华为“以客户为中心”的本质就是一套经营体系!

华为《以客户为中心》读后感精选导语：华为营销的成功经验值得大家节俭学习。

下面是语文迷小编收集整理的关于《以客户为中心》的读后感，欢迎大家阅读参考!以客户为中心读后感【1】华为总裁任正非深刻指出:“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”，并确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。

其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。

企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，其根本存在价值只能是通过产品和服务源源不断为客户创造价值，从而得到客户的持续回馈(利润)，以客户回馈再支撑企业可持续发展。

任何企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。

管理学大师彼得?德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。

如何创造顾客?只能依靠产品和服务。

产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。

企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。

那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。

客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。

所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。

从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。

而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。

华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。

它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。

其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。

关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。

一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。

2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

以客户为中心的华为质量管理体系作者：葛荣来源：《大飞机》2019年第10期在华为消费者BG手机质量与运营部部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该是始于2000年的一次质量大会。

起点：呆死料大会华为在发展的初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。

但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。

从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。

华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。

正是在这种高速增长中，华为产品的质量问题凸显，客户的抱怨声越来越大。

那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。

公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。

“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。

就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。

”从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。

在之后的很长一段时间里，这个“奖品”成为大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

这次大会成为华为将质量定为核心战略的一个起点。

但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。

Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全過程。

质量体系建设的四阶段2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。

当年，IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。

所以华为又建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。

IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

01我们先讲第一个，以客户为中心。

这是华为核心价值观。

几乎每个企业都宣称自己是以客户为中心，客户第一，但是往往可能就是挂在墙上的一个口号而已。

那么，究竟怎样才是真正的“以客户为中心”呢？我认为，以客户为中心，要从四个层面来理解。

第一，就是在任何客户界面都要保持敬畏之心，让我们的服务超出客户预期。

举个例子。

我曾经带过一批法国的客户来中国参观拜访，去见上海移动和江苏移动的老大。

当时有一个客户是个女士，她突然跟我说，不好意思，我没有带名片，会不会显得没有礼貌呀？我说，没有关系，你把资料给我，我帮你搞掂。

当时，我是凌晨6点在香港得知这个信息的，下午2点到深圳酒店的时候，我就交给了这位女士两盒精美的名片，名片上有法文也有英文，当时那位女士就震惊到了。

可能我过去6个月的服务，都没有当时那一刻带给她的感受深刻。

其实，从我的角度来讲，这并不难。

因为这是一个标准的流程，以前也经常发生同样的事情。

而且，当天早上6点发起需求，下午2点拿到名片，对于中国的供应链来讲，这一点都不难。

那么，难在哪里呢？难在我们把不确定的事情做成了一个标准的服务流程。

其实这件事可以响应一句话——用规则的确定性来应对市场的不确定性。

本质上，我们就是坚持做到了以客户为中心，快速响应客户的任何需求。

02第二，我们的组织管理体系是以客户为中心的。

怎么讲呢？我们有个客户，是给高铁站提供安防解决方案的。

2013年的时候，他们要想给客户提供一个方案，至少得一个月。

一个月才搞出一个方案，这怎么能留住客户呢？后来，我们给他们做了一个大的变革，只要客户提出需求，他们马上就能拿出3个方案来，给到客户，然后再基于进一步的沟通进行调整。

