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企业薪酬管理制度案例分析范文企业薪酬管理制度案例分析1.引言薪酬管理是企业人力资源管理中最重要的一环，对于激励员工、提高员工工作积极性和生产力具有重要作用。
一个科学合理的薪酬管理制度能够帮助企业吸引并留住优秀人才，提高员工的工作满意度和归属感，从而提升企业的竞争力。
本文将以某公司为例，分析其薪酬管理制度的设计和实施情况，并提出改进建议。
2.企业概况某公司是一家规模较大的制造业企业，员工总数约5000人。
公司产品销售遍及全国各地，与国内外多家知名企业建立了长期的合作关系。
公司的核心竞争力在于其独特的技术和创新能力。
3.薪酬管理制度设计情况3.1 薪酬管理理念公司的薪酬管理理念是以绩效为导向，充分激发员工的工作积极性和创造力，实行绩效与薪酬挂钩的工资制度。
3.2 薪酬结构公司的薪酬结构主要分为基本工资、绩效工资和福利待遇三部分。
其中，基本工资根据员工的岗位级别和工作年限确定，绩效工资根据员工的业绩表现评定，并与公司的业绩目标挂钩，福利待遇包括健康保险、住房补贴等。
3.3 绩效考核公司采用KPI（Key Performance Indicator）绩效考核体系，根据员工的工作目标和岗位要求制定绩效指标，并定期进行绩效评估。
绩效评估结果作为绩效工资的主要依据。
3.4 薪酬决策薪酬决策由人力资源部门负责，定期组织薪酬定级和薪酬调整会议，根据绩效评估结果和市场薪酬水平进行绩效工资调整，并根据员工的发展需求提供晋升通道和培训机会。
4.薪酬管理实施情况4.1 优势公司的薪酬管理制度在以下几个方面取得了一定的成效：（1）激励员工的积极性：通过绩效工资制度，有效激励员工努力工作、提高工作质量和效率，从而达到个人和企业的共同利益；（2）公平公正：公司采用绩效考核和薪酬挂钩的方式，使员工能够根据自己的表现获得相应的薪酬奖励，增加员工对薪酬制度的认同感；（3）灵活性：薪酬管理制度允许根据不同岗位和层级的员工进行差异化的薪酬设定，从而更好地满足员工的不同需求。
第1篇一、案情简介原告：李某，男，35岁，某公司员工被告：某公司，住所地：某市某区某路某号案由：劳动争议诉讼请求：1. 判令被告支付原告2019年1月至2020年12月期间的加班费人民币XX万元；2. 判令被告支付原告经济补偿金人民币XX万元；3. 判令被告承担本案诉讼费用。
事实与理由：原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
在工作期间，原告经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
原告多次与被告公司沟通，要求支付加班费，但被告公司以各种理由拒绝支付。
2019年12月，原告因无法忍受被告公司的违约行为，向被告公司提出辞职。
辞职后，原告向某市劳动仲裁委员会提起仲裁，请求裁决被告支付加班费、经济补偿金等。
仲裁委员会裁决被告支付原告加班费人民币XX万元，但未支持原告关于经济补偿金的请求。
原告不服仲裁裁决，向法院提起诉讼。
被告辩称：1. 原告入职时，被告已告知原告工资构成，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等，原告自愿加班，被告未违反劳动法律法规。
2. 原告要求支付经济补偿金的请求缺乏事实和法律依据。
二、法院审理法院经审理查明：1. 原告李某于2018年1月入职被告公司，担任市场部经理一职。
2. 原告入职后，被告公司未与原告签订书面劳动合同，也未为原告缴纳社会保险。
3. 原告在工作期间，经常加班，但被告公司未支付原告加班费。
4. 原告于2019年12月向被告公司提出辞职，被告公司未支付原告经济补偿金。
法院认为：1. 根据《中华人民共和国劳动法》第三十八条、第四十四条的规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照国家规定支付加班费。
被告公司未支付原告加班费，违反了劳动法律法规。
2. 根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条的规定，用人单位未依法支付劳动者经济补偿的，劳动者可以要求用人单位支付经济补偿金。
被告公司未支付原告经济补偿金，违反了劳动法律法规。
薪酬管理案例分析
薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，对于员工的薪酬福利设计合理与否，
直接关系到员工的积极性和企业的长期发展。
下面我们就来分析一个薪酬管理的案例，看看其中的经验和教训。
某公司为了激励员工的工作积极性，实施了绩效工资制度，根据员工的工作表
现和绩效考核结果，给予相应的薪酬奖励。
这一举措一开始得到了员工的积极响应，工作积极性明显提升，整体绩效也有了明显的提高。
然而，随着时间的推移，一些问题也逐渐显现出来。
首先，由于绩效工资制度的实施，员工之间的竞争日益激烈，一些员工为了获
取更高的绩效评价和薪酬奖励，采取了一些不正当手段，导致工作氛围逐渐紧张起来，团队合作精神受到了一定程度的破坏。
其次，一些员工为了追求个人利益，过分夸大自己的工作业绩，导致绩效考核的客观性和公正性受到了质疑。
最后，由于薪酬奖励与个人绩效直接挂钩，一些员工开始出现了工作疲劳和心理压力过大的情况，甚至出现了一些不良的心理健康问题。
针对以上问题，我们可以得出一些经验教训。
首先，薪酬管理不能只关注短期
的激励效果，而忽视了长期的影响。
其次，薪酬管理需要注重整体的激励机制设计，不能只依靠绩效工资制度来激励员工，还需要考虑到员工的职业发展和成长空间。
最后，薪酬管理需要注重员工的心理健康，不能让薪酬奖励成为员工工作的唯一动力，而忽视了员工的身心健康。
综上所述，薪酬管理是一个复杂的系统工程，需要综合考虑各种因素，不能简
单地依靠绩效工资制度来解决问题。
只有设计合理的激励机制，才能真正激发员工的工作热情，提升企业的整体绩效。
