市场营销——孩时记忆的落没10工商管理姓名：***学号：**********柯达公司转型失败的启示引言：2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司可能提交破产保护申请。
受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。
2012年1月3日，柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告，因为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。
如果股价在未来6个月内仍无起色，柯达将面临摘牌。
2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。
2012年4月20日，美国伊士曼柯达公司正式宣布破产，正在进行资产评估和拍卖！奥斯卡颁奖剧院产权机构美国CIM地产公司于2012年5月1日正式宣布，与国际声学巨头美国杜比实验室公司达成一项长达20年的冠名合约，原来的“柯达剧院”正式更名为“杜比剧院”。
对于我们这一代的年轻人来说，柯达给了我们许多美好的记忆，翻翻孩时的旧照片，我们可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却不得不因为连年亏损，导致资不抵债最终宣告破产。
为何陪伴过我们童年的百年老企会最终走向破产，以及柯达在转型路上为何会挫败？柯达的辉煌所在：柯达公司业务范围曾遍布150多个国家和地区，公司在美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国设有生产基地，现仅就柯达公司在中国的营销战略以及为何转型失败作简要分析。
柯达的品牌战略——柯达串起每一刻（1）质量战略：柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
（2）不断提高知名度：开摄影比赛先河。
1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。
柯达常用其系列产品相互进行促销。
其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。
柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
（3）培育品牌忠诚：柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。
柯达品牌的核心信息可概括为两点：简单与家庭价值。
前者主要概括产品特点，如“人人都会用”；后者则主要靠营销沟通和视觉形象来建立。
（4）发展清晰而强有力的品牌形象：柯达早期广告多表现有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头。
柯达正是通过宣传一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。
"这就是柯达一刻，别让它溜走"、"柯达串起每一刻"，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，迎合了人们留住美好岁月的心理，使消费者自然而然把享受快乐时光与"柯达"这一名字联系在了一起。
柯达的本地化战略1995年以来，为了开拓中国市场，其“全行业收购”战略，震撼中外。
1998年3月23日，柯达公司向全世界发出一则消息：柯达公司将在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。
至此，这一涉及广东、福建、江苏、吉林四个省，上海、天津两个市，轻工、化工两个行业管理部门，七家企业，长达四年的艰难谈判终于有了结果。
柯达公司的“全行业收购计划”的最终实现使中国感光行业中除乐凯公司以外的其余各家悉数纳入麾下。
至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。
1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达公司在中国胶卷市场的营销手段（1）产品组合：柯达公司作为全世界最大的影像企业，它的民用摄影产品部负责柯达最家喻户晓的产品和服务，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合能够使柯达即使在彩色胶卷、相机上不赚钱，也能通过相纸和冲印服务巨额利润来使整个产品组合来得到合理的利润回报。
（2）产品价格：柯达在定价中采用独特的"牺牲打"策略，取得了巨大的成功。
所谓"栖牲打"，即以一种产品作为扩充市场的先锋，以高质低价格在市场上站稳脚跟之后，通过扩大相关产品的销售量弥补先锋产品跌价所造成的损失。
并且柯达公司将柯达公司相机制造的专利公布于众，并宣布“柯达相机，人人可以仿造”由此国内相机产量激增，从而使柯达胶卷生产和冲印业务激增达到较好的业务利润。
（3）产品品牌：柯达的成功离不开它强有力的品牌"柯达"。
一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。
一百多年来，柯达一直在全球影像市场保持领先地位，“开拓影像新世界”，积极进取，不断创新，是柯达永恒不变的理想。
“柯达快速彩色”是以柯达品牌命名的零售连销项目，自1994年成功引入中国以来，“柯达快速彩色”店，为中国提供高质量影像产品及服务的最主要渠道。
柯达並为这些独立经营的“柯达快速彩色”店提供技术、品质控制、货品陈设、市场营销和培训等方面的支持。
（4）销售渠道：1967年的一条获奖的柯达广告片则极完美地表达了“柯达串起每一刻”的主题。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛。
而2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。
在此次活动中，新浪网于2000年悉尼奥运会期间,在国内推出创新的“网上奥运照片订购服务”，所有收入将捐赠给北京2008年奥运会申办委员会，以支持中国的体育发展，柯达凭借在数码影像领域的领先优势，特别为新浪网提供影像技术的指导。
所有这些赞助活动，无不促进了柯达胶卷的销售，为柯达公司树立了良好的声誉。
柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场并占据了中国影像行业的大部分市场份额，为何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来的破产保护到宣布破产？先从柯达公司的几次转型之路说起，柯达进入数字摄影行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。
柯达1975年发明的第一台数码相机。
1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。
不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷生意上。
之后，柯达启动了两次战略转型。
2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
但当时在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的庞大包袱。
2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了自1971年开始就使用的“黄盒子”和“K”图形。
2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。
在2003年的转型之路中，柯达做的主要转型措施：（1）“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。
（2）不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。
（3）公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。
（4）向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。
(5)坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。
（6）通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。
（7）在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。
（8）实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。
但柯达的转型之路仍未能挽回柯达颓势，主要是因为：(1)固步自封，转型迟缓柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。
上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。
1976年柯达就开发出了数字相机技术，但是由于管理层注重短期绩效目标缺乏长远的战略性规划，致使柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。
即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年 10%的速度急速萎缩的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂，才算是最后的认输。
虽然现在柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是在对手丛生、消费者选择多样的今天，显然为时已晚。
而柯达寄希望能打“咸鱼翻身仗”的产品——喷墨复印机和相关电脑技术，因为施乐等大公司占领市场在前，带来“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。
（2）投资方向单一，船大难掉头由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达战略转型的包袱。
（3）短视的战略联盟从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。
虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。
而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值柯达承载了我们的回忆，这样的一个企业的陨落无不触动着每个有回忆的人，在其失败中值得国内一些企业借鉴的是科技发展之迅猛，要求企业必须与时俱进，不进则退，慢进也退，创新是永恒的，要求企业必须不断创新，不要被固有模式，固有行业习惯所束缚，打破行业枷锁。