这是什么？这是在管理体系上构建能力，客户要什么我就有什么。

那么是怎么做到的呢？原来他们的组织系统是按产品线组建部门，进行改革后，他们是按客户进行划分的，分成交通行业，教育行业等等，针对不同的行业做了相应的解决方案。

这样，可以快速理解客户需求，响应客户需求。

华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。

部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。

华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。

这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。

今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。

1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。

美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。

有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。

这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。

这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。

然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。

以客户为中心华为公司管理者培训教材
华为公司一直以来都以客户为中心的经营理念著称。

在公司的管理培训教材中，这一点也得到了充分的体现和强调。

在培训教材中，华为公司的管理者们被要求时刻将客户放在首位，以客户的需求为中心，不断提升服务质量，实现客户满意度的持续提升。

首先，在培训教材中，华为公司强调客户需求的重要性。

只有深入了解客户的需求，才能真正为客户提供有价值的产品和服务。

因此，管理者们被鼓励与客户保持密切的沟通和联系，及时了解客户的反馈和建议，不断调整和改进自己的工作方式，以更好地满足客户的需求。

其次，在培训教材中，华为公司强调团队合作的重要性。

只有团队成员之间密切合作，才能更好地为客户提供一致的服务体验。

因此，管理者们被要求建立和谐的团队氛围，鼓励团队成员之间相互配合、相互支持，共同为客户提供更好的服务。

此外，在培训教材中，华为公司还强调创新和持续学习的重要性。

随着科技的不断发展和客户需求的不断变化，公司的管理者们必须不断学习和创新，才能跟上市场的步伐，满足客户的需求。

因此，管理者们被要求保持学习的热情，不断提升自己的专业知识和技能，以更好地为客户提供有竞争力的产品和服务。

总的来说，华为公司的管理者培训教材以客户为中心，强调客户需求、团队合作、创新和持续学习的重要性。

通过这些培训教材的学习，公司的管理者们将能够更好地理解和践行公司的经营理念，不断提升服务质量，实现客户满意度的持续提升。

这也正是华为公司一直以来取得成功的关键所在。

华为成功背后的经营与管理理念商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司中,华为是中国唯一上榜企业.作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业.隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念,则值得中国企业和企业家思考.一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么最简单的答案：企业是功利组织.什么是功利最通俗的定义是：利益.如果上述两点成立,就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织.对于所有企业来讲,持续地对利益的追求,是企业可持续发展的第一推动力,是企业创立、成长和发展的内在基因.在这个世界上,最无耻的企业是持续亏损的企业,最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家,因为他们违背了企业和企业家最根本的本质.不能赚钱的企业是被异化了的企业.每一个企业都想赚钱,但愿望永远代替不了现实,市场经济永远不相信眼泪,也不相信愿望,它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业.企业靠什么来实现自身对利益的追求靠企业自身的“功”,即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩,来实现对利益的追求,即以企业内部之“功力”,求外部市场之“利益”.在资源约束的条件下,在非垄断的竞争条件下,企业要实现自身的利益目标,必须拥有内部自身的能力,才能持续地获取来自外部的利益.也就是说,企业当前的获利水平,是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平,是由其未来所拥有的自身能力的所决定的.当企业缺失自身的能力而追求外部利益时,必然走向投机或机会主义.在中国企业发展的三十年历程中,不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会,也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报.但暂时的获利永远不是企业终极的目标,残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落,有的归于沉寂,有的走消亡,也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生.这就是市场经济的公平与公正性所在.这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡.企业内部的“功”,即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力.经营与管理是企业两个永恒的课题,也是人们最熟悉的常用语,但常常被人将其等同或者混同；在实际中,我们很多的迷惑,起源于对这些基本概念及常识的错误理解.把握经营与管理的本质,也是正确把握公司政策的重要前提.经营,对于任何组织来讲,都是组织目的的最大化.实现效益最大化的目的,赋予经营本身以下主要特征,并使得经营与管理有了本质性的差别.经营是以客户为中心.企业的效益并不是来自于企业的内部,企业的产品与服务在未进入市场之前,仅仅存在理论上的效益,只有通过市场,实现从产品到商品的惊险一跳,并被客户所认可之后,企业才有可能实现效益.华为提出客户是企业生存之本,为客户服务是企业存在的唯一价值和理由,因为它是企业效益的源泉.唯有保持经营的持续扩张,才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的.企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题,但它能为企业赚钱提供强有力的支撑.管理就意味着高效率,管理就是与低效率作斗争的工具与手段.实现效率最大化的目的,赋予管理本身以下主要特征,并使得管理与经营有了本质性的差别.管理必须以工作绩效为核心.企业的效率在内部表现为工作绩效,它包括组织的绩效和个人绩效.效率来自于工作绩效,管理的高效率,是通过工作的高绩效体现出来的.企业强化管理的目的,就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效.管理的核心价值观是效率.管理必须保证工作有效率.管理起源于企业的经营行为和经营的目的,管理的使命应服从于经营的使命.从这一层意义上讲,管理定位于工作效率的提高,这是管理的目标,同样也是衡量管理水平高低的重要标准.华为在二十年的发展过程中,一直聚焦于功利,在商言商,是任正非先生的经营管理理念与信条.基于企业基本的和朴素商业逻辑,在理性和智慧的思考基础上,构建企业的发展成长理念,并始终如一地敬畏、坚守和执行之,是任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力.二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的,但两者于是统一的,统一于企业这一功能组织中,作为企业的两种职能,相互依赖,共同作用,进而实现组织的共同目标.客户导向下的效益是经营的核心价值观,而管理的核心价值观是效率.两者无疑是有差异的,但也有共性存在,两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能.效益与效率的共同基础是绩效.因而它们具有共同的价值主张,这就是高绩效.正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在,是使一个机构能够产生外部绩效的工具”.