柳传志给杨元庆的一封信

柳传志离任总结全文柳传志离任总结全文柳传志演讲全文：杨元庆已是我生命中的一部分新浪科技讯北京时间11月2日晚间消息，柳传志辞任联想集团(微博)非执行董事、非执行董事会主席，在晚上举行的媒体沟通会上柳传志表示，对于辞任联想集团董事会主席没有伤感，杨元庆能撑起撑起联想集团一大片江山。

以下为柳传志演讲实录：柳传志：元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。

几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说到那时候，您会不会有一点带点失落伤感的感觉？我当时毫不犹豫的告诉他说，肯定没有。

因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。

有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿手递到新郎手里哭稀里哗啦的。

我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴的不行，人跟人不一样。

元庆他已经是我生命中一部分了，回想起来赴汤蹈火，沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也多次发生过碰撞。

元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。

在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。

说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工，我的同事们，尤其在一起战斗过，奋斗过的同事们，在我心里地位是非常非常的高。

我在这里看到刘军，我就想起说刘军。

刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。

2022年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。

在2022年，我们跟戴尔(微博)打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。

当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额在下降，戴尔在上升。

因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。

联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。

不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔第又做自己的。

大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。

1994年柳传志给杨元庆密信:老板如何选接班人?“柳传志先生写给元庆的这封信，蕴含了创业者使命感的传承，也蕴含着掌舵者责任感的传承。

既情真意切、坦率真诚，又严肃认真、充满期待;既热情鼓励、又殷切要求。

今日读来，仍能深切领略到一位卓越的企业领袖在领导一个企业成长过程中，对选定和培育关键人才方面的过人智慧与良苦用心。

”1994年柳传志给杨元庆密信:老板如何选接班人?元庆：来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。

自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。

客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。

我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

我喜欢有能力的年轻人。

私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。

而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。

谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。

开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用?联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。

此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。

这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。

公开地讲，主要就是这一条。

不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。

在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。

而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。

这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。

我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。

联想全体同仁：今年是联想成立周年，这是一个非常值得纪念地年份.这段日子，回想起跌宕起伏地年，跟放电影一样浮现.其中年前地一个画面，清晰可见.那是年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我地主题报告地开篇，也是我心中浓缩地感慨：b5E2R.“在联想地队列里，已经开始出现年出生地年轻人了.历史象一本书，是一页一页装订成地.新地页面上出生长大地人，很难理解、想象已翻过去地一页上所描述地事情.年出生地这些联想队伍中最年轻地成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式地讨论，他们无法想象，他们地父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算地饥寒交迫地窘况.而我们，在年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事地生活搞得麻木不仁地科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人地出现，由于一个历史会议地出现，年后中国地一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团地创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业地那间中国科学院计算所地小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔地改革开放历史地一个见证.”p1Ean.面对这段文字，回想起最近这十五年地日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏.年出生，年入职联想地朋友应该是不多地，当年被大哥哥大姐姐带着干活地小屁孩转眼已经岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？DXDiT.纪念联想成立周年地主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念周年地活动（这是执委会讨论决定地），二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深地事.RTCrp.第一件事好办，执委会地想法很一致，明后年是联想控股地上市年，有大量地工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了.但三十年下来，有足够多地教训值得反思，足够多地经验应该总结.怎么总结呢？最好先是碎片式地总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外地朋友和我们一起清理思路、评价得失.今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队.在碎片式地总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议.5PCzV.第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深地事.在这三十年中，我们有过无数次要死要活地坎，其中有地是早年间国家计划经济地体制给带来地大麻烦，有地是我们战略决策错误造成地苦果，这里面有大量地难以忘怀地痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰地愉悦——有大量鲜活地、栩栩如生地故事.jLBHr.如果只说一件，说什么呢？前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏地一篇文章，她提到她地香港同事们由不习惯联想地“发动机”文化，通过努力适应并提高地过程：xHAQX.“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往地工作环境都以逐级负责地指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说地真当成做地看待地情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期地总结和计划相当不容易.”LDAYt.在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权.在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力.联想提倡地是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司地领导、职能部门地领导是同步地小发动机.Zzz6Z.大发动机制定好下一阶段公司发展地目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分地子目标，以及相应地责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷地）.据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”.然后就可以召集本部门地骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新地方案，就会发现更有潜质地小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后地结果，大多数情况是出色地完成了任务.dvzfv.这种做发动机完成任务地感觉，和做齿轮完成任务地感觉是很不一样地——充满了成就感.而就在这一次又一次地设计、执行之中，主人翁地感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多.这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大地平台.rqyn1.细想想联想独当一面地大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩地苗木长成了参天大树吗？Emxvx.在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏地例子.绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战地地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面.后来他负责中国区，最后负责整个联想集团地全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说地是他到联想控股领军农业板块后地事.SixE2.联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途地行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴地对象都不容易找到，可想而知有多难.绍鹏原先在行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业地大门，一切从零开始，自然面临着不少地问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样地战略？建立什么样地企业文化？符合现代农业需要地人才从哪来？……6ewMy.仅仅两年后，绍鹏便逐一破题.他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品地养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己地一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯地“三全”战略，创造出“六个统一”地连锁种植模式；在联想根文化地基础上，提出了符合佳沃现阶段特点地五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养.仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了地难题，比如，每样水果都有它地季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好地互补. kavU4.绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆地部门工作，是元庆带出来地发动机.如今，我为农业有陈绍鹏这样地领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样地人才自豪！y6v3A.如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧.只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好.只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大地舞台.虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但年来，联想就像一个奔日子地人，前面，永远有不断往高了挑地目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃地动力，推动我们勇往直前.M2ub6.柳传志年月日。

