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总包工程的分包管理绩效考核指标有哪些在总包工程中，分包管理是确保项目顺利进行、保证工程质量和控制成本的关键环节。
为了有效地管理分包商，提高项目整体绩效，建立科学合理的绩效考核指标体系至关重要。
以下是一些常见的总包工程分包管理绩效考核指标。
一、进度管理指标1、进度计划完成率这是衡量分包商是否按时完成工作任务的重要指标。
通过将分包商实际完成的工作量与预定的进度计划进行对比，计算出完成率。
例如，如果某一分包工程的进度计划是在规定时间内完成 80%的工作量，而实际完成了 70%，则进度计划完成率为 875%。
2、关键节点按时完成率对于总包工程中的关键节点，如基础施工完成、主体结构封顶等，要求分包商必须按时完成。
统计关键节点按时完成的比例，可以直观地反映分包商在进度控制方面的表现。
3、进度偏差率通过计算实际进度与计划进度之间的偏差，来评估分包商的进度控制能力。
偏差率越小，说明分包商的进度控制越好。
4、资源配置合理性考察分包商在人力、材料、设备等资源方面的配置是否合理，能否满足施工进度的要求。
如果资源配置不足或不合理，导致进度延误，应在绩效考核中予以体现。
二、质量管理指标1、质量合格率对分包商完成的工作进行质量检验，计算合格产品或服务的比例。
例如，在一批建筑材料的供应中，质量合格的批次占总批次的比例。
2、质量事故发生率统计分包商在施工过程中发生的质量事故次数，包括重大质量事故和一般质量事故。
质量事故的发生不仅会影响工程进度，还会增加成本，应作为重要的考核指标。
3、质量整改及时率当发现质量问题后，分包商能否及时进行整改并达到要求。
及时整改可以减少质量问题对工程的影响，保证工程质量。
4、质量保证体系有效性评估分包商是否建立了完善的质量保证体系，包括质量管理制度、质量控制流程、检验标准等。
有效的质量保证体系能够预防质量问题的发生，提高工程质量水平。
三、成本管理指标1、成本控制率将分包商实际发生的成本与预算成本进行对比，计算成本控制率。
工程项目考核奖励制度一、总则为提高工程项目的质量和效率，激励工程项目人员的积极性和创造性，特制定本考核奖励制度。
二、考核内容1. 质量考核：包括项目进度、工程质量、安全环保等方面的考核。
2. 绩效考核：包括工作态度、责任心、团队合作等方面的考核。
3. 创新考核：包括技术创新、管理创新等方面的考核。
4. 考核组成：由项目经理、质量管理人员、安全管理人员、技术负责人等组成考核小组进行综合考核。
三、考核标准1. 质量考核标准：按照相关标准和规范进行评定，质量问题少、整改及时、施工技术先进者获得高分。
2. 绩效考核标准：工作态度端正、责任心强、善于沟通者获得高分。
3. 创新考核标准：技术创新、管理创新、节能减排等方面有突出表现者获得高分。
四、奖励机制1. 个人奖励：对表现优秀的个人给予奖金、荣誉证书、升职加薪等奖励。
2. 团队奖励：对整个项目团队表现优秀的进行集体奖励，如举办庆功宴会、颁发团队荣誉证书等。
3. 创新奖励：对技术创新、管理创新等方面表现突出的给予创新奖金、专利申请支持等奖励。
五、奖励标准1. 个人奖励标准：根据考核结果确定奖励金额或奖励幅度，绩效优秀者可获得1-3个月工资的奖金。
2. 团队奖励标准：根据项目整体表现确定奖励金额，绩效优秀团队可获得项目总奖金的10%-20%。
3. 创新奖励标准：根据技术创新和管理创新的效益确定奖励金额，最高可获得10万元的创新奖金。
六、奖励程序1. 每年底召开绩效考核会议，对项目进行全面绩效考核。
2. 考核小组根据考核结果确定奖励人员和奖励金额。
3. 项目经理组织颁奖仪式，由公司领导颁发奖金和荣誉证书。
七、其他规定1. 对于违反规定、严重质量事故的项目人员，不予奖励。
2. 对于表现突出、多次获得奖励的人员，可进一步提升职务和待遇。
3. 考核奖励制度需经公司领导团队认可后方可执行。
总结：工程项目考核奖励制度是对项目团队的一种激励和动力机制，能够有效提高工程项目的整体绩效和质量。
工程施工绩效考核标准一、前言工程施工是一个复杂的系统工程，它不仅仅需要设计、材料、施工等多个方面的协调配合，更需要施工团队的高效作业和全面管理。
为了提高工程施工的效率和质量，对施工团队进行绩效考核是非常重要的。
本文将从施工进度、施工质量、安全生产和经济效益等方面，对工程施工绩效进行详细的考核标准制定。
二、施工进度考核标准1. 工程计划进度的执行情况：对比实际施工进度与计划进度，评估施工团队的执行能力和协调能力。
2. 施工队伍的作业效率：评估施工人员的作业效率，包括机械设备的利用率、材料的使用效率等。
3. 施工工序交接的及时性：评估各工序之间的交接是否及时、顺畅，以及对后续工序的影响程度。
4. 施工现场的管理协调能力：评估工地现场的秩序和整洁情况，以及安全文明施工的管理能力。