不论是经营的高效率,还是管理的高效率,其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件.从客户角度来看,其价值观非常朴实务实,低价、优质和完善的服务.他在选择企业时,实际上是对企业效率和绩效的选择.因为只有实现高效率和高绩效的企业,才能符合其价值观的基本要求.客户的价值观决定了企业的价值观,经营与管理的核心价值观也由此而定.企业经营与管理的关系就如太极八卦图,两者在其中实现了完美结合,这也就是一种均衡,这种均衡就是一种“有灰度”美.所谓的均衡,在经济学意义上讲,就是指在相互作用的关系中,每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标,因而这种状态可以长期持续存在.经营管理的结合就是：依靠管理的高效率,来实现经营上的高效益.当然,经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注.企业依据对方向与节奏的把握,在一定时期将重点放在经营或管理上,正是为了在更高层次上实现两者的均衡.但在现实中,很多企业没有实现这一均衡,即经营与管理是失衡的.主要表现是过分重视经营,将全部精力聚焦于企业效益,或者将以经营替代管理,先进的经营模式与落后的管理并存.而在现实中,一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例,为很多企业忽视管理问题提供了借口.对于中国企业来讲,管理无疑是一块“短木板”.结果是,管理蚕食了经营的效益,经营的效益因为失去管理效率的支撑,最后导致企业难以实现持续的存在.在中国,并不缺少优秀的企业家,他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；在中国,也并不缺少优秀的人力资源,不缺少充满活力的巨大市场潜力,这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差.中国企业究竟缺什么不是经营层面的经营能力,而是管理层面的管理能力,这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等.所以从长远来看,仅仅有经营的辉煌永远是短暂的,只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青.三、华为的成功：均衡的发展模式华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想.自2001年起,任正非都要为制定“十大管理要点”,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条,这一条从来没变.可以讲,任正非的经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学.任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为：介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平.没有真正领会的人,不可能有灰度的.“均衡就是生产力的最有效形态”,“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良.均衡就是生产力的最有效形态.通过持之有恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率.”这是华为长期坚守的核心价值观.华为二十年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断的改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路.华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力.2005年伴随着华为国际化步伐的加快,华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略.其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益.从上述战略不难看出,华为的战略既关注经营第一条,又关注管理第二条；既关注企业外部第一条与第四条,同时也关注企业内部第二条与第三条.可以说基于其经营管理哲学的华为战略,是一个充满了均衡的战略.在经营模式方面,华为的宏观商业模式是客户化导向,产品的发展路标是客户需求导向,把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由.在管理模式方面,华为的微观商业模式就是流程化的组织建设,完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理.在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化.任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中,我们终于确立了‘以客户为中心,以奋斗者为本’的企业文化,它使公司慢慢走出了困境.”同样不难看出,华为所提倡的企业核心价值观,同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起.从整体上看,这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效,有机地结合在一起,从而实现一种有效的和谐,一种动态的均衡.可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的,其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式.从世界一流企业的实践来看,因经营领域、服务的客户的不同,在经营模式上差异很大,但不同经营模式的企业都取得了成功,也就是说,在经营上并不存在世界一流.但同样也会发现,那些世界领先的企业,都有一些共同的特征,这就是世界领先的一流的管理,并实现与经营的动态均衡.作为比较与衡量指标,就是人均效率.世界领先公司在许多方面不具可比性,但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志.或者说,世界一流企业的高效益的背后,是由一流管理产生的高效率支撑的.华为公司在前期发展阶段,将企业的重点定位与经营,对于一个还十分弱小的公司来讲,无疑是明智的选择,因为“活下去,是企业的硬道理”,公司要活下去,对以一个高科技企业来讲,要成长壮大必须将企业的效益放在首位.97年以后,公司依据公司的现状和外部环境的变化,转换了战略的重点,强化内部的管理,通过引进世界一流企业的管理体系,在管理上与一流企业接轨,通过管理的效率来促进经营效益的提高.对于华为公司来讲,强化管理,推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革,就是补长管理的短木板,因为对华为来讲,管理是真正的核心竞争力.强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡,但破坏不是目的,必须要实现新的均衡,并且努力实现不断的均衡.”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡.对于公司各部门、项目团队及其主管讲,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者.因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题,进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡.在经营职能上,必须真正建立内外部客户导向意识,整肃内部流程,实现个人的绩效承诺,从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上,必须建立人均效率意识,通过强化内部管理,开发人力资源潜力,构建良好的组织氛围,提高本部门的组织绩效和下属个人绩效.由此形成一个良性循环：在个体层面,实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面,实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡.真正能够实现上述动态平衡的企业,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难.对于华为的未来发展,我们有理由充满了信心,支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十年的实践验证,华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力.。

