海外合同管理

海外工程项目风险-FIDIC合同管理一、菲迪克合同条件简述国际工程承包因其项目周期长、跨文化、跨地区且竞争激烈，注定其高风险的行业特征。

由于国际工程项目本身的特点以及由此涉及到的经济利益决定了缔约方必然为了维护自身的利益存在一定程度的对立性，这种利益维护的自我倾向是导致争端发生的根源。

为了规范国际工程市场，FIDIC合同条件应用而生，可以说，菲迪克合同是集工业发达国家土木建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理等有机结合起来的一个合同条件，经过近五十多年的发展，根据不同的工程要求，逐渐衍生出多个版本，业内人士根据书面封皮的颜色特点，将其统称为菲迪克“彩虹系列”，如下图：FIDIC 合同法律基础为普通法（Common Law），其崇尚合同的自由约定原则，通常不会为保障公平或已签合约中不利一方的利益而干预合同，因此很难以显失公允为理由去修改或删除已经签订的文字约定，因为英美法系不保护不公平交易下的合同不利一方。

而中国法律基础接近大陆法（Continental Law），其倾向于干涉不公平合同，并会为保护不公平合约中欠获公允对待一方的利益而对原合同进行修改，甚至认定所签订的不公平合同为无效合同。

两种不同的法律基础上形成了不同的法律思维、法律框架及法律体系，如何尽快转变思维、融会贯通，总结出一套自己的工程项目管理体系是大多数“走出去”的中资承包企业不得不面对的重大课题，然而“走出去” 是个系统工程，海外建设项目一般来说投资大、建设运营时间长、参与方多，项目潜在风险比较大，需要全方位识别风险、防范风险，才可以顺利地“走出去”，然后把利润安全地“带回来”。

菲迪克合同体系博大精深，其囊括了工程技术、法律、经济和管理等方方面面，笔者结合参与过的海外工程项目仅从风险识别和风险防范的角度总结一点体会，与阅者共勉。

二、FIDIC 合同条款下的风险分摊FIDIC 合同条款的基础是让业主和承包商合理地分摊风险，基本原则如下：（1）合同规定双方应承担相应的风险，由于在传统的工程模式下，业主要花费很大的精力去管理、控制与工程有关的诸多事宜，所以越来越多的业主喜欢做“甩手掌柜”，青睐“一揽子”发包工程，菲迪克EPC 模式越来越受欢迎，但是绝大部分的风险转嫁到了承包商身上，如在银皮书框架下业主除了承担一些法律变化、不可抗力等为数不多的风险外，大多数风险都转嫁到承包商身上；（2）一般认为，承包商在投标时已对那些能够在投标时预见的风险进行了定价，故承包商在招投标之际项目的尽职调查尤显重要，报价环节为重中之重；（3）完成合同规定的工作是承包商的责任，但决定以何种方式去完成这些工作，应不受业主及工程师所左右，当然合同另有规定应通过业主批准的方式除外，但另一方面业主又赋予承包商更大的管控项目的权利。