希望以上案例分析能够给大家在薪酬管理方面提供一些借鉴和思考。
企业薪酬管理存在的问题及解决方法【摘要】企业薪酬管理在实践中存在着诸多问题，包括薪酬不公平导致员工不满、薪酬体系不合理导致员工流失、薪酬管理缺乏透明性以及存在易被利用的漏洞。
为解决这些问题，可以通过建立科学合理的薪酬体系、加强薪酬管理的公开透明性，以及持续优化薪酬管理流程和机制来改善情况。
结论部分则建议建立和完善企业薪酬管理制度、加强薪酬管理的监督和评估，以提升员工对薪酬管理的满意度。
通过这些措施，可以提高企业薪酬管理的效率和公平性，从而促进员工积极性和企业的发展。
【关键词】企业薪酬管理、薪酬不公平、员工流失、透明性、漏洞利用、科学合理薪酬体系、公开透明性、薪酬管理流程、薪酬管理机制、薪酬管理制度、监督评估、员工满意度。
1. 引言1.1 企业薪酬管理存在的问题及解决方法企业薪酬管理是企业管理中极为重要的一部分，直接关系到员工的工作积极性和企业的稳定发展。
随着社会经济的不断发展，企业薪酬管理也面临着一些问题。
薪酬不公平导致员工不满是一个较为严重的问题。
在一些企业中，存在着同等岗位员工因个人关系或其他原因而拿到更高薪酬的情况，这不仅会导致员工之间的不公平竞争，还会造成员工积极性不高、工作不努力的情况。
薪酬体系不合理也是造成员工流失的重要原因之一。
一些企业的薪酬体系设计不合理，导致员工对自己的工资待遇感到不满，从而选择离职。
薪酬管理缺乏透明性和存在漏洞易被利用也是企业薪酬管理中不可忽视的问题。
缺乏透明性会导致员工对薪酬管理流程的不信任，容易造成员工之间的猜疑和不满情绪；而存在漏洞易被利用则会导致一些员工通过不正当手段获取更多的薪酬，破坏企业的薪酬管理秩序。
为了解决以上问题，企业需要建立科学合理的薪酬体系，确保员工的薪酬公平公正；同时加强薪酬管理的公开透明性，让员工了解薪酬分配规则和流程；持续优化薪酬管理流程和机制，及时发现和解决存在的问题，提升薪酬管理的效率和公正性。
通过建立和完善企业薪酬管理制度，加强监督和评估，并提升员工对薪酬管理的满意度，企业可以更好地管理薪酬，激发员工的工作积极性，实现企业和员工共赢的局面。
Ａ公司薪酬体系存在问题与对策分析陆鑫中国北方人才市场【摘要】薪酬体系在企业的人力资源管理中发挥着重要的作用，本文以Ａ公司现行薪酬体系为例开展分析，提出Ａ公司薪酬体系中存在的问题，并据此给出相应的优化设计方案，改进Ａ公司薪酬管理现状。
【关键词】Ａ公司薪酬体系Ａ公司现行的薪酬体系存在着许多问题，这在很大程度上影响到了Ａ公司的发展壮大，影响着员工的积极性和主动性的提高。
一、Ａ公司薪酬体系存在的主要问题在当前的Ａ公司的薪酬体系中存在着如下问题：１．薪酬结构不合理。
在当前的Ａ公司薪酬体系中严重存在着薪酬结构不合理的问题。
具体原因分析如下：１．１非货币薪酬没有得到重视。
由于人们长期对薪酬理解的偏差。
把货币薪酬简单的理解为真正意义上的薪酬，忽视了非货币薪酬在薪酬体系中的作用，从而导致了福利等非货币薪酬所占比重低，长期激励效果不明显。
薪酬是对员工工作付出的回报，其“外在价值”主要体现为可量化的货币价值，其“内在价值”是指不可量化的各种奖励，如提供培训、进修机会，参加会议、等提高个人声望的机会等。
原薪酬体系没有认识到提供各种实现内在价值的机会也是激励手段。
除国家法律所规定的基本福利之外，结构单一，不能满足员工需要，使员工对集团缺少归属感和依赖感。
１．２福利内容少，形式单一。
管理者，尤其是中高层管理者，通常期望得到更多更全面地福利。
Ａ公司的福利性薪酬内容少，形式单一，对于中高层管理者对于提高生活质量与满足高层次心理需求与享受的福利措施却没有涉及，另外基层员工只有国家法定的五险一金和少量补贴，普遍感觉生活保障性差，企业归属感弱。
１．３基本工资与奖金的比例不合理。
调查结果显示６５．７９％的受调查者都认为当前Ａ公司的薪酬体系中奖金的比例关系非常大。
经过进一步访谈调查得知销售人员的基本工资只占总工资的２０％，而一般的房地产公司销售人员的基本工资占到总工资的４０％—７０％。
过低比例的基本工资几乎难以保障员工的基本生活水平，使得员工的安全感大大降低，对公司缺乏归属感。
企业薪酬管理存在的问题及对策分析随着市场竞争的日益激烈，企业的薪酬管理问题日益凸显。
薪酬作为企业管理的重要环节，直接关系着企业的稳定发展和员工的积极性。
然而在实际操作中，企业薪酬管理存在着一系列问题，如何有效地解决这些问题，提升薪酬管理水平成为了企业管理者面临的一项重要任务。
本文将从企业薪酬管理存在的问题入手，提出相应的对策分析，以期为企业提供有益的参考。
一、企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬水平不合理在一些企业中，薪酬的分配存在不合理的现象。
一方面，一些企业对高层管理人员的薪酬给予过高的报酬，而对普通员工的薪酬分配相对偏低；薪酬的正常调整机制并不健全，导致员工的薪酬水平难以反映其实际工作表现和市场价格。
2. 薪酬透明度不高在某些企业中，薪酬分配往往缺乏透明度，员工对于薪酬的结构和来源并不清晰。
这会导致员工对薪酬分配的不满和质疑，进而影响员工的工作积极性和团队合作精神。
3. 缺乏激励机制企业薪酬管理中通常缺乏有效的激励机制，只以固定薪酬形式回报员工。
这种情况下，员工的工作积极性和创造性将受到一定程度的抑制，对企业的发展不利。
4. 薪酬绩效挂钩不明确在一些企业中，薪酬与绩效的挂钩并不明确，员工的薪酬与其工作表现之间并无密切的联系。
这会导致员工对工作绩效的不重视，降低企业整体的竞争力。
二、对策分析企业在确定薪酬水平时应该充分考虑员工的工作表现和市场价格，合理制定薪酬方案。
对于高层管理人员和普通员工的薪酬分配要进行合理的比例确定，避免过高或过低的倾向。
建立健全的薪酬调整机制，确保员工的薪酬水平能够及时地与市场变化相适应。
企业应该加强薪酬结构的公开和解释工作，让员工清晰地了解自己薪酬的来源和构成。
建立起一套合理的薪酬分配标准，并向员工进行详细的说明。
通过提高薪酬透明度，可以有效减少员工对薪酬分配的不满和猜疑，增强员工的工作积极性。