华为《以客户为中心》读后感导语：坚持以客户为中心，四个关系的逻辑思路特别重要，客户与上级，客户与标准流程，客户与成本，外部客户与内部客户这四个关系处理的好坏，决定了我们以后的道路。

欢迎大家阅读参考!第一组《以客户为中心》读后感培训内容:第一章: 为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章: 华为的价值主张;第三章: 质量是华为的生命;第四章: 深淘滩，低作堰;第五章: 客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章: 追求长期有效增长。

从读书的时候，就深深的明白“哪里有需求，哪里就有市场”，而成熟中的中国，前进的速度逐步缓慢，竞争的程度愈发激烈，而处在这种形势的我们，如何在众多对手中脱颖而出，如何在自己的职场生涯中让自己的事业和公司的未来相结合，唯一的答案就是“一切以客户为中心”。

公司所有的利润都是来源于客户，公司的生存都是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务来获取利润。

以客户为中心要求我们把服务作为一项指标，只有把服务做好公司才能越做越好。

华为以客户为中心的价值主张和以奋斗为本，长期的艰苦奋斗为公司的核心价值观使得华为能够发展的越来越好。

公司赖以生存的就是产品质量和服务信誉两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。

长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。

做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。

要时常保持学习的态度，每天进步一点点。

满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。

第二组《以客户为中心》读后感培训内容:第一章: 为客户服务是华为存在的唯一理由;第二章: 华为的价值主张;第三章: 质量是华为的生命;第四章: 深淘滩，低作堰;第五章: 客户满意是衡量一切工作的准绳;第六章: 追求长期有效增长。

