宝洁公司的战略演变

宝洁公司战略变革：一、渠道的变革（一）大张旗鼓的寻找分销商1、改革原因：1.传统的商业客户经营理念落后;又很难改变原来的观念;体制僵化;员工积极性不高;长期以来形成的拖欠货款的习惯;导致虽然宝洁公司产品供不应求;但对经销商的应收帐款却很多难以收回..2.宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员;销售技巧和理念存在很大的局限性..此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼;很多人业绩相当突出..于是;宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的;可以承担分销职能的分销商..2、改革弊端销商数目庞大;有300多家;竞争激烈;窜货严重;分销商生意规模小;利润极低；（二）消减、撤换经销商1、改革原因：1 分销商数目庞大;竞争激烈;窜货严重;分销商生意规模小;利润极低;且影响宝洁公司的形象4 分销成本增加了产品成本..5 经销商利润极低;正走向衰退;而经销商的衰退会带动宝洁的衰退..2、改革措施经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定;削减一些相对弱小的分销商;保留培养大型分销商;以实现对分销商的优化和控制二、品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理（1）改革原因1．竞争态势愈来愈严峻;公司产品的市场增长缓慢;消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细;出现了新的消费阶层;如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等;他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层..3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力;这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致;在当地市场上受挫2改革措施：设置产品大类经理;管理一个大类的产品宝洁公司的战略变革一、多品牌战略：多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后;利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划..并且多个品牌相互独立;而又存在一定的关联;而不是毫不相干;相互脱离的..原因：1、不同的品牌针对不同的目标市场..2、品牌的经营具有相对的独立性..相互独立;相互竞争..3、可以按功能覆盖更多的人群范围..4、可以细分客户;为每个细分的客户提供他们想要的东西..5、各个品牌可以差异化竞争;提高顾客的购买欲望..二、宝洁公司五大可持续发展战略：战略一：产品：开发可持续创新产品;减少对环境的影响;满足消费者的需求..战略二：运营改善宝洁运营的环境状况..战略三：社会责任：通过宝洁的社会责任活动改善儿童的生活..战略四：员工：鼓励宝洁的员工把可持续发展的思维和实践融入日常工作..战略五：利益相关方：以负责任的方式实现创新的自由;与利益相关方密切合作、共创未来..三、强力实施分销商转型：更坚决的改革是;宝洁自今年5月以来持续不断的大幅度调整其分销商的动作..很多宝洁的分销商被清退;主要是国为他们不同意宝洁提出的“放弃其他品牌;专做保洁产品”..补充部分一、20世纪90年代;开始用数字化经营模式替代传统的营销模型;宝洁走上“数字化宗教”之路原因：为节约经营成本;提高效率;同时扩大企业规模具体措施：把正在进行的内部业务移植到基于Web服务的系统上;建立计算机库存管理系统;同时通过网上交易进行材料采购;并通过Web来进行消费产品测试二、简单化战略;实行生育控制原因：品牌延伸过程中产品种类大幅增加;复杂的产品队列和定价给零售商造成严重问题措施：削减产品品牌;减少营销活动;减少提供给营销商的特价交易与折扣结果：初期销售额下降;之后大幅攀升三、改造终端原因：希望将分销体系的终端无限放大;挖掘通路潜力;支撑起坚固的金字塔式分销体系措施：对分销通路成员的销售组织和相关管理措施构架的改进;培训通路终端成员;通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式。

宝洁核心竞争力的演变</STRONG>在宝洁的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。

宝洁的发展壮大，与这三次核心竞争力的变化密不可分。

<p style='line-height: 150%'>保洁公司初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。

在当时，谁能够发明好的产品，谁就可以赢得市场，赢得消费者。

所以技术方面的竞争力，可以说是宝洁的第一核心竞争力。

宝洁公司发明了“婴儿纸尿裤”，宝洁公司在洗衣机发明推广后，发明了肥皂粉的替代产品——洗衣粉。

<p style='line-height: 150%'>运用“第一核心竞争力”，宝洁创造了良好的开端。

但是，技术壁垒很容易被打破，可以很容易地被模仿与复制。

在20世纪30年代，宝洁创造了第二核心竞争力——品牌管理。

由此，宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论。

在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。

宝洁创造了第一个具有品牌特性的产品——“象牙牌”香皂，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。

<p style='line-height: 150%'>当时，宝洁的工作人员在一次工作失误中，发现了一个有趣的现象，在香皂产品的生产中，产生许多的气泡，而带有气泡的香皂可以浮在水面上。