企业应该建立起多元化的激励机制，使员工不仅仅通过固定薪酬获得回报，还能够通过绩效奖金、股权激励等方式提高收入。
案例背景:小张通过一番努力,终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重,严重影响了公司的业绩.为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱.小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢?人力资源部经理一改以往的习惯做法,决心尽最大努力留住小张.在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来,小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员,还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5％，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平.小张的销售能力出类拔萃,A公司的品牌颇有影响,因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受,也很苦恼.本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是,仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话,都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多.老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的,现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平,曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做;并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好,如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽.对此公司也很头疼。
薪酬管理存在的问题及对策一、引言薪酬是组织吸引和留住人才的重要工具之一，合理的薪酬管理可以提升员工的工作动力和绩效发展。
然而，在实际操作中，我们也面临着许多与薪酬管理相关的问题。
本文将探讨薪酬管理中存在的问题，并提出相应的对策。
二、问题分析1.不公平的薪酬分配在很多组织中，由于缺乏透明、公正的薪酬体系，导致员工感到自己所得到的回报与付出不成正比。
这种不公平会导致内部员工之间产生矛盾，并损害员工对组织的忠诚度和士气。
2.激励机制不足薪酬管理应该能够有效地激励员工为组织创造更大价值，但很多公司缺乏明确的激励机制。
有些公司将主要侧重于基本工资，而忽视了其他激励方式，如奖金、福利待遇等，导致无法全面激发员工积极性。
3.缺乏科学的薪酬设计一些组织在进行薪酬设计时缺乏科学依据，过于依赖主观判断。
这种情况下，薪酬制度往往未能与具体的工作岗位需求相匹配，导致员工的态度消极和不满。
4.薪酬系统过于复杂部分组织为了追求公平和灵活性，在建立薪酬体系上反而变得繁琐复杂，难以理解和操作。
这会给组织带来额外的管理成本和负担，并可能造成执行过程中出现误差。
三、对策建议1.建立公正透明的薪酬制度合理的薪酬制度应该基于公正、透明原则。
通过明确岗位要求与绩效评估指标，使员工可以清楚地了解他们所应得到的报酬。
此外，还需要建立一个有机制来监督整个薪酬体系是否公正有效。
2.多元化激励机制除了基本工资外，公司还应考虑其他形式激励措施。
奖金、股权激励、培训发展机会等都可以作为激励手段，以鼓励员工超越自我并实现个人和组织的共同目标。
3.科学依据的薪酬设计在制定薪酬方案时，需要充分考虑岗位的复杂性、专业要求以及市场竞争情况。
同时，也应避免过于依赖主观判断，确保薪酬设计与员工能力和贡献相匹配。
4.简化薪酬系统为了提高薪酬管理效率，组织可以考虑对薪酬体系进行简化。
通过合理设定较少的层级和项目，减少不必要的复杂性，使整个系统更易理解、操作，并能更好地服务于员工需求。
公司的薪酬设计案例分析The document was prepared on January 2, 2021XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司,公司成立于1995年,目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升.公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出.在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩,公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上.于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计.普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰,内部不公平.不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定.二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬整体水平.给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底.三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化.