以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。

在实际中，“以客户为中心”执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

以客户为中心的经营体系以客户为中心的经营体系，就是一种以顾客为导向，以顾客需求为核心的经营模式。

即企业应该把顾客放在第一位，促进顾客的满意度和忠诚度，从而实现企业的持续发展。

这种经营体系在今天的商业社会中越来越受到重视。

从概念到现实，要把“以客户为中心的经营体系”真正落到实处，企业可以按照以下几个步骤来实现。

第一步：了解顾客需求企业要想满足顾客的需求，就必须首先了解顾客的需求。

了解顾客的需求可以通过各种方式，如通过市场调查和消费者评论等方式。

企业可以通过这些方式来了解到顾客在购买产品或使用服务时的核心需求和喜好。

这些信息可以帮助企业更好地设计产品和服务，并提供更好的售后服务。

第二步：优化产品和服务企业已经了解到了顾客的需求，接下来就需要通过优化产品和服务来满足这些需求。

需要综合考虑各种因素，包括产品的设计、质量、价格和售后服务等。

优化产品和服务可以帮助企业提高顾客的满意度，从而增加顾客的忠诚度。

第三步：建立顾客关系在实现以顾客为中心的经营体系的过程中，建立良好的顾客关系非常重要。

企业需要与顾客进行持续的交流，并及时响应和解决顾客的问题和反馈。

通过与顾客建立关系可以帮助企业更好地了解到顾客的需求和需求的变化，并及时进行调整和优化。

第四步：提高运营效率提高运营效率可以帮助企业更好地满足顾客的需求，同时也可以提高企业的竞争力。

高效的运营可以通过提高产品和服务的质量、优化流程和提高员工的效率来实现。

这些改进可以帮助企业提高顾客的满意度和忠诚度，并提升企业的市场地位。

第五步：持续改进持续改进是实现以顾客为中心的经营体系的关键步骤之一。

企业需要不断地改进产品和服务，并及时响应顾客的反馈。

企业还需要跟随市场和合适地调整业务模式，来更好地满足顾客的需求。

通过持续改进，企业可以不断提高顾客的满意度和忠诚度。

以顾客为中心的经营体系不仅能够提高顾客的满意度和忠诚度，也是企业持续发展的关键。

企业应该从顾客的角度出发，并不断优化产品和服务，建立良好的顾客关系，提高流程效率，持续进行改进，最终实现以顾客为中心的经营体系。

华为的经营战略华为在任正非的带领下，顺利地跨出了国际化的步调，实现了从“活下去”到“走出去”，再到“走上去”顺利的一跳。

下面是店铺为大家准备的华为的经营战略，希望大家喜欢!华为的经营战略每个公司都有自己的战略，但这些战略多数有措施而没有境界，有细节但没有全局。

而华为的强毅精神在破土、生成和壮大。

对通讯行业本质的深刻认识，使任正非与他的同辈企业家区别开来，建立了一整套全球视野的战略思维，并找到了恰当的路线与合适的模式，以一贯之。

核心理念聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念;创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战;稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化;和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。

华为模式：自主品牌、高科技出口华为模式的撬点：农村包围城市防队员们。

1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略：以客户为中心。

恪守战略产业。

对战略产业的专注，是一种很强大的力量。

在“华为公司基本法”第一条，任正非表明了其意志：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

”华为固守通讯设备供应而不涉足通讯运营服务，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。

抢占战略高地。

通讯行业的另外一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。

唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。

《以客户为中心》的读后感•相关推荐《以客户为中心》的读后感范文当看完一本著作后，大家心中一定有很多感想，不能光会读哦，写一篇读后感吧。

那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编整理的《以客户为中心》的读后感范文，欢迎大家分享。

《以客户为中心》的读后感1按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

通过一段时间的学习，我有以下感悟：一、以客户为中心华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。

大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。

要以客户为中心，而不是领导为中心。

下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。

我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。

二、增长企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。

我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。

如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。

要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。

在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。

要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。

每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。

华为《以客户为中心》读书心得体会1000字按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

下面给大家分享一些关于《以客户为中心》读书心得体会，方便大学习。

《以客户为中心》读书心得体会1企业每位干部职工要当好一名真正的贡献者，就必须时刻反思我们的日常工作能否给客户带来价值。

作为管理部门的人力资源科，谁才是我们的客户?答案是所有来办理人事事务的员工。

我们为员工服务，也就是说，我们的管理工作及辅助工作要为员工带来有效的结果和支持，而不是掣肘、制约甚至相互扯皮。

作为人事科重要工作的社保工作，我们服务的是公司上下几百名员工，社保关系到每个员工日常和退休后的切实利益，社保这项看似简单，但却复杂的工作，要求我们切实履行以员工为中心，服务员工，倾听员工心声。

社会保障关系到员工能否享受社会保障权利，关系到社会保障制度能否充分发挥其作用。

社会保险分为养老、医疗、失业、工伤、生育五大险种，各种险种相对独立，但又有内在联系，从而构成了较为完善的社会保障体系。

在各项工作中，社保服务工作显得尤为重要，因为它直接体现职工群众是否满意。

那么，如何为员工提供较好的社保服务工作呢?我认为有如下几点：一要充分认识社保工作的重要性。

作为社保经办人员我们要努力学习党和国家的有关方针政策，了解它在构建和谐社会、和谐企业文化方面的重大意义，明确自己肩负员工切身利益的重要性。

社保工作不仅仅是一项工作，更是职责，它关系民生，化解矛盾，维护稳定，营造和谐的企业环境。

没有热心为员工服务的精神，再好的企业文化和办公条件也搞不好这项工作。

二要熟悉业务。

学好相关的法律法规和技能，牢固树立“依法办事”的思想，做到有疑难问题，准确解释，不留后患;熟练掌握业务工作的方法和技巧，准确申报，避免差错。

《以客户为中心》读后感《以客户为中心》读后感范文（精选7篇）《以客户为中心》读后感1在当前十分激烈的市场竞争中，华为公司能够成为众多国产品牌中的佼佼者，其管理理念和经营思想是值得每一个企业去学习的。