利用这个有趣的现象，宝洁赋予这种产品以全新的概念——“可以浮在水面上的香皂”。

这是一个很特别的产品，为了让这种产品可以与其他的产品区别，公司赋予这种产品一个全新的名字——“象牙牌”香皂。

于是，品牌出现了。

<p style='line-height: 150%'>有了品牌之后如何传播呢？宝洁公司找到了当时风靡全美的广播连续剧，创造性地在广播剧中插播产品广告。

在电视机发明之前，广播连续剧在当时是最流行的大众娱乐产品，而宝洁公司的把产品广告与最流行的大众活动结合起来是一个创举。

宝洁品牌多元化战略（案例）宝洁（Procter & Gamble）作为全球领先的消费品公司，一直以来都致力于为消费者提供高质量的产品和服务。

为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁采取了多元化战略，不断拓展产品线，提供更多样化的选择。

本文将以宝洁为案例，介绍其多元化战略的具体实施和取得的成就。

一、多品牌战略宝洁通过构建多个品牌来满足不同消费者的需求。

例如，宝洁旗下的潘婷品牌专注于护发产品，吸引那些关注头发美容的消费者；而奥妙品牌则专注于洗衣剂，迎合那些注重家居清洁的消费者。

通过对不同品牌进行定位和市场划分，宝洁能够准确把握消费者的需求，并提供具有竞争力的产品。

二、产品多样化除了多品牌战略外，宝洁还通过产品多样化来满足不同消费者的需求。

宝洁公司拥有众多产品线，涵盖日常生活的方方面面，包括个人护理、家居清洁、婴儿护理等。

例如，宝洁旗下的洁柔牌提供了多种不同规格和款式的卫生纸，以满足不同家庭的需求；而象印牌则专注于婴儿护理产品，为父母提供安全可靠的选择。

通过产品多样化，宝洁能够覆盖更广泛的消费群体，并增加市场竞争力。

三、市场细分和定位宝洁通过市场细分和定位策略，将产品和服务针对性地推向目标消费者。

宝洁公司根据市场需求和消费者特点，将其产品分为不同的系列，并在不同的市场中进行定位。

比如，在发达国家，宝洁把重点放在高端市场，通过优质的产品和服务争取高收入消费者的青睐；而在发展中国家，宝洁则注重中低端市场，通过价格优势和便捷的渠道拓展消费者群体。

四、品牌合作与收购宝洁通过品牌合作和收购的方式扩大品牌影响力和市场份额。

宝洁与其他知名品牌展开合作，共同推出联名产品，在产品上注入双方的优势，实现优势互补。

同时，宝洁还通过收购其他公司来快速扩大自身在市场上的影响力。

例如，宝洁在2014年收购了杰威尔（Duracell），进一步强化了其在电池市场的地位。

多元化战略使宝洁公司在全球范围内取得了巨大的成功。

通过多品牌战略，宝洁在不同产品领域建立了强大的市场地位，并获得了广泛的认可和信任。

宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述：聚焦细分市场：宝洁公司采用集中化战略，专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。

这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。

宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力，消费者需求也在向更深层次的多样化发展。

因此，宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案，并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品，从而扩大市场占有总量。

了解消费者：宝洁公司始终坚信，了解消费者是实现成功的关键。

公司通过连续不断的市场调查，了解其顾客的基本情况以及消费需求，以便为消费者提供更好的产品和服务。

创新与开发：宝洁公司重视产品的研发与创新。

它不仅提供日常护理产品，还不断开发出新的产品，如延迟皮肤衰老的护肤品等。

品牌建设：宝洁公司重视品牌的建设和维护。

它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。

管理体系：宝洁公司的管理体系也十分出色。

它注重短期和长期战略的平衡，同时注重员工激励和团队协作。

持续改进：宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。

它通过持续改进生产流程和管理体系，降低成本并提高产品质量。

全球化战略：宝洁公司在全球范围内开展业务。

它通过分析不同市场的需求和文化差异，为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。

社会责任与可持续发展：宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。

它积极参与社会公益活动，同时注重环保和可持续发展。

总之，宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系，它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。

这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。

1915年宝洁首次在美国以外(加拿大的安大略省)建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。

采用的是母子式结构1948年:宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。

公司成立了国际分部管理公司日益壮大的国际业务。

1995年:公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意1998年:宝洁Olean新厂落成投产。

宝洁公司2005机构改革方案开始实施。

宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业,在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。

小结：1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时;2.全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当地化”战略的要求;3.全球产品结构具有更强的全球视野:4.结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。

跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。

目前保洁公司基于矩阵结构的放射型组织：全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

宝洁全球基本上是三层组织，包括:第一层，董事会。

第二层，首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)，COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。

第三层，GBU-MDO-GBS。

GBU:全球战略事业部(Global Business Unit)。

MDO:区域市场发展组织(Market DevelopmentOrganization);GBS:全球业务服务机构( Global Business Service)1，全球战略事业部（GBU)主要职责:长期战略规划，计划和实现利润和股份回本，创新、设计和生产以及新业务开发。

GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新;建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。

宝洁公司战略分析报告摘要：本报告对宝洁公司的战略进行了全面分析和评估。

首先，报告介绍了宝洁公司的背景和发展历程。

接下来，对宝洁公司的市场地位和竞争对手进行了分析。

然后，报告详细解析了宝洁公司的核心竞争力和战略优势。

最后，报告提出了一些建议，以帮助宝洁公司在竞争激烈的市场中继续保持领先地位。

一、引言宝洁公司是一家全球知名的消费品公司，成立于1837年。

公司业务涵盖个人护理、家居护理和食品等多个领域，旗下拥有众多知名品牌。

本报告将对宝洁公司的战略进行深入探讨和分析。

二、背景与发展历程本章节介绍了宝洁公司的背景和发展历程。

宝洁公司自从创立以来，通过不断扩展产品线、并购和创新等方式不断发展壮大，成为行业内的领先企业。

宝洁公司积极推动可持续发展，在环境保护和社会责任方面做出了积极贡献。

三、市场地位和竞争对手分析本章节对宝洁公司在全球市场的地位进行了分析，并对其主要竞争对手进行了对比。

通过对市场份额和品牌认知度等指标的分析，了解宝洁公司在不同市场中的竞争状况。

四、核心竞争力和战略优势本章节分析了宝洁公司的核心竞争力和战略优势。

宝洁公司通过不断创新和产品品质的追求，提供了卓越的产品和服务。

此外，宝洁公司强大的全球供应链和市场推广能力也是公司的战略优势。

五、战略建议本章节提出了一些战略建议，以帮助宝洁公司在激烈的市场竞争中保持领先地位。

建议包括加大市场推广力度、加强研发创新、拓展新兴市场等。

这些建议将有助于宝洁公司进一步巩固市场地位和提升竞争力。

六、结论本报告总结了宝洁公司的战略分析和评估。

宝洁公司凭借卓越的产品和服务，强大的全球供应链和市场推广能力，以及对可持续发展的承诺，持续保持着在消费品行业的领先地位。

然而，随着市场竞争的日益激烈，宝洁公司需要不断调整和改进战略，以保持持续发展和领先优势。

（列出所引用的文献和资料）。

宝洁公司的战略演变1837年，创立于辛辛那提的宝洁公司长期以来都是世界上最国际化的公司之一。

今天，宝洁已经成长为全球日用品巨人，年销售收入超过6亿美元，其中56%都来自美国外的其他市场。

宝洁有超过300个品牌在180个国家销售，包括象牙牌香皂、汰渍、帮宝适、爱慕思宠物食品、植物性白油、吉列和佛吉斯等。

它在80个国家开展生产业务，全球雇员达到1300人。

宝洁1915年在加拿大开办了第一家海外工厂，生产象牙牌香皂和植物性白油，接下来是1930年公司在英国建立了第一家海外子公司，20世纪50和60年代宝洁加快了在西欧的海外扩张速度，并在70年代进入日本和其他亚洲国家。

有时宝洁会通过收购当地已存在的竞争对手和它的品牌来进入该市场，如在英国和日本，但是大部分时候宝洁会在当地自己建立业务。

到70年代末宝洁的战略已经基本上建立了，公司在辛辛那提研发新产品，然后通过半自治的子公司在不同国家来生产、推广和分销这些产品。

在很多案例中，海外子公司都有他们自己的生产设备和包装系统、自己的品牌及有关当地消费需求和偏爱的市场信息。

在很多年里，这样的战略为宝洁带来了稳定的新产品和销售量及利润的稳定增长。

但是到90年代，宝洁的利润增长开始减缓。

问题的本质很简单：不同国家的子公司都存在各自的制造、营销和管理设施，这样臃肿的机构设置导致公司的成本太高。

这样的重复资产在60年代各国家市场由于跨地区贸易壁垒的存在而相互分离时是可行的，例如，在英国生产的产品，由于高额的进口关税就不能在德国进行销售，这样是不划算的。

到年代，跨地区的贸易壁垒在世界范围内快速降低，分散的各个国家的市场都进入了大区域或全球市场。

同时，与宝洁合作的零售商如沃尔玛、英国的乐购和法国的家乐福也都成长为更大型、更全球化的企业，这些全球零售商都要求宝洁给予价格折扣。

1993年，宝洁尝试着通过以改组为主来控制它的成本结构，并重新认识全球市场的现实状况。

公司关闭了全球30家工厂，解雇了13000名雇员，将产品生产集中在少数的工厂里，以更好地实现规模经济和服务区域市场。