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案例一：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
⑴根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？⑵针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？图1一般员工薪资满意度调查结果分析图图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图⑴问题分析：根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：①与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。
②对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。
③对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。
④对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。
回顾多年的HR生涯，薪酬不仅仅是影响着一个员工平时的工作态度，甚至关乎着一个企业的生死存亡！这里汇总了我们在平时工作中可能经常会遇到的六大薪酬管理案例分析，借此给以后的同学们提个醒。
薪酬管理案例分析一：薪资和能力之前的权衡“你们招得都是什么人啊，连最基础的专业技能都没有，叫我怎么带着干活？”“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。
工资就给这么多，能招到人就不错了。
”分析：员工是“成本”，还是“资本”？这主要看老板怎么看，在财务的眼里，员工的薪资将被记入生产成本中去。
当企业视人力为成本时，为了控制成本，老板通常会尽量压力员工工资，因此也不得不容忍录用工作技能较低的员工。
而为了让该员工达到合格的业务水平，企业将会付出更多的时间和管理成本，得不偿失。
薪酬管理案例分析二：家族企业中的薪资问题“前两天刚招的那个大学生小刘一个月2900，竟然比我还高啊，我好歹两年工作经验呢，工作技能也比他强多了！”“没办法，小刘是王总亲自招进来的，好像是亲戚呢……”分析：在中国，家族企业不在少数，七大姑八大姨在企业里做事更是常事，老板碍于面子，在薪资上有所照顾也很正常，但在员工看来，却是亲疏有别，很不公平。
于是乎，很多员工开始“给多少钱，干多少活”这种工作状态对企业极为不利，从人力资本角度来看，企业虽然省下了几百块钱，却亏了上千近万的损失。
薪酬管理案例分析三：薪资调整的问题“知道不，听说销售部肖总跳槽了，他可是咱们公司的销售精英啊，老板竟然也敢放？！”“还不是因为这次薪资调整的事情吗？调薪表是老板最后定的，说是为了照顾其他员工，只给肖总加了15%。
”分析：调薪可以说是整个公司上下最为敏感的事情，调的好不说，调的不好可能会造成人才严重流失等很多问题。
那究竟该咋调呢？调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的，找出这20%的员工。
为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
薪酬管理制度案例分析一、案例背景公司A是一家制造业企业，成立于1990年，主要生产汽车配件。
目前公司规模较大，拥有员工2000人，公司本部位于中国的一个发达城市。
由于公司规模较大，薪酬管理制度变得愈加重要，需要保证公平、合理和透明。
二、问题描述随着公司规模的扩大，薪酬管理制度出现了一些问题。
首先是薪酬差距较大，员工之间存在着较大的薪酬差距。
其次是薪酬体系过于复杂，员工对于薪酬的结构和计算不太清楚，导致对薪酬不满意。
此外，薪酬系统的激励效果不是很好，员工的工作积极性和主动性不够。
三、案例分析1. 薪酬差距较大薪酬差距较大是因为公司目前的薪酬制度主要依靠工龄和职务来确定薪酬水平。
这种薪酬制度无法体现员工的实际工作业绩和能力，导致薪酬差距较大。
另外，公司对高层管理人员的薪酬更加倾斜，导致了薪酬差距进一步扩大。
2. 薪酬体系过于复杂公司目前的薪酬体系过于复杂，包含了多个薪酬组成要素、多种绩效考核指标和多种薪酬测算方法，员工很难清楚地了解自己的薪酬结构和计算方式。
这样的薪酬体系让员工感到困惑和不满意。
3. 薪酬激励效果差公司的薪酬激励效果不佳，员工的工作积极性和主动性不够。
由于薪酬差距大，薪酬体系复杂，员工对于薪酬的激励效果感到不满意，影响了员工的工作积极性和主动性。
四、解决方案1. 薪酬差距问题的解决针对薪酬差距问题，公司可以重新设计薪酬体系，引入绩效考核机制，将员工的绩效表现作为确定薪酬水平的重要依据。
同时，可以适当调整高层管理人员的薪酬水平，缩小薪酬差距，提高员工的薪酬公平性。
2. 简化薪酬体系为了解决薪酬体系过于复杂的问题，公司可以简化薪酬体系，减少薪酬组成要素和绩效考核指标，简化薪酬测算方法，使员工更容易理解薪酬结构和计算方式，提高员工对薪酬的满意度。
3. 提高薪酬激励效果为了提高薪酬激励效果，公司可以将薪酬与员工的绩效直接挂钩，设定明确的绩效目标，明确表现与薪酬的关系。
此外，可以增加激励机制，比如员工绩效突出时，给予额外奖励，提高员工对薪酬的激励效果。
薪酬管理案例分析1．微软薪酬管理微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。
微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。
但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。
被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。
这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。
对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。
惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。
因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。
制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，”大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。