通读《以客户为中心》后，华为公司“以客户为中心”的企业文化深深震撼了我，让我在立足于自身岗位的基础上，有所感、有所悟。

每个公司都有他独特的发展历程，学习和借鉴一个企业的成功之道不能一味地模仿，也不能将发展经营模式生搬硬套到自己企业身上，而是要去学习他的企业价值观，学习他的灵魂。

本书的序言直截了当地道出华为的企业核心价值观，它的本质是围绕如何成为行业领导者，如何做行业领导者展开的。

华为公司成立至今，三十年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动；坚持“力出一孔，利出一孔”的原则，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。

令我比较深刻的是华为董事长任正非的一段话，“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，利润只能从客户那里来，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的只有客户。

我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。

”回想九三集团的企业文化，其中“为社会提供健康产品，让每一个九三人都有成就感、归属感和幸福感”的企业使命，同样是以客户为中心的文化理念。

百姓食用九三油品，百姓就是我们的客户，只有得到客户的认可才能证明我们九三产品是最好的，我们才能有成就感、归属感和幸福感。

所以，客户的需求是企业发展的源动力，拓宽市场也是为了满足更多客户的需求。

“为客户服务是公司存在的唯一理由”，这不仅是华为公司存在的唯一理由，也是九三集团存在的唯一理由，更是一切发展中的企业存在的理由。

整本书的字里行间都透露出华为时刻保持着“危机意识”，这来源于华为的成长经历。

手机通信行业竞争是残酷的，华为自成立以来就面临着强大对手的挤压，稍不留神就会一夜崩塌。

华为是如何做到以客户为中心？华为公司在短短20年时间里从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。

以客户为中心，华为具体又做了些什么呢？华为是以客户为中心的，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。

客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。

沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。

所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。

”任正非如是说。

太多的企业还在投机取巧，而华为在向世界标杆看齐；太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗，而华为在寻找差距；太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？华为的营销之道颇具特色。

在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”，一切为了客户，在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。

任正非说：“我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。

对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。

因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。

信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。

《以客户为中心》读后感《以客户为中心》读后感1近期学习了以华为公司业务管理和人力资源管理纲要：《以客户为中心》和《以奋斗者为本》两书，特有一下感悟如下：一、《以客户为中心》有三个基本要点：第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；第二，华为坚持以客户为中心，快速响应客户的需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功。

而不是说通过为客户服务，赚一笔钱，自己获得成功，成就自己；第三，为客户提供有效服务，不追求华为的利益最大化。

要站在客户立场上，比客户多想一步；还有，有钱要大家赚，把利润分给产业链或上下游的合作伙伴，共生共赢。

我司近期坚持树立客户至上，微笑服务理念，正是以客户为中心的切实展现。

以客户为中心即是想客户之所想，做好客户服务为目标。

我们要坚守每一滴油都是承诺，是对客户的诚信。

我们要真心完成每一个环节的服务，真正把客户当做上帝、当作我们的衣食父母，我们客户是企业业务收入的________。

我们要不断寻求品质和服务的提升，从而给我们的客户有被重视、不被欺骗的感觉，而这些也会带________源不断的财富和更多的客户。

二、《以奋斗者为本》的基本要点是：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕、聚焦在奋斗者群体上。

第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系。

第三，华为的奋斗观：为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。

华为通过什么来号召员工奋斗呢？不是什么主义，也不是为了什么梦，是为了让员工和他的家人过体面生活。

第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家，为人民。

第六，“以奋斗者为本”一定要有制度保障。

以奋斗者为本的文化得以传承的基础是“不让雷锋吃亏”的理念。

员工向雷锋学习，让他不吃亏；干部要向焦裕禄学习，但给你足够的激励，创造足够的条件，让优秀的人才发挥作用，最终又不让焦裕禄得肺癌。

华为以客户为中心篇一：以客户为中心的三要素任超一：华为“以客户为中心”对企业与消费市场的启示近期，创成率领众企业家来到了华为集团参观学习，并与华为高管进入了深入的交流。