自上世纪70年代以来公司通过自身的不断发展，海外出口业务不断扩张，产品现已出口30多个国家和地区。

出口产品几乎所有轨道车辆产品。

作为对项目支持的重要部分，公司对每个项目都配备了相应的合同管理团队。

这些团队的建立，为做好现有项目和市场、以及不断拓展海外的业务都发挥着重要的作用。

作为公司海外业务团队中的一员，我已经从事海外业务工作6年并先后参与过多个项目投标、项目执行等工作。

本文拟就如何做好海外项目合同管理的工作，发挥海外项目合同管理的职能与作用，目前海外项目合同管理上存在的问题以及改进的建议，谈谈个人的看法。

一、如何做好海外项目合同管理工作海外项目合同管理团队是公司直接面对业主的第一阵营，其职能和作用发挥的好坏，直接影响着公司的信誉和市场。

做好合同的管理工作，也为公司项目的顺利执行提供有力的支持和保障。

如何做好海外项目的合同管理工作，发挥其职能与作用，本人认为重点要做好以下几个方面的工作。

1.做好合同分解、风险识别工作。

合同分解、风险识别是合同管理主要的工作之一。

合同管理要站在一定的高度上从项目的整体计划等方面进行理解。

只有这样才不会忽视项目的整体进展和最终目标。

然后要根据所生产的合同分解文件逐一识别每项工作的潜在风险。

每项工作的风险都包括技术上的风险以及商务上的风险。

技术和商务不是独立的而是相互影响相互依赖的。

因此，合同风险识别的工作应该由合同管理团队的组织下各相关团队共同协作完成。

2.做好日常监控、关键里程碑控制的工作。

项目执行是整个项目的核心部分。

对于项目监控。

第一个是日常监控工作要求在发现某一项工作发生偏离时，应及时主动的和相应专业团队沟通对偏离工作进行纠正。

第二个是关键里程碑控制，关键里程碑的运用已经成为了一种趋势。

越来越多的用户在要求投标者必须根据里程碑的节点来安排执行项目计划。

所以必须要做好对关键里程碑的管控，如果发现工作无法按照里程碑时间要求按时完成，那么将立即作为紧急情况汇报给项目管理层面，作为紧急任务立即解决。

第一章总则第一条为规范公司海外分包合同管理，降低风险，保障公司合法权益，提高海外业务合作质量，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司海外业务中涉及的分包合同，包括但不限于工程分包、物资采购分包、技术服务分包等。

第三条本制度遵循合法、合规、公平、诚信的原则，确保合同双方权益得到充分保障。

第二章分包合同管理职责第四条合同管理部门负责海外分包合同的审核、签订、履行、变更、解除等全过程的监督和管理。

第五条各相关部门按照职责分工，共同参与分包合同的制定、执行和监督。

第六条合同管理部门应设立海外分包合同管理小组，负责以下工作：（一）制定海外分包合同管理制度及操作流程；（二）审核分包合同文本，确保合同内容合法、合规；（三）组织合同签订，监督合同履行情况；（四）跟踪合同执行进度，处理合同履行中的问题；（五）建立健全分包合同档案，做好合同归档工作。

第三章分包合同签订第七条签订分包合同前，合同管理部门应组织相关部门进行充分的市场调研，了解分包商资质、业绩、信誉等情况。

第八条签订分包合同，应遵循以下原则：（一）合法合规：合同内容符合国家法律法规、行业规范及公司相关规定；（二）公平合理：合同条款公平、合理，确保双方权益；（三）风险可控：合同条款应充分考虑风险因素，确保公司利益不受损害；（四）技术先进：合同内容应体现技术先进性，确保项目质量。

