A．权力影响力B．非权力影响力C．职务权力D．A和B【96390】针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说："有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
"这句话反映的情况说明（ C ）。
A．非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用B．非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小C．非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义【96391】王女士是某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，她应表现（A ）。
A．专权的命令式领导风格B．温和的命令式领导风格C．协商式领导风格D．参与式领导风格【96393】你的部门因预算的限制要进行整编。
你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。
此时，你应当采取哪种领导方式？（ C ）A．高任务、高关系B．高任务、低关系C．低任务、高关系D．低任务、低关系【96395】费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（C,D,E ）。
A．组织环境B．组织战略C．任务结构D．职位权力E．领导者和下级的关系【101691】根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型，其中民主式领导方式的主要优点是（ D ）。
A．纪律严格，管理规范，赏罚分明B．组织成员具有高度的独立自主权C．按规章管理，领导者不运用权力D．员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性【101711】根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（ B ）。
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:gqpeng66@第十章控制●有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——罗宾斯●第一节控制概述●第二节控制活动●第三节控制方法与技术学习本章后应能够●为控制下定义。
●解释控制为什么重要。
●描述控制过程。
●区分三种不同类型的控制。
●说明控制的原理。
●解释预算控制的性质与作用。
●对比传统预算方法与零基预算法的特点。
●描述零基预算的程序。
●说明传统的非预算方法的特点。
●解释程序控制。
●计划目标和组织结构确定以后，各级管理人员就要通过控制实现计划目标。
控制是管理的一项重要职能。
案例：巴林事件●1995年2月27日，金融界传来令人震惊的消息，具有233年历史的英国巴林银行宣布破产倒闭。
而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。
里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约206万余口，这样便出现了806亿英镑的损失，这几乎是巴林集团资本的两倍。
这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知吗？●里森在巴林银行被视为期货和期权专家，1992年，总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
在期货交易中，出错在所难免，比如会把“买进”手势误为“卖出”，会在不恰当的时机购进不恰当的合同，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“银行帐户”的帐户中，然后向总部汇报。
里森在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天，伦敦总部要求里森另行设立一个“错误”帐户，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部。
里森就设立了88888的错误帐户。
但几周以后，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由99905直接向伦敦报告。
●88888错误帐户刚刚建立就搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑中。
这个被忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会。
他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直到806亿英镑。
在这期间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利。
总部虽然多次来查帐，但都被里森搪塞过去。
即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持88888帐户所需资金问题的一些疑问，而且此时里森已需要伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。
●最令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的漏洞。
在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林集团的高级人员和资深专家曾对此问题加以关注，更有对巴林总部的审计部门正式加以调查。
但是这些调查，都被里森蒙骗过去。
里森本人也说“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。
”●“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。
我不知道他们在监督上的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。
”（里森）第一节控制概述●一、什么是控制●巴林银行的倒闭说明在一个组织中，控制不完善将会发生多么可怕的后果。
●控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。
●管理活动中，进行控制是十分必要的。
正如西斯克所说的：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。
”●引起控制的主要因素：●环境的变化●组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化的存在要求其对原先制定的计划进行调整。
●管理权力的分散●当组织达到一定的规模后，管理者会委托一些助手进行相关工作。
这些助手又会再委托一些助手进行具体工作。
于是，形成了由上级主管到下级工作人员的层层分权现象。
分权过程中，上级主管必须给予下级主管一定的权力，以保证他们有效的完成受托的工作。