固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何如何有效地设立保险和福利项目这需要细化.四是需要建立统一的薪酬政策.普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题,需要一系列步骤,首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评价,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图.再次,公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据.另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付能力,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等.最后形成公司可执行、公布的薪酬政策.经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案十分满意,因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬分配政策的公平性,也消除了员工之间的猜疑,增强了其工作热情.分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论,XX公司薪酬方面存在不少问题,上面已有论述,那么该怎么解决呢案例写到这儿就没了下文,普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样,我们不得而知.抛开普尔摩公司的设计思路不谈.我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法.我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤.一般来说,薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略明确企业的总体战略这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用.它包括对职工本性的认识人性观,对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小.薪资.奖励、与福利费用的分配比例等.二、职务分析与工作评价职务分析又称工作分析,任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素,选择评价方法,大多数观点把这两块分开表述.这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件.这是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求.需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的.三、市场薪酬调查主要指地区及行业的调查这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前.这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集.调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况.参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性.四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级,分数或象征性的金额.工作的完成难度越高,对本企业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大.使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪,便保证了企业薪资制度的内在公平性.但找出了这样的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的薪资值,才能有使用价值.这便需要进行薪资结构设计.所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系.这种关系不是随意的,是服从以某种原则为依据的一定规律的.这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示,因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制,更易于理解.五、薪资分级和定薪或称确定薪酬水平,主要内容是薪酬范围级数值的确定这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级或称职级系列.通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性.六、薪资制度的控制与管理或称薪酬评估与控制,主要内容是对薪酬的评估及成本控制企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作.XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300余人,在全国有17个办事处,我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计.第一步是制定薪酬策略,由于对该公司的具体情况我们并不了解,所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观,所以我们这儿也不好说什么.