第九条分包合同签订前，合同管理部门应组织相关部门对合同进行审核，确保合同内容完整、准确、规范。

第四章分包合同履行第十条分包合同签订后，合同管理部门应组织相关部门对合同履行情况进行监督。

第十一条分包商应按照合同约定，按时、按质、按量完成分包任务。

第十二条合同管理部门应定期或不定期对分包商的履约情况进行检查，确保项目进度、质量、安全等符合要求。

第十三条如分包商在履行合同过程中出现违约行为，合同管理部门应及时采取措施，督促分包商整改。

第五章分包合同变更与解除第十四条分包合同在履行过程中，如遇特殊情况需变更或解除合同，双方应协商一致，并按照法定程序办理。

第1篇一、引言随着我国经济实力的不断提升，越来越多的企业开始参与到海外工程项目的建设中。

海外工程项目合同管理作为项目管理的重要组成部分，对于项目的成功实施具有重要意义。

本文将从海外工程项目合同管理的概述、合同签订、合同履行、合同变更与终止、合同争议解决等方面进行详细阐述。

二、海外工程项目合同管理概述1. 合同管理的概念合同管理是指对合同签订、履行、变更、终止和争议解决等全过程进行规范、有序、高效的管理。

在海外工程项目中，合同管理是确保项目顺利进行、降低风险、实现预期目标的关键环节。

2. 合同管理的重要性（1）保障项目顺利进行：合同管理有助于明确各方的权利、义务和责任，确保项目各方在项目实施过程中各司其职、协同合作，降低项目风险。

（2）降低风险：通过合同管理，可以规避合同风险，降低项目损失。

（3）实现预期目标：合同管理有助于确保项目按计划、按质量、按进度完成，实现预期目标。

三、海外工程项目合同签订1. 合同谈判（1）明确谈判目标：在合同谈判前，应明确谈判目标，包括合同条款、价格、付款方式、工期、质量标准等。

（2）了解对方需求：了解对方的需求和期望，为谈判提供依据。

（3）谈判策略：根据谈判目标和对方需求，制定合适的谈判策略。

2. 合同起草（1）合同起草原则：合同起草应遵循合法性、公平性、合理性原则。

（2）合同条款：合同条款应明确、具体、全面，包括项目背景、合同双方、项目范围、工期、质量标准、付款方式、争议解决等。

3. 合同签订（1）合同审查：在签订合同前，应对合同进行审查，确保合同内容合法、合规。

（2）签订仪式：举行合同签订仪式，增强双方合作信心。

四、海外工程项目合同履行1. 合同履行原则（1）诚信原则：合同双方应遵循诚信原则，履行合同义务。

（2）全面履行原则：合同双方应全面履行合同义务，确保项目顺利进行。

2. 合同履行内容（1）项目实施：按照合同约定，完成项目实施。

（2）质量控制：确保项目质量符合合同约定。

海外代理商管理制度一、导言随着全球贸易的逐渐全球化，越来越多的企业开始将目光投向海外市场，寻求更广阔的发展空间。

为了更好地开拓海外市场，很多企业选择通过代理商来推广和销售他们的产品。

海外代理商的选择和管理对于企业的海外业务发展至关重要。

因此，建立一个科学、合理的海外代理商管理制度对于企业的海外业务发展至关重要。

二、海外代理商管理制度的重要性1. 保护企业利益：海外代理商是企业在海外市场的推广和销售者，代表着企业与消费者之间的桥梁。

因此，建立合理的代理商管理制度可以保护企业的利益，避免代理商的不当行为对企业造成损失。

2. 提高业务效率：通过制定规范的管理制度，可以有效地引导代理商的销售行为，提高业务推广和销售效率，从而帮助企业更好地开拓海外市场。

3. 增强合作关系：建立科学的代理商管理制度可以加强企业与代理商的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，从而实现双赢。

4. 提升企业形象：长期以来，企业的管理制度一直是企业形象的一部分。

建立科学的代理商管理制度可以提升企业在海外市场的形象和信誉。

三、海外代理商管理制度的内容1. 代理商选择标准：在选择海外代理商时，企业需要考虑代理商的稳定性、信誉度、销售能力等因素。

在制度中需要明确代理商选择的标准和程序。

2. 代理合同签订：海外代理商与企业之间的合作应当签订代理合同，明确双方权利和义务，包括销售区域、销售目标、价格政策、结算方式等。

3. 市场推广支持：企业需要为代理商提供市场推广支持，包括提供产品宣传资料、广告支持、市场培训等，帮助代理商更好地推广和销售产品。

4. 价格管理：企业需要对代理商的价格政策进行管理，防止价格战对企业造成不必要的损失。

5. 绩效考核：建立科学的代理商绩效考核制度，对代理商的销售情况、市场反馈等进行评估，从而调整和完善合作政策。

6. 市场监督：企业需要对代理商的市场营销行为进行监督，避免代理商的不当行为给企业带来负面影响。

7. 结算管理：企业需要建立合理的结算管理制度，明确代理商的结算方式和时间，确保代理商的利益得到保障。

海外合作渠道管理制度第一章总则第一条为了规范和管理海外合作渠道，保障公司的利益，提高海外市场的运营效率，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司涉及海外市场开发、销售、运营等相关工作的部门和员工。