4月3日上午，位于北京奥运场馆区的国家体育场里热闹非凡，数万人坐在看台上，焦急地等待着一个人的出场。

灯光闪耀，音乐响起，一位中年人健步走上讲台，开始了滔滔不绝的演讲，他从前不久公司的组织结构调整讲到了业务模式，然后又谈到了创新，手上还不停地做着手势。

“我们就好比是拳击手，我们用左手来护住我们的头部和心脏，保持好我们的业务；而我们的右手应该出击，应该得分，在增长最快的领域里面赢得增长。

”中年人停顿了一下，眼光热烈地注视着台下的听众们，“我相信凭借对战略的有力执行，我们将顺利度过当前的全球性的经济危机，把联想带上一个新的台阶。

”他，就是重新担任联想集团CEO刚刚两个月的杨元庆。

台下响起了经久不息的掌声，人们已经很久没有像今天这样情绪高昂了。

与联想以前的新财年誓师大会有所不同，这次大会第一次允许员工穿休闲装出席，而不是以往的黑压压的一片藏青色西服，中间大家唱的歌曲也是流行歌曲“我有一个梦想”，复出不久的副总裁乔健当上了主持人，她不仅把自己的英文名读成了“剑桥”，还拿另一位也是刚刚复出的副总裁、“猛将”王晓岩的英文名开涮，将其演绎为“小阎王”。

就连做压轴讲话的老帅、也是刚刚就任联想集团董事长不久的柳传志也表情轻松，他说虽然现在联想的处境很艰难，但是这不算什么，因为上个世纪80年代比这更难的时候联想都渡过去了。

而且，他感觉与上次最大的区别就是上次他的心里没底，而这次却感觉心里有底。

相关阅读:∙联想路在何方∙对话杨元庆就在前不久，柳传志给联想集团的全体员工发了一封电子邮件，他在信中饱含热情地说道：“我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过一年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了！”实际上，反攻已经开始。

在誓师大会的前一天，联想在北京著名的文艺区798工厂举办了全球消费业务战略暨新品发布会，宣布将在2009财年推出包括台式机、笔记本在内的近50款消费电脑产品，全面覆盖高中低端市场。

案例分析:柳传志与杨元庆在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。

其实柳传志的动物比喻领袖人物正反映了不同的领导者的领导风格。

就联想而言，主要经历了杨元庆和柳传志两代领导时期，下面具体介绍二者不同的有效领导。

柳传志的创业时期1984年，柳传志先生与其他10名计算所员工以20万元人民币创办联想，如今已成长为国家重点支持的旗舰型企业集团。

柳传志创业时期，追求强力执行。

在联想，领导首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只能通过持续训练才能掌握；建设团队；追求卓越。

柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了”。

企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别和选拔人才。

柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。

三要素的核心是人才的培养使用。

联想之所以能在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。

柳传志不仅抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。

柳传志在联想经常把一些可塑性人才集中到总裁办公室，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。

常常是一个话题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。

他把这种讨论称为“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。

柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人才的方法：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。

鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。

不能拔苗助长，操之过急。

”比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。

从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先后做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人。

柳传志作者：wiwjhcwt提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。

但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。

先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。

倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。

股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。

接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。

柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。

柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。

这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。

然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。

恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。

成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。

杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。

只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。

2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。

不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？大概那个时候你还没有资格见到我。

教练式领导力案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名教练式领导力培训专家谭小芳老师总结了教练式领导力的十大案例：联想教练式领导联想集团2012财年的销售额、市场份额和除税前溢利均创下历史新高，集团全年销售额同比年增长近37%，达296亿美元。

同时，联想在本财年跃升成为全球第二大电脑厂商，全年市场份额达12.9%，再创新高。

在这一财年，联想继续在成熟市场及新兴市场有力执行“保卫和进攻”战略，并在所有区域、客户市场和产品类别上取得均衡增长，集团的全年除税前溢利同比增长63%，达5.82亿美元。