三、施工质量考核标准1. 施工过程中的质量检查情况：评估工程质量监督人员的检查频率和内容，以及施工方的整改情况。
2. 施工工序的质量验收情况：评估各工序的验收合格率以及整改验收情况。
3. 施工中的质量事故处理情况：评估施工中出现的质量事故的处理情况，包括原因分析、责任追究、整改措施等。
4. 施工材料的使用和管理：评估材料的选用、质检、保管和使用情况。
四、安全生产考核标准1. 安全生产管理制度的执行情况：评估是否建立了完善的安全生产管理制度，并对其执行情况进行考核。
2. 安全教育和培训情况：评估施工人员的安全教育和培训情况，包括理论知识的掌握和实际操作技能的培养。
3. 安全生产事故的处理情况：评估施工中出现的安全生产事故的处理情况，包括事故原因分析、责任追究、整改措施等。
4. 安全防护设施的配备和使用情况：评估安全防护设施的配备和使用情况，包括施工现场的安全通道、警示标识、防护用具等。
五、经济效益考核标准1. 工程成本控制情况：评估施工过程中的成本控制情况，包括人工成本、材料成本、机械设备使用成本等。
2. 施工资源利用效率：评估施工中各种资源的利用效率，包括施工用地、材料、工程机械等。
EPC工程总承包项目绩效评价管理方案目录1、绩效评价目的2、检查（1）项目策划阶段的检查（2）项目实施过程的监督检查（3）中间成果和最终成果的检查3、改进（1）工程总承包业务的改进需求（2）确定质量改进措施4、实施改进5、绩效评价（1）工程总承包业务的经营绩效评价（2）工程总承包业务的管理绩效评价（3）工程总承包项目的绩效1、绩效评价目的组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。
工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。
采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。
2、检查（1）项目策划阶段的检查工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。
（2）项目实施过程的监督检查工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。
监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。
监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。
相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。
（3）中间成果和最终成果的检查工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。
对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。
应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。
项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。
目录说在汇报之前2一、课题概况2二、选题理由3三、绩效考核QC小组简介3~4四、现状调查4~6五、目标确定6六、原因分析 (7)七、制定对策7~11八、对策实施12~13九、检查及效果14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结16第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．．的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。
这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。
总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。
第二部分：QC成果汇报：去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。
今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。
下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。
因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．与岗位相符的能．．．．．．．，获得组织对自己明确的力、知识、工作规范和职责的要求。