第三条公司海外合作渠道包括但不限于经销商、代理商、合作伙伴等，涉及的具体事项由公司相关部门负责具体处理。

第四条公司海外合作渠道管理以规范化、信息化、专业化和标准化为原则，严格遵守国家相关法律法规，不得违法违规。

第五条公司将建立健全海外合作渠道管理的组织架构和工作流程，明确各级部门的职责和权限。

第六条公司将建立健全海外合作渠道管理的信息化系统，实现对合作渠道的全面、精确监管和管理。

第七条公司将建立健全海外合作渠道绩效考核机制，建立正向激励和风险预警机制。

第八条公司将建立健全海外合作渠道管理的培训体系，提高员工的专业素养和管理水平。

第二章海外合作渠道管理的组织架构第一条公司将设立海外合作渠道管理委员会，由公司高管领导任主任，各相关部门负责人为成员，负责公司海外合作渠道管理的整体规划和决策。

第二条公司将设立海外合作渠道管理办公室，由专门负责海外合作渠道管理的专业团队负责具体执行工作。

第三条公司将设立海外合作渠道管理的实施项目组，由专门负责具体项目实施的团队负责具体执行工作。

第四条公司将设立海外合作渠道管理的咨询委员会，由公司相关专家和外部专业顾问组成，提供意见和建议。

第五条公司将设立海外合作渠道管理的业务合作委员会，由公司业务部门负责人和合作渠道负责人组成，协调各部门业务合作。

第六条公司将设立海外合作渠道管理的监督检查委员会，由公司审计部门和法务部门负责人组成，对海外合作渠道进行监督检查。

第三章海外合作渠道管理的工作流程第一条海外合作渠道管理的工作流程包括但不限于合作渠道筛选、合作协议签订、合作运营监管等环节。

第二条合作渠道筛选的工作流程包括但不限于市场调研、合作方评估、风险评估等环节。

第三条合作协议签订的工作流程包括但不限于谈判讨论、合作协议撰写、合同签订等环节。

海外承包合同模式介绍1. 引言随着全球经济的发展和国际贸易的日益频繁，海外承包合同成为许多企业拓展市场和寻求合作的重要方式。

海外承包合同是指企业与海外合作伙伴签订的一种商业合同，旨在将企业的产品、服务或技术引入海外市场，并以此为基础开展跨国合作。

本文将介绍海外承包合同的主要模式，包括工程承包合同、运营维护合同和委托加工合同。

2. 工程承包合同工程承包合同是海外承包合同的一种常见模式。

在此模式下，承包商与海外客户签订合同，负责在指定时间内按照约定的技术规范和质量标准完成一项工程项目。

工程承包合同一般分为总包合同和分包合同两种形式。

总包合同是指承包商在海外项目中负责整个工程的设计、施工和交付，而分包合同是指承包商将工程项目中的某些任务或工作分包给其他承包商进行执行。

工程承包合同通常涉及土建工程、基建项目、设备安装等领域。

工程承包合同应包括以下内容：•合同双方的基本信息和背景介绍•工程的具体内容和规模•工程的时间进度和里程碑•技术规范和质量标准•资金支付方式和条件•风险责任和保险条款•索赔和争议解决机制3. 运营维护合同运营维护合同是另一种常见的海外承包合同模式。

在此模式下，承包商负责经营和维护海外项目，并根据约定的经营指标和质量要求开展业务。

运营维护合同常见于能源、基础设施和交通运输等领域。

例如，一家国内能源公司可以与海外能源项目的业主签订运营维护合同，负责该项目的日常运营管理、设备维护和安全保障。

运营维护合同应包括以下内容：•合同双方的基本信息和背景介绍•项目的具体业务内容和范围•经营指标和质量要求•技术支持和培训计划•资金支付方式和条件•风险责任和保险条款•索赔和争议解决机制4. 委托加工合同委托加工合同是一种常见的制造业海外合作方式。

在此模式下，委托方将产品的生产加工任务委托给海外承包商，海外承包商按照约定的要求进行生产加工，完成后交付给委托方。

委托加工合同通常适用于制造业中需要大量劳动力和专业技术的产品，如纺织品、电子产品等。

国际合作与境外业务管理制度第一章总则第一条：为了规范国际合作与境外业务管理，提高企业的国际竞争力和经营效益，订立本制度。

第二条：本制度适用于本企业全部涉及国际合作和境外业务的部门和人员。

第三条：国际合作包含但不限于与海外企业的合资、合作、收购等形式，以及与国外政府、国际组织和跨国公司的合作。

第四条：境外业务包含但不限于海外市场拓展、境外采购、海外投资、境外项目管理等活动。

第五条：本制度的目标是确保国际合作与境外业务的合法性、安全性和规范性，保护企业的利益和声誉。

第二章国际合作管理第六条：国际合作项目由企业总部设立特地的国际合作部门负责管理，该部门负责与海外企业进行合作洽谈、项目评估、合同起草等工作。

第七条：国际合作部门应定期向企业高层汇报海外合作项目的进展情况，及时供应项目风险评估和决策建议。

第八条：国际合作部门应与企业法务部门紧密合作，确保与海外企业的合作合同合法、合规，并帮助处理合同纠纷。

第九条：国际合作项目涉及重点利益决策时，应征得企业高层的批准，并进行风险评估和可行性研究。

第十条：国际合作部门负责对海外企业的合作伙伴进行尽职调查，确保其信誉和经营情形符合合作要求。

第三章境外业务管理第十一条：境外业务由企业设立的境外业务部门负责管理，该部门负责海外市场调研、项目拓展、业务洽谈等工作。

第十二条：境外业务部门应定期向企业总部报告境外业务的进展情况，供应市场分析和业务发展建议。

第十三条：境外业务部门应与企业财务部门合作，确保境外业务的资金流转合规、资金安全。

第十四条：境外业务部门应与企业法务部门紧密合作，确保与境外合作伙伴的合作合同合法、合规，并处理合同纠纷。

第十五条：境外业务部门负责对境外合作伙伴进行尽职调查，确保其商誉和合作本领符合要求。

第四章信息安全管理第十六条：全部涉及国际合作和境外业务的部门和人员，应保护涉密信息的安全，严禁泄露企业的商业秘密和机密信息。

第十七条：涉密信息应在企业内部网络进行传输和存储，严禁在未经授权的网络上传输、存储涉密信息。