但是任何一项薪酬策略都有它的.所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性,对外具有竞争力,这样我们后面的分析就有方向了.第二步是职务分析和工作评价.通过职务调查和职务分析,把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来,写入职务说明书.进行职务评价根据此划分职务等级.评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法,即依据评价要素确定其点数,然后加以汇总,再根据总点数确定职务等级.我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定.我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的,那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业,所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理.工作评价的重要性上面已有论述,而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法.我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价.下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700 总工程师董事长600 总经理500 工程师400 部门经理技师技师300 技工工人200 班组长业务主管技工100 文员工人车间主任50 班组长工人第三步：进行薪酬调查.理论上面已经说了,我们谈谈具体操作吧.数据来源及渠道是我们最应该解决的问题.首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集.但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况,我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员,来获得其他企业的奖酬状况.当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一.第四步是进行薪资结构设计,我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业,而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处,由于不同地区基本生活费用,业余文化生活,生活便捷程度方面的差异,所以不同地区应该有不同水平的薪酬,即使其他条件相同,不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异,所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条,而是可能有几条.如上图,即使薪点同为1500,在CD线上,相应的薪酬有为2500的,也有是3500的.第五步是薪资分级和定薪,到这时候方案就快要出来了,薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点,相对而言,薪点更具有科学性.由于XX公司规模并不是很大员工300余人.我们把XX公司的薪点设为30个.列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成,相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示,我们在后面会用文字来说明.类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550普通工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰,内部不公平而提出的,在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月给予10个薪点的奖励.连续一年年终给予50各薪奖励.对与一般管理人员,连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励.对于营销人员,销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励.对于中级技术人员,参与研究开发新产品成功者给予400个薪点.对于高级技术人员,指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励. 对于中级管理人员,由上层管理者进行评估给予相应奖励.对于高级管理人员,由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励.我们设定XX公司的薪酬系数为2,则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数.假设一个员工的薪点为1000,那么他的薪酬总额就是2000元.第六步是薪资制度的控制与管理,薪酬制度一经建立,就应严格执行,发挥其应有的功能.在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算.我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算.在制定和实施薪酬体系过程中,我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传.要让员工满意.这样的薪酬政策充分体现了公平性,有助于消除员工之间的猜疑,增强其工作热情,也有利于XX公司内部的团结,从而创造一个和谐满意的工作环境.以上就是我对XX公司原来薪酬制度的分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等问题的一些改进构想,由于没有具体资料,所以这一切都是在假设的前提下进行的,我想上面的措施充分体现了分配的公平性,有一定的科学依据,可以消除XX公司内部的矛盾,加强员工们的工作热情,也有利于公司内部的团结,对竞争对手来说,XX公司的薪酬无疑更具有竞争力,所以我想这个薪酬设计方案基本体现了前面提到的薪酬设计的原则,也一定会发挥合理的它的促进作用的。