26年来，惠普经历了多个阶段，面临了不同的挑战，在无数次的试错与跨步发展中，进步了属于华为的一片广阔成就天空。

据全球市场研究机构IDC公布的2021第二季度全球手机出货量调查报告，华为仅次于三星，苹果，出货量2990万部位列全球第三，今年的福布斯财富排名华为三星更是可以用“飙升”来形容，最近华为发布的2021买家年消费者业务上半年业绩报告显示，截止今年6月份，华为以15.5%市场份额超过三星、苹果位列第一。

数十载发展历程，使得华为建立了一套“以客户为中心，以奋斗者为本”的管理体系。

中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一参访时对此深深产生了共鸣：“为了践行以客户为中心的理念，华为总裁任正非七十多岁了，一年有三分之二飞的时长在全球飞来飞去，拜访客户，尽管我自己也有三百多天在服务客户，但是在感动客户上却差许多了不少，全然的以客户为中心，就是进入到不为我状态，结果提前，自我退后，所有的起点和终点就是帮助客户创造价值，术若通，道先通，改变从自我开始，从现在开始。

”“以客户为中心”的三要素“以客户为中心”就是时时刻刻以客户为导向，将客户放在首位，并站在客户角度去思考问题研发系列产品产品。

中国品牌战略专家、创成咨询董事、企管天下创始人任超一阐述了自己对“以客户为中心”的理解：“以客户为中心，无有他想，只想客户。

凡事都以客户的满意度为最终衡量标准，做登峰造极产品是为客户提供极致体验，做渠道是为让更多客户能够到放心产品，做宣传是为让更多客户了解产品，做系列产品品牌是为了让客户去口碑传播产品……过去，我们村常说客户是上帝，而现在，客户却是实实在在如我们般的单一个体。

互联网时代对客户客户冲击是很大的，原始数据变得公开而透明。

过去我们给领导送过去瓶红酒，领导不知道价格，只能听你摆布；而现在，送给领导一瓶红酒，你送完，前脚刚走，领导相信后脚就读取二维码知道价格了。

华为以客户为中心读后感华为以客户为中心读后感4篇华为以客户为中心读后感篇1华为《以客户为中心》讲述的道理较为通俗易懂，哪里有人，哪里就有客户；哪里有客户，哪里就有市场，所有的市场都是以客户为中心，所有的产品都是以服务客户为宗旨，但是在利息的驱动下，能够坚持做好服务客户，以客户满意度为目标的企业并不多。

以客户为中心是企业存在的根本理由，甚至是唯一理由。

若是不了解市场环境，不知道客户所需，那么所有的一切都只是“闭门造车”，即便是造出了灰姑娘的水晶鞋，能适穿的人也寥寥无几。

可以说，客户的需求是贯穿公司各业务环节的，技术系统需要以市场及客户的需求为研发方向，市场销售要以满足客户需求为业务突破点，生产制造也需要最大化满足客户的定制化需求，在一定程度上，客户的需求决定了企业的发展方向。

有句俗语说，“群众的眼睛是雪亮的”，拿到客户身上同样适用。

绝大多数的消费者在购买产品之时，都会仔细挑选，货比三家，因此，实实在在拿出符合客户所需、并且质量好、性能佳的产品，才是企业致胜的“不二法宝”。

作为中国汽车行业的领军品牌，福田汽车22年来的取得的辉煌成绩，同样离不开“以客户为中心，以市场为核心”的发展理念，注重技术创新、紧跟市场需求，努力做到让客户满意，凭借优秀的产品品质和卓越的技术优势，在为客户创造价值的同时，最大化实现自身价值的提升。

在公司“聚焦价值精益运营”的方针指导下，我们更是要将这种优势转化为动力，拼搏奋进，努力前行，在帮助客户实现目标的过程中，取得自我成长和自我提升。

华为以客户为中心读后感篇2以客户为中心，作为现代管理的要义之一，已经是所有企业都明白的事理，但明白不等于执行。

在实际中，"以客户为中心"执行的好坏，首先取决于与客户直接接触的前线销售人员。

想起一位朋友在香港买东西的经历。

她在金钟的时装店买衣服，选中衣服和尺码后就去试衣服。

出来的时候，发现服务员已经在试衣间门口排放了一列与她试的衣服风格类似的衣服，而且每件有两个码数。