所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
工程部总图、土建主管绩效考核指标目录：
1、工程部总图、土建主管绩效考核指标
2、工程部总图、土建经理绩效考核指标
3、工程部港工土建主管绩效考核指标
工程部总图/土建主管绩效考核指标
1根据所分管工作内容和应承担的责任，规定为全部责任或部分责任（可用百分比表示）2同上
工程部总图/土建经理绩效考核指标
工程部港工土建主管绩效考核指标
3根据所分管工作内容和应承担的责任，规定为全部责任或部分责任（可用百分比表示）4同上。
集团公司项目绩效管理和考核办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范项目绩效管理，健全有效的激励和约束机制，督促分（子）公司和项目部认真执行集团公司（子公司）管理制度，客观公正地评价项目工作业绩,提高经济效益，激励项目班子成员和员工积极性,根据集团公司《项目管理制度》的规定，结合集团公司对项目绩效考核管理的要求和实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司和子公司承接的项目以及联营合作单位承接、我司承建的项目。
根据项目的承建方式和实际情况,项目绩效管理对象分为三大类：1、Ⅰ类项目：集团公司和子公司承接或联营合作单位承接、我司承建的项目。
2、Ⅱ类项目：集团公司和子公司承接的总承包项目部。
3、Ⅲ类项目：集团公司和子公司承接、联营合作单位承建的项目。
第三条为促进项目绩效管理工作的有效开展，成立集团公司、分（子）公司和项目三个层级的绩效管理领导小组。
1、集团领导小组成员为：组长：集团公司主要负责人副组长：集团公司其他班子成员执行副组长：集团公司分管领导成员：集团各职能部门负责人2、工程管理部为集团公司项目绩效管理工作的牵头部门，负责项目绩效管理制度的制定、绩效辅导与过程监控、绩效考核、绩效的沟通总结及应用等事项，其他各职能部门共同参与管理和考核。
3、分（子）公司和项目部应分别成立项目绩效管理领导小组和工作小组，分（子）公司经理和项目经理为领导小组组长，并明确相关工作人员，上报集团公司工程管理部备案。
第四条项目绩效管理分为终期、年度、季度、月度四个周期，每个周期均按绩效目标、绩效辅导与过程监控、绩效考核、沟通与总结和绩效应用五个环节开展工作。
第五条集团公司对项目进行年度和终期绩效考核，分（子）公司对项目进行季度绩效考核，项目部对各科室、班组和员工进行月度绩效考评。
考核结果直接与薪酬和奖惩挂钩。
第六条集团公司为推行项目差异化管理，对制度健全、管理规范、经营状况良好的项目，经集团公司授权批准后，可由分（子）公司自行组织进行绩效考核，考核结果经集团公司项目绩效领导小组审批后，直接与薪酬和奖惩挂钩。
工程总承包项目绩效考核的指标设计
工程总承包项目建立考核体系，对于项目目标的达成有较好的促进作用。
目标的达成需要优良的行动。
如果目标很简单，所需的行为很明显、很容易，事情也容易进行。
但对于工程总承包项目，项目相对复杂，项目的目标相对来说也会比较复杂，所需的优良的行为并不显而易见，需要在既定目标和优良行为之间建立联系，这种联系就是可以测量的考核指标。
通过指标的设定来进一步指引优良的行为，使用与目标及行为有关的、合理的测量指标，有助于确保工程总承包项目团队成员做真正需要做的事情，来促进工程总承包项目目标的实现。
通过指标的确定来进一步引导项目团队成员的优良行为，从而促进项目目标的达成。
工程总承包项目绩效考核指标
设置的办法
指标的设置有不同的方法，一些方法始于目标，一些方法始于行为。
无论始于什么，无论最初的步骤是是什么，都需要确保指标的适用性、一致性。
几种常见的方法包括：目标问题指标法、平衡记分卡、过程测量法和行为测量法。
目标问题指标法是基于目标及期望结果三层结构的系统化过程。
第一层是最高层，是工程总承包项目期望产出和结果。
第二层是中间层，是用于判断目标达到与否的一系列问题。
第三层是最底层，是用于回答上述问题的指标。
平衡计分卡方法是基于客户、财务、内部流程以及学习与成长。
平衡计分卡所关注的主要问题是，用客观的指标来反映企业内外部的相关者对企业的不同要求。
这种方法也可以应用工程总承包项目中，通过这样的指标体系来防止过分强调某一个方面或引发某种不良行为，如过度关注业主进度指标，而忽略成本；或者过渡考虑项目的利润指标而忽略客户的满意度。
过程测量法是在定义一套工程总承包项目管理过程规范之后，就明确了开展工作的规则和标准，可以从这些规则出发建立对工程总承包项目工作绩效的期望，建立可测量考核指标来反映过程的有效性。
为过程建立指标，有利于项目管理过程的可视化，有利于对项目管理过程的规范应用。
行为测量法是从所期望的优良行为出发来确定测量指标，主要是用于工程总承包项目团队成员的考核指标的设置。