做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题：1．什么是宽带薪酬？2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
人力资源薪酬管理案例分析在现代商业环境中，人力资源薪酬管理对于企业的成功至关重要。
一套合理有效的薪酬管理体系不仅可以吸引、留住优秀人才，还可以激励员工的工作动力，提高企业的竞争力。
本文将以某企业为例，分析其薪酬管理案例，探讨其中的成功之处。
1. 企业背景介绍某企业是一家知名的科技公司，专注于开发和销售智能手机。
公司创立于2000年，在市场竞争激烈的手机行业中保持了持续的增长。
企业规模逐渐扩大，员工数量从最初的几十人增加到现在的数千人。
2. 薪酬管理目标与策略该企业的薪酬管理目标是激励员工持续提高绩效和创造价值，同时保持公平和竞争力。
为了实现这一目标，公司制定了以下薪酬策略：2.1 绩效导向公司将薪酬与员工的绩效直接挂钩，通过设立明确的绩效目标和指标，每年对员工进行评估，并根据评估结果给予相应的薪资调整和奖励。
2.2 公平竞争为了确保薪酬公平，公司制定了一套科学的薪酬体系，涵盖不同岗位和级别。
薪资水平根据市场情况和员工岗位的重要性进行评估和调整，以吸引和留住优秀人才。
2.3 激励措施为了激励员工积极进取和创新，公司设立了绩效奖金、股权激励计划等激励措施。
绩效奖金根据员工的绩效评估结果给予，股权激励计划则让员工有机会分享公司的成长收益。
3. 薪酬管理实施效果分析通过对该企业的薪酬管理实施效果进行分析，可以看到以下几个方面的显著成效：3.1 员工激励薪酬激励措施让员工感受到自己的价值和贡献得到认可，激发了他们的工作热情和动力。
员工们为了争取更高的薪资和奖金而不断努力提高自己的工作绩效，进而推动了企业整体的发展和创新。
3.2 绩效提升绩效导向的薪酬管理体系有效地激励了员工的绩效提升。
员工明确了自己的工作目标和期望，同时得到及时的反馈和奖励，进而不断提升自己的工作效率和能力，实现了个人和企业的共同成长。
3.3 人才吸引与留住该企业的科学薪酬体系在市场上具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
公司通过定期对岗位薪资的市场调研，保持薪资水平的合理和公正，吸引了大量优秀人才的加入，同时通过激励措施和良好的职业发展机会，也成功留住了一批核心员工。
请你对某xx企业（中小企业，民营企业，国有企业等）的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设计的基本原则薪酬体系设计需要遵循的基本原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性薪酬管理案例分析之海尔问题一：何为薪酬？解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
问题二：海尔的薪酬管理的优点。
解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。
海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。
根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；（3）薪酬体系如何实施。
（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。
它的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。
薪酬管理案例分析作业1.这次东航云南分公司飞行员的“集体返航”事件反映出薪酬管理的哪些基本原理？答：①薪酬的经济保障功能未发挥作用。
云南分公司的工资待遇太低，还要面临高税收，使得飞行员的基本生活难以保障，更难以满足员工在娱乐、教育、自我开发等方面的发展需要。
②薪酬的激励功能未发挥作用。
东航总公司在航线分配和干线支线的小时费问题上对云南分公司明显不公平，未考虑到云南支线的地理位置、气象情况等造成的飞行难度大、危险系数高等问题，而给予低小时费，还要与东航总公司吃大锅饭，面临高税收和限期补税压力，种种不公平对待未能产生激励效果，相反是员工得不到满足，产生反效果。
③薪酬的社会信号功能未体现。
与同行业其他航空公司相比，东航云南分公司飞行员待遇很低，东航总公司高层管理人员不重视员工意见，不能妥善处理员工反映问题，造成员工认为自身价值在社会和组织内部未得到实现。
④薪酬管理的公平性、有效性、合法性未得到体现。
云南分公司飞行员和东航总公司及同行其他航空公司飞行员工资待遇差距悬殊，分公司与总公司分配不公平，云南分公司飞行员限期补税高税率都体现出薪酬管理的不公平性，薪酬体系未能有效帮助组织实现预定经营目标，云南分公司飞行员的不公平待遇与国家的相关法律规定相抵触，薪酬体系和管理的不科学性。
⑤薪酬管理的要求目标未达到实现。
薪酬强调外部公平性或者外部竞争性，内部公平性或者内部一致性，而云南分公司飞行员工资待遇远低于上海总公司及同行其他航空公司，所缴税还比上海的多。
⑥现有绩效考核方式、指标不合理。
飞行员薪酬按照统一标准发放，仅考虑主干线重要性，支线向干线让利，未考虑不同航线飞行难度，指标过于单一。
企业内部的科层化、等级化，与“上海人”的差别对待，绩效考核方式不科学。
⑦薪酬体系不能与组织的文化和价值观保持一致。
薪酬体系的设计令员工对企业文化不认同，凝聚力不强。
东航高层贪污受贿，面对多家分公司劳资不和，东航总公司不重视，都对企业文化价值理念造成负面影响，使得分公司员工失去信心。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。
该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。
首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。
员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。
阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。
其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。
公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。
这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。
再次，阿里巴巴注重绩效管理。