企业薪酬福利管理工作中存在的问题与解决措施【摘要】企业薪酬福利管理工作中存在的问题主要集中在薪酬不合理、福利待遇不公平和员工满意度不高等方面。
为了解决这些问题，可以采取建立科学合理的薪酬体系、优化福利政策、加强沟通与反馈机制以及持续关注员工需求等措施。
通过这些措施，可以提升员工福利满意度，增强企业的吸引力和竞争力，从而实现双赢局面。
展望未来，企业在薪酬福利管理工作中应该不断优化改进，及时调整政策，保持与员工沟通和反馈的畅通，以确保员工和企业的共同发展和繁荣。
【关键词】企业薪酬福利管理、问题、解决措施、员工满意度、薪酬体系、福利政策、沟通机制、员工需求、科学合理、公平、背景介绍、研究意义、总结、展望未来1. 引言1.1 背景介绍企业薪酬福利管理是企业管理中的重要组成部分，涉及员工收入待遇和福利福利待遇管理。
薪酬福利政策管理情况直接影响员工的积极性、幸福感和忠诚度，进而影响企业的绩效和发展。
在实际的操作过程中，很多企业在薪酬福利管理方面存在不少问题。
薪酬不合理、福利待遇不公平、员工满意度不高等。
薪酬体系不合理可能导致员工持续投入工作但无法获得应有的回报，从而影响员工的工作积极性。
福利待遇不公平会引起员工之间的不满和不稳定因素，增加企业的人力资源管理难度。
员工满意度不高则可能导致员工流失率增加，增加企业的人力成本和培训成本。
为了解决这些问题，企业可以建立科学合理的薪酬体系，优化福利政策，加强沟通与反馈机制，持续关注员工需求。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高员工的满意度和忠诚度，为企业的可持续发展提供有力支持。
1.2 研究意义企业薪酬福利管理工作是企业人力资源管理中至关重要的一环，直接影响着员工的工作积极性、员工满意度以及企业的稳定发展。
本文旨在探讨企业薪酬福利管理中存在的问题，并提出相应的解决措施，以期为企业提供更科学合理的管理建议。
1. 促进员工积极性：科学合理的薪酬体系和公平的福利政策可以激励员工的工作积极性，使他们更加投入工作，提高工作效率。
案例背景:小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。
小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。
一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。
由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。
为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。
小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。
在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。
原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。
小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。
但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。
第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。
本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。
由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。
老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。
小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。
对此公司也很头疼。
但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。
1、A公司的薪酬管理存在什么问题？2、应该如何改进？以下讨论来自人力资源经理人Q群小坏熊:1、CRM过渡依赖销售2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理楚云燕山:1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。
暂时OVER丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。
大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。
客户更多的是在乎自利行为。
只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。