同时，每个层次的主管还要定期或不定期的检查下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确运用。
●工作能力的限制●组织内每个成员认识能力的差异，会影响他们对计划的理解。
即使员工正确理解了计划的要求，但由于工作能力的差异，其实际工作结果也可能与计划要求不符。
某个环节可能产生的偏离计划的现象，会对整个组织活动造成冲击。
因此，加强对组织成员的工作控制是非常必要的。
二、控制的目的与意义●（一）控制的目的●控制有双重目的。
●1 维持现状。
●在变化着的内外环境中，通过控制来比较计划的执行结果与预定标准之间的偏差。
如果执行结果超出计划容许范围，则及时采取必要的纠正措施，保证系统活动的相对稳定，实现组织的既定目标。
●2 打破现状●在计划执行过程中由于实现目标的条件、管理人员的思想以及环境的变化对组织常常提出新的要求，因此就需要改革，需要开拓新局面，即打破现状，修改已定的计划，确立新的符合实际情况的计划、目标和标准，使新计划更科学、更合理。
（二）控制的意义●1 有助于保障计划落实，并根据新情况制定新计划、新目标和新控制标准●任何组织、任何活动都离不开控制，控制具有普遍性。
●2 有助于其他管理职能作用的充分发挥，促进组织目标更好地实现●控制作为实现目标和改进工作的有效手段存在于管理活动全过程中，具有全程性。
●控制不仅可以维持其他管理职能的正常活动，而且在必要时可改变其他职能的活动。
三、控制类型●（一）市场控制、官僚控制和小集团控制●根据系统的性质，有三种不同的方法来设计控制系统：市场、官僚和小集团。
表10-1 三种控制系统的特征●许多组织并不是单纯依靠一种方法来设计控制系统，而是选择强调官僚或小集团控制，并辅之以市场控制方法。
（二）前馈控制、同期控制和反馈控制●根据控制所依据的信息来源的性质，可以把控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
见下图：●1 前馈控制●前馈控制是在问题发生之前就采取行动。
具体指观察作用于系统的输入因素，分析和预测它们对系统输出的影响，在这些输入因素的不利影响产生之前，立即采取纠正措施。
●前馈控制期望用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。
这种控制需要及时和准确的信息。
●2 同期控制●是计划执行过程中的控制。
它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，在现场进行，做到偏差即时发现、即时解决。
●3 反馈控制●反馈控制是用过去的情况指导现在和将来，实现对管理过程的控制。
●控制论的创始人维纳指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制它们自身。
因此，反馈控制是最常用的类型。
●反馈控制的主要缺点是：管理者获得信息时损失已经造成了。
类似于亡羊补牢。
但在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。
●比前两种控制优越的是：反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的信息；反馈控制可以增强员工的积极性。
第二节控制活动●一、控制过程●控制的基本过程可以分为三个步骤：确定标准、衡量绩效、采取措施。
●（一）确定标准●标准是衡量实际工作绩效的尺度。
标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。
●具体控制标准应是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。
●1 确定控制对象与控制重点●确定控制对象与控制重点是确定控制标准的前提条件。
●2 制定控制标准●控制标准一般有：●实物标准。
非货币标准，适用于使用原材料、雇用劳动力、提供劳务或产品等的操作层，反映定量的工作成果，如单位时间的产量、日门诊人数等。
●成本标准。
货币标准，用货币值来衡量经营活动的代价。
如单位产品的直接成本和间接成本、单位产品的人工成本等。
●资本标准。
与投入企业的资本有关，而与企业的营运资本无关，最常用的是投资报酬率，还有流动比率、资产负债率等。
●收益标准。
用货币值衡量销售量的标准，如人均销售额、治愈一个患者的收入等。
●无形标准。
既不能用实物也不能用货币来衡量的标准。
如下属才干的衡量、下属是否忠诚于组织等。
●指标标准。
以可考核的定量或定性指标为标准，从而减少使用无形标准。
●3 制定标准的方法●控制标准繁多，制定标准的方法也各异。
通常采用的方法有：●统计方法。
相应的标准称为统计标准。
它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。
统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。
●经验评估法。
由有经验的管理人员、工程技术人员根据经验制定。
一般是作为统计方法和测量方法的补充。
●工程方法。
相应的标准称为工程标准。
它是以准确的技术参数和实测的数据为基础。
例如，根据设计的生产能力来确定机器的产出标准等。
主要用于测量生产者个人或者群体的产出定额标准。
（二）衡量绩效●确定了标准后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。
●1 如何衡量●管理者用来衡量绩效的信息有：个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告。
●个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。
●统计报告在运用计算机的情况下越来越简便，只是它只能提供关键的数据，而关于实际工作的信息是有限的。
●口头汇报所获信息快捷、有反馈，但经过过滤，且不便保存。
●书面报告比口头汇报正式，易于存档和查找。
●四种形式各有优缺点，应综合运用。
●2 衡量什么●衡量什么是比如何衡量更关键，如果错误的选择了标准，将会导致不良后果。
衡量什么将会在很大程度上决定组织成员追求什么。
●许多活动可以分解成能够用指标去衡量，有些工作或活动的结果则难以量化。
●当衡量成绩的指标不能量化时，管理者应寻求一种主观衡量方法。
（三）采取措施●控制的最后一个步骤是根据衡量和分析的结果采取适当的措施。
有三种情况：维持原状、纠正偏差、修订标准。
●1 纠正偏差●如果偏差是由于绩效不足所产生，就应采取纠正行动。
具体方式有：管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训、进行人事调整等。
●管理者采取纠正行动前，首先要决定是采取立即纠正行动还是彻底纠正行动。
立即纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正行动首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方进行纠正行动。
●2 修订标准●工作中的偏差也可能来自不合理的标准，即指标订得太高或太低，这就需要调整标准。
●应注意的是，当某个员工或部门没有达到标准时，首先想到是责备标准本身。