公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。
根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。
最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。
公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。
同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。
通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。
案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。
该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。
首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。
每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。
这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。
其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。
公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。
此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。
再次，谷歌重视员工的发展和培训。
公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。
此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。
在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。
他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,以下是店铺为大家带来的关于企业薪酬管理案例分析，欢迎阅读!华为薪酬管理案例分析在瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。
但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。
其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。
那么，华为有着怎样的独特方法论呢?让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。
办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。
企业一定要牢记这六个字。
由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
华为的做法则截然相反。
就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。
比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。
企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。
这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。
而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。
企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。
员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。
而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。
所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。
每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。
每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。
此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。
很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。
如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。
案例分析:朗讯的薪酬管理薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成,一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。
另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾.业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历，”对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。
"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的，但是经验就更重要了.学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。
在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬.进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。
朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。
为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。
这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素.综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作.人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因.加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。
每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
某公司战略薪酬管理案例分析概述本文将对某公司的战略薪酬管理进行案例分析。
薪酬管理是企业的核心战略之一，对于吸引和激励员工发挥重要作用。
通过分析某公司的薪酬管理实践，我们可以了解到其在人力资源管理方面的策略和实施效果。
公司背景某公司是一家全球性的高科技企业，专注于研发和制造电子产品。
公司成立于2005年，在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地。
目前，公司在市场上的竞争地位十分稳固。
薪酬管理的目标某公司的薪酬管理目标如下：1.吸引优秀人才：公司希望通过提供有竞争力的薪酬和福利，吸引到行业内的顶尖人才加入。
2.激励员工发挥优异表现：公司希望通过透明、公正的薪酬制度激励员工积极工作、提高绩效。
3.保持内外部公平：公司致力于确保内外部的薪酬公平，避免不平等待遇的情况出现。
4.提高员工满意度和忠诚度：公司希望通过合理的薪酬政策，增强员工对公司的归属感，提高员工满意度和忠诚度。
薪酬管理的实践某公司的薪酬管理实践主要包括以下几个方面：1. 确定岗位薪酬水平某公司首先对不同岗位进行薪酬水平的确定。
根据岗位的难度、责任和市场需求等因素，制定出相应的薪酬水平。
公司通过市场调研和招聘广告上的薪酬信息，来确保薪酬水平的合理性和吸引力。
2. 建立绩效考核制度公司建立了科学的绩效考核制度，将员工的工作表现与薪酬直接挂钩。
通过定期的绩效评估和目标达成情况的核对，公司对员工的绩效进行评估，并根据绩效结果调整薪酬水平。
3. 引入股权激励计划为了更好地激励员工，某公司引入了股权激励计划。
通过股票期权授予，员工可以分享公司的发展成果，并在公司取得成功时获得经济回报。
股权激励计划既提高了员工的福利待遇，也增强了员工对公司的忠诚度。
4. 提供全面福利待遇某公司注重员工的全面福利待遇。
除了基本薪酬外，公司还提供多项福利，包括健康保险、弹性工作制度、培训机会等。
这些福利措施旨在满足员工的多样化需求，并提高员工的工作满意度。
薪酬管理的效果某公司通过战略薪酬管理取得了良好的效果：1.吸引优秀人才：公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，成功吸引了许多优秀人才加入。
事业单位薪酬管理实践案例分析近年来，随着社会经济的不断发展和人才市场的竞争日益激烈，事业单位薪酬管理成为一个备受关注的话题。
事业单位作为公益性组织，拥有一定的资金来源，而良好的薪酬管理可以吸引优秀人才，提高员工的工作激情和工作积极性，进而带动组织的创新性和竞争力的提升。
本文将通过分析某事业单位在薪酬管理方面的实践案例，探讨其背后的原因和效果。
1.案例背景介绍某事业单位是一所高等教育机构，致力于培养高素质人才。
该单位拥有丰富的师资力量和先进的教育设施，一直以来在本地区享有较高的声誉。
然而，近些年来，随着经济快速发展和市场需求的变化，该单位的薪酬管理面临着一些挑战。
2.问题分析2.1 薪酬福利待遇不合理在这个市场竞争激烈的时代，人才流动性增强，各类企业和机构纷纷提高员工的薪酬待遇以吸引和留住人才。
然而，某事业单位在薪酬福利待遇上相对滞后，导致部分优秀员工流失，给单位的发展带来了影响。
2.2 薪酬结构不合理薪酬结构是指薪酬组成的比例和形式。
在该事业单位中，薪酬结构存在不合理的问题，导致员工对薪酬分配的不满和不公平感。
例如，某些部门的员工薪资相对较低，与其工作贡献不成比例，存在不合理现象。
3.解决方案3.1 优化薪酬福利待遇针对薪酬福利待遇不合理的问题，该单位决定加大对员工的激励措施。
首先，提高基本薪资水平，确保员工的收入达到一定的公平性。
其次，增加绩效奖金和年终奖等额外福利，激发员工的工作积极性和潜力。
同时，加强员工培训和职业发展规划，提供多样化的福利待遇，提高员工对单位的归属感和忠诚度。
3.2 调整薪酬结构为解决薪酬结构不合理的问题，该单位进行了薪酬制度的调整。
首先，重新审视各个岗位的工作价值和贡献度，并结合市场行情和单位经济状况，合理地确定各个岗位的薪酬水平。
其次，完善绩效评估机制，将员工的工作表现与薪酬挂钩，激发员工的工作动力和创新能力。
此外，适时进行薪酬调整，确保薪酬的动态平衡。
4.实施效果4.1 提升员工满意度通过薪酬福利待遇的优化和薪酬结构的调整，该单位成功提升了员工的满意度。
第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。
2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。
二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。
2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。
员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。
3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。
4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。
5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。
法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。
三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。
公司应承担相应的法律责任。
2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。
在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。
3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。
在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。
四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。