采用这种方法，除了注意指标对团队成员相关行为的驱动作用以外，还要特别注意相关的行为与工程总承包项目目标之间的联系。
在指标确定的时候，应该多注重前期信息的收集整理分析，综合考虑各个方面因素，以使绩效管理体系指标科学化。
对于利益相关者满意度指标和项目产出性能等指标可以采取目标管理法进行评价，对于团队成员以及项目管理者的胜任力指标应用行为法来进行评价。
常见的工程总承包项目考核指标类型
1、基础类指标、项目性能指标和利益相关者满意度指标
根据工程总承包项目的特点，可以将绩效指标分为三类：基础类指标、项目性能指标和利益相关者满意度指标。
基础类指标指在工程总承包项目所处环境（外部环境、内部环境）各个因素对项目的影响。
外部环境有国家地方政府政策、行业法律法规、项目所处位置、自然生态环境和社会经济环境等。
该类环境情况在项目策划时要重点考虑，可以将这些外部环境指标综合起来，加上对业主情况的考虑，统一作为一个外部指标进行考核。
内部环境有项目本身的复杂度、项目涉及的技术、项目风险和项目团队建设等，这些指标的建立评估可以通过信息收集分析、资料调研手段来实现。
项目性能指标可以用项目阶段产出来表达，如里程碑产出量、完工率、工程形象进度、开发费用、项目进行时间和投入产出率、回款率等，指标的获得可以由日常工程管理中的统计数据获得。
利益相关者满意度指标在总承包项目中体现相对明显。
“利益相关者理论”理论认为，任何一个企业的发展离不开各种利益相关者的投入或参与，企业不仅要为股东服务，同时也要保护和满足其他利益相关者的利益。
利益相关者能够从各个方面影响组织，对整个项目的实施的发展有着十分强大的影响力。
总承包项目同时也要考虑项目参与方的利益实现，如分包商、设计方、采购商等等。
这些项目的合作方与项目的成功实施有着共同的利益，但同时有着自身的利益。
项目利益相关者之间的关系既有相互一致的一面，又有项目冲突的一面。
项目的评价主体应该注意其各个利益相关者。
通过满足或超越各个利益相关者的期望，最终实现组织利益最大化，这也是项目的价值所在。
2、财务指标与非财务指标
从另外的一个角度来看，工程总承包项目的指标又可以分为财务指标和非财务指标两项。
（1）财务指标。
财务评价是对项目经营效果的综合评价，财务评价指标具有容易量化，数据获取方便，可直接利用现存会计报表的特点，财务指标多属于定量指标。
工程总承包项目部的财务绩效直接来源于生产能力、项目管理能力两因素，因此，应从这两方面设置响应的指标。
反映项目生产能力因素的指标。
这方面指标主要是产值指标。
产值是项目本期实现的工程结算收入。
它是衡量项目生产能力和项目部对公司市场占有率的贡献大小的指标，指标越大表明贡献越大。
反映项目管理能力因素的指标。
这方面的指标主要是体现项目盈利能力的产值利润率和贡献利润和体现项目盈利质量的工程款到位率和上缴款率（实际上缴公司管理费用）指标，其中贡献利润是核心财务指标。
（2）非财务指标。
非财务评价是对项目部的影响其财务绩效和公司战略目标实现的各个方面的评价，如工程创优、采用新工艺和新技术、文明施工、公众形象等。
工程项目的非财务方面的绩效主要取决于项目质量的控制能力、安全管理能力和文明施工水平三个决定因素，应从质量指标、安全指标、公司形象和文明施工指标等方面考虑。
质量指标。
质量是衡量项目的质量控制能力的指标，工程质量的高低直接决定企业的市场竞争能力和企业的盈利能力，是企业资质晋升的必备条件。
评价工程项目绩效应选用的主要质量指标有：是否创优获奖、单位（分项）工程优良率，重大质量事故次数等。
安全指标。
工程总承包项目安全是工程业主和政府最为关心的问题之一，安全管理能力的不足会制约施工企业日后的业务拓展。
应选用的安全指标主要有：工伤死亡人数、重大事故次数。
进度指标。
工程总承包项目的进度也是工程业主非常关系的问题，工程是否能够按期完成，对于工程后续的运营都有较大的影响。
评价工程总承包项目绩效应选用的进度指标有：完工演示率等。
3、定量指标与定性指标
定量指标为以量化数据为主要评价信息，最终确定可量化的绩效考评指标，定性指标为周边绩效指标，目的是考核项目管理人员的工作能力、工作态度。
周边绩效指标分为两种：项目班子人员周边绩效指标、项目管理人员周边绩效指标。
项目班子人员周边绩效以工作能力为考核内容，主要评价计划与组织、指导与监督；项目管理人员周边绩效以工作态度为考核内容，主要评价执行力、团队协作精神。
当周边绩效完成情况严重影响其他管理活动，即某一岗位周边绩效严重影响了其他岗位管理工作的，可由项目班子通过讨论对该岗位周边绩效指标进行量化，调整为临时性专项量化考核指标。
另外，公司在建立工程总承包项目考核体系的时候，同时也可以建立工程总承包项目考核指标库。
不同的项目在设置绩效考核指标时候，可以根据项目的特点在指标库中进行遴选，也可以根据项目特性自行设置一些特定的指标。