杨元庆把这张靓丽的成绩单，部分归功于联想强大的全球领导力组织，把一支多样、老练的领导团队与促动频繁协商及有效决策的组织结构结合起来，使得领导者们在扮演其领导角色中快速发挥其专长、应用其洞见。

其中的频繁协商的风格，是联想集团实施教练式领导的一个显著成果。

从世界杯来看教练式领导力不管你喜不喜欢足球，肯定会记得2001年中国男子足球队第一次在世界杯出线的情景。

那一刻，举国欢腾。

而帮助中国人实现积压44年梦想的人是时任国家队主教练的米卢。

被称为“神奇教练”的米卢，是中国队出线的功臣。

他寓教于乐的欢乐足球教练法，使足球竞技回归到游戏的本质。

在重要赛事来临前，他善于调整每个球员的心态到最佳的位置，因此也有“心理按摩师”的称号。

教练对体育项目来说是不可或缺的，教练的指导方式对企业界的意义在哪里呢。

实际上，自从上个世纪AT&T将网球教练添·高威，TimothyGallway 请到公司给经理们讲课获得很好的反馈以来，教练式的领导方式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。

在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体表现。

联想董事长柳传志的名言联想董事长柳传志作为一名优秀的企业家，他的创业故事相信也激励着很多年轻人，下面店铺为你带来联想董事长柳传志的名言的内容。

联想董事长柳传志的名言1) 挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。

2) 大环境改造不了，你就努力去改造小环境。

小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

3) 到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。

难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。

在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。

4) 鸡孵蛋的最佳温度是度，我们创业那时的温度大概有度，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡蛋来。

5) 治理一家企业是一个系统设计。

这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。

你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

6) 历史像一本书，是一页一页装订成的。

7) 企业成长犹如跑步，倘若一万米有圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前圈拼命发力领跑，力气很快用完，圈之后便退下来。

8) 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。

成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

9) 我最初是科研人员，后来是企业工作者，现在是投资工作者，接下来希望自己的角色是一个愉快的老头。

10) 有的人不是珍珠，他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。

11) 听多数人的意见，和少数人商量，领导核心说了算。

12) 只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。

13) 人的带动就是夯一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。

14) 德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。

15) 以规范化科学化的管理为基础，而用人情亲情来进行调整。

16) 为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。

17) 高科技企业发展有四道关：第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。

杨元庆作者：来源：《中国电脑教育报》2013年第03期2012年10月12日晚8点，上海浦东展览馆座无虚席，这里正在举办联想Yoga平板笔记本“翻转世界”发布会。

灯光亮起，随着动感音乐第一个走上T台的居然是联想集团董事长兼CEO杨元庆。

身高一米八一、身着黑色西装、佩戴黑色领结的杨元庆迈着模特步走到T台中央双手抱臂，摆出了一个定格pose，瞬间引爆全场会心的掌声和笑声。

许是对自己第一次T台秀的“不专业表现”感到对不起观众，连杨元庆自己也颇为羞涩的一笑。

联想内部员工笑称：元庆萌了。

2008年12月24日，杨元庆带上红帽子，打扮成圣诞老人，在联想集团北京总部与员工共同欢庆圣诞节。

彼时，杨元庆正在被外界盛传要“下课”。

当时的联想第三财季亏损约6.6亿元人民币，是联想11个季度来的首次亏损。

如果那时的杨元庆是强颜欢笑的话，如今这个站在T台上国际范儿十足的CEO欣喜之情溢于言表。

因为经过28年的努力，联想终于插旗PC届顶峰。

据美国市场研究机构Gartner数据显示，联想2012年出货率首次超越惠普，成为了世界第一。

柳传志生命中的一部分杨元庆曾经被柳传志骂哭过，这很多人都知道。

1994年外国企业“大兵压境”的时候，联想彻底做了一个大的改组，新成立了电脑事业部。

由杨元庆单独领导。

这实际上跟以前的机制和体制发生了很大的矛盾，杨元庆为了发展他自己的区域，完全没有考虑到其他联想副总的感觉，提的要求越来越高，给柳传志的压力很大，其他老副总认为，为什么这么偏袒这支部队，等等。

当时柳传志跟杨元庆谈过，没谈通，“后来在一次稍微比较大的面积上，我非常严厉、尖锐的批评了杨元庆，当时杨元庆就流眼泪了，听说回去以后又哭了一场”。

柳传志在一次访谈中谈到。

对于杨元庆，柳传志还有很多比喻。

“元庆不是一匹小马驹，是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。

”“杨元庆如果说真的当真偷懒了，或者有某些情况发生严重变化，关着门拉下脸来，该怎么办还是怎么办。