薪酬管理案例分析1.案例背景ABC公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。
由于公司规模的扩大和市场竞争的加剧，薪酬管理成为一项重要的管理任务。
该公司希望通过有效的薪酬管理来吸引和留住优秀的人才，并激励员工的工作积极性和创造力。
2.问题分析在进行薪酬管理案例分析之前，需要明确该公司目前存在的问题。
根据内部调研和员工反馈，可以确定以下问题：a)薪酬结构不合理：薪酬结构过于复杂，各项津贴和奖金多且零散，没有明确的薪酬体系和激励机制，导致员工薪酬不公平感。
b)薪酬福利待遇不吸引人：与同行业其他公司相比，该公司的员工薪酬水平较低，福利待遇较差，难以吸引和留住优秀的人才。
c)绩效考核方式不科学：公司目前只采用传统的年度绩效考核方式，评价员工绩效单一且不客观，难以准确反映员工的工作表现和贡献。
3.解决方案为了解决上述问题，该公司可以采取以下措施：a)设立合理的薪酬体系：通过调研和市场比较，制定适合公司发展和员工福利的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，建立公平、透明的薪酬分配机制。
b)加强员工福利待遇：提高员工薪酬水平，制定完善的福利政策，如股票期权、养老金等，吸引和留住优秀的人才，并提高员工的归属感和忠诚度。
c)引入科学的绩效考核体系：建立科学的绩效评价体系，采用定期的绩效考核和个人目标管理，确保绩效评价客观、公正，激励员工的工作动力和创造力。
4.实施效果经过上述措施的实施a)提高员工满意度：通过合理的薪酬体系和福利待遇，员工的薪酬感受到明显提升，满意度得到提高，减少员工流失。
b)提升企业形象：优化薪酬管理可以提高公司的雇主品牌形象，在同行业中具有竞争优势，吸引优秀人才加入。
c)激励员工积极性：科学的绩效考核体系可以激励员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效和工作效率，增加公司的竞争力。
5.案例总结通过以上薪酬管理案例分析，可以看出，薪酬管理对企业的发展和员工的激励至关重要。
合理的薪酬体系和福利待遇可以提高员工满意度和忠诚度，吸引优秀人才加入和留住人才。
案例一：北人富士在经过一年的调研，于2004年4月推出了“宽带岗效薪酬体系”。
除机加工车间外，对薪酬体系进行了改革—由原来的岗位技能工资体系切换到宽带岗效薪酬体系。
北人富士公司以宽带薪酬为思路并结合北人股份有限公司2002年出台的岗效工资制，将岗效工资同一级别的横向薪酬等级由原4个等级扩展至10个等级，在拉大薪酬浮动范围的同时使不同级别薪酬水平部分重叠，并使某些岗位的薪酬级别还可垂直跳跃。
比如对于技术工人岗位而言，根据技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6岗1级（月薪1190元）和12岗10级（月薪6190元）中跳跃。
这种拉大差距的薪酬设计提高了企业薪酬体系的灵活性，为企业留住管理、研发、生产领域的业务顶尖人才打下了基础，由此将会提升企业的核心竞争力和整体绩效。
此外，北人富士公司的宽带岗位薪酬体系在简化过去薪酬结构的同时，适度加大薪酬中绩效中绩效薪酬的比例，并加大职能部门对薪酬的管理力度，部门对部属员工的薪酬具有了决定权。
公司每年将根据人才市场薪酬指导价位及公司的经济效益进行调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部门管理，人力资源部转向宏观控制公司的整体薪酬平衡及公司整体升降幅度。
这一举措带动了职能部门其他方面的管理，如员工的绩效管理。
有些部门经理为了使将来的薪酬调整具有说服力，已开始着手完善部属员工的绩效评价方案并建立员工绩效档案。
宽带岗效薪酬体系实现了职能部门对部属员工的聘用、考核、分配三权一体化。
宽带薪酬实施以前，每年都有几个骨干人才要并调离企业；改革后的一年，没有一个员工提出调走。
宽带薪酬大大激励了员工的工作积极性。
稳定了员工队伍，增强了企业凝聚力。
问题： 1．什么是宽带薪酬？ 2．结合案例，试说明实施宽带薪酬的作用。
3．简要说明宽带工资结构的设计程序。
案例二：佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。
近几年，该公司的经济效果迅速提高，财务实力明显增强。
但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。
为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。
该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。
图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。
图中横轴表示同一类员工的三种不同态度，纵轴表示该类员工人数的比例。
100%80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意图1一般员工薪资满意度调查结果分析图100%80%60%40%20%0%非常满意较为满意不满意图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图100%和市场对比对自己薪资总水平的满80%意度我的薪资反映了我的岗位特点60%40%我的薪资反映了我的业绩20%我的薪资反映了我的能力0%非常满意较为满意不满意图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图请结合上述三张结果分析图，回答下列问题：（1）案例中人力资源管理，技术等级工资制和职务等级工资制的概念是什么？（2）根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？（3）针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？案例三：IBM日本总部曾发生国一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司的高层管理人员决定秘密重奖几位工作出色的骨干。
这件事情本来是一个机密，而且这种做法在IBM美国本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。
他们倒不是来闹情绪的，而是感觉到别人被重奖了，自己没有得到奖励，这表明自己的工作成绩不突出，得不到领导的认可，因此和其继续“混”下去，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉更丢人。
随后，令高管们更意想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人也跑来要求辞职！原因更简单，由于自己被老板重奖，结果害得同事们丢了饭碗；同事们的辞职又害得公司工作陷入了被动，所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。
请根据案例回答以下问题：（1）结合案例，说明绩效奖励计划的含义。
（2）运用所学知识，分析案例中IBM日本总部的激励手段的弊端。
（3）说明企业就薪酬制度和员工进行公开、坦诚地沟通，对提高员工公平感和认同度的影响。
案例四：长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。
企业创立之初，规模不大，是典型的直线制企业。
总经理聘请了自己的几个亲友负责管理生产、销售、技术及后勤业，那几名管理人员的分工并不明确，但都非常敬业，忠诚度很高，在企业的发展初期起了很大的作用。
目前生产线的员工实行的是计件工资制；销售人员只有提成工资；其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金的多少由总经理决定。
企业的经济实力和业务规模近几年有了很大的提高，但也遇到很多发展中的问题，如企业的管理工作日趋繁重，员工反映管理人员方法生硬；产品缺乏创新，导致一部分固定客户的流失；有些生产和销售的骨干被同行高薪挖走；人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。
请根据案例回答以下问题：（1）请对长新皮鞋厂的薪酬制度设计进行评价。
（2）请对企业的薪酬制度提出改革建议。
（3）结合案例，试分析企业薪酬水平及其外部竞争性在吸引、保留和激励员工方面的重要性。
案例五：F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。
业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到…高效率、高薪资‟。
效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡…高效率、高薪资‟时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。
”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。
另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。
大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。
但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢? 请根据本案例，回答以下问题： (1)案例中，黄先生企图用高工资获得员工的高效率，请说明薪酬对员工的激励功能有哪些体现。
(2) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进? (3) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?参考答案：案例一：答：1.宽带薪酬是对传统的垂直型工资结构的改进，通过压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。
一般来说，每个工资等级的最高值和最低值之间的区间变动比率要达到1倍或1倍以上。
2．(1)宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参和性和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
（2）宽带式工资结构能够引导员工自我提高。
员工通过发展企业多需要的那些技术和能力就能够提高工资，从而将员工的注意力引导到公司所着重强调的那些有价值的事情上去。
（3）宽带式工资结构有利于岗位变动。
通常情况下，员工能接受升迁，排斥横向移动，更不能接受岗位移动下调，而宽带式工资结构减少了工资等级的数量，扩大了工资等级范围，把属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使下调情况转化为横向移动，这就大大减少了员工调动的阻力。
（4）宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。
部门经理可以对员工工资的定位给予更多的意见和建议，从而使人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，更加专注于有价值的高级管理活动。
（5）有利于工作绩效的促进。
首先，宽带式工资结构将工资和员工的能力和绩效紧密结合，更为灵活地对员工进行激励；其次，鼓励员工跨职能流动，增强组织的灵活性和创新性思想的出现；再次，向传功传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展；最后，弱化员工之间的竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步，帮助企业培育积极的团队绩效文化。
3.（1）明确企业的要求。
审视企业的文化、价值观以及经营战略的要求，看它们和宽带式工资设计的基本理念是否一致。
（2）工资等级的划分。
也即工资宽带数量的确定，通常，大多数企业设计4-8个工资宽带，也有些设计10-15个工资宽带。
（3）工资宽带的定价。
参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽带中的不同职能分别进行定价。
（4）员工工资的定位。
即将员工工资放入工资宽带中的特定位置。
（5）员工工资的调整。
根据市场、行业以及企业内部的变化，及时调整员工工资。
案例二：答：（1）人力资源管理，是指在经济学和人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现和成员发展的最大化的一系列活动的总称。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织和个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘和配置；3、培训和开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。
诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
技术等级工资是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。