其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬不仅与个人,也与团队挂钩,比如各占50% 三可以采取二桃杀三士的方法,拆离两个业务员,使其中一个的资源转入CRM体系当中个人浅见:一是削弱其现在对客户资源控制的影响力.从后续服务着手,建立客户服务体系,由这个体系先接管对老客户的服务流程另外,如果企业不大,而且的确是要依赖业务员的能力,而不是依赖企业的整合力量,那还不如不改等小张成长了,他也就成了新的"老业务员"了.现在的情况非常藉手,客户资源被两个老销售员"垄断",而且进一步在一定程度上控制了新的客户资源的走向看企业自身的情况,出现过度依赖明星员工的情况,也是企业自身的弱点所决定采取何种策略,要根据企业的发展战略来决定.不是HR所能决定的飘在深圳！:1、公司的主要客户集中在二位业务人员，而非一个销售部门，这本身就有问题，任何公司都不希望自己的主要销售被一二个业务人员垄断，除非这个人是投资者。
2、如果公司没有形成良好的人才梯队，此公司的后续发展必然受到制约。
上述案例我在一家公司碰真实类似情况公司的80%以上的业务就集中在一二个业务员手中，此各情况在公司初期确实起到了重要作用但随着公司发展，矛盾就出现了，老板意识到这种情况，开始专门成立业务部门，有意识分散他们手中客户，给他们比较高的职位，业务提成不仅仅是个人的业绩，个人业绩只占小部份，团队业绩为主要。
总体他们每月拿的其实没有什么变化，但公司的风险大大降低一来，部份客户分散到新进的业务人员，激励新业务的工作积极性，给予其发展的平台和空间，让新人看到希望。
二来，公司业务风险降低，虽然前期成本有点高，但从长远看，利大于弊，具体做法是，二个老业务员，各自成立一个业务部门，由他们负责，配给同等数量的业务员形成内部竞争一方面，给予老业务员新的压力，其利润所得与所在的部门利益直接挂钩，可以保证其现在所得与原来所得相关不大，但前提是有任务和责任(即前面提到的以团队绩效为主，个人绩效为附) 另一方面，通过分竞争快速培养一批新人，形成人才梯队，也给老业务员以压力，OVER瞌睡龙:这个方式会有一些问题,我以前的单位也采用过这个方法, 但某些人会识破这种方法,利用提升后的职权把业务更紧的抓在手里,而且打击下面的新业务员,情况甚至更危险飘在深圳！:关键是老板怎么做，刚开始我们也遇到问题，阻力大对于有潜力的业务员，我们会重点培训一批，而不是一个，并在业务上给予强力支持，在业务方面每个重点培训对象公司都会给予一定客户支持天天:A公司的薪酬管理就存在什么问题，一、公司优势分析：1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响，------说明市场反应不错。
2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高二、不足：1、销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。
2、对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。
3、销售没有形成团队，单人作战不长久，形成一人负责一条龙，从开发到稳定维护、销售后服务都是一个人，资源独享受，形成1人跳槽业绩急降低，不利公司稳定发展。
4、HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干饭的。
三、建议：1、针对新进销售人员进行培训，一是在试用期间，不能单纯拿销售业绩提成，要在他们业务熟练前有一定的收入。
二是对公司的资源进行分配，让他们享受到公司共同的品牌和资源给所有销售员带来的好处，三是新进人员要定期谈心，了解困难，不一定非得在离职时才谈2、对二个老的，分而化之，办法后面讲，总的讲，对表现好业绩好的人要有晋升机制。
3、改革销售体系和分配办法，有二种情况，一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。
各有各的人员和分配办法，将5%(最好增加点)通过测试分配到三个组中，将二个老的各负责一个组。
开发的要高些。
维护的人也很重要；二是通过实际情况组成销售团队，一到二个或三个，一个组几个人，让二个老的当组长(给些职务津贴作为交换资源的条件)，形成竞争，这样的成果比资源个人独享好多了。
4、分配办法要有区别，新客户的开发成本大于高于老的，维护和服务成本差不多，应该提成高一些，这样公司通过利益引导可以扩大市场范围，提高占有率。
二是大小客户要有区别，大的开发、维护服务小于小的，就是送礼也比小客户送的人少啊，应该多提成一些。
如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。
5、从现在开始对信息，就是说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。
个人意见，瞌睡龙:应该是可以的,按平衡计分卡的理念,员工发展是其中重要的一个指标这种企业处于一种由小公司向中型公司转变的过程当中. 众所周知,小企业发展关键在于人,而中型企业发展则在于制度的改善通过制度\流程的改变一方面来限制老员工对未来资源的控制权,促进新员工的不断成长,以保证未来的发展,另一方面,保护老员工的利益不受损害,以保证企业现在工作的平稳. 另外还要确定的是这个保健品企业的核心能力所在? 建立完善的客户服务体系,用他来取代个别推销员的作用,应该是这类企业发展的目标南京--顺予:销售员占有公司客户资源的案例啊？估计你们能想出办法，销售员也考虑到了。
呵呵，对于这种人，最好的办法就是吸收入股。
彻底解决这样的小公司，一方面，人力资源管理薄弱，另一方面，公司的管控能力也差。
太多这样的案例最结果是销售员走了，自己开了相似的公司股份的分配也需要有策略。
并不是完全可行。
这样的事，这样的公司太多。
太多儿子兼并老子的事了。
有典型意义。
值得讨论，如果企业有幸，能有一个能掌控全局的人出现，那么这个事情，可以通过逐步的方法，前面好多人讨论过来解决，不过大部分，并不容易解决。
也许股份是一种办法。
有了股麻烦很多，不过也不失为一个办法吧。
阿里:以个人为单位的考核机制难免会遇到这种情况，假如把他们的业绩和团队总体业绩挂钩，这种情况处理起来就简单了天天:我本人解决过此类企业不同的企业需要提供不同的解决方法的。
你解决过应该更有发言权。
我们一个厂，我们接手时大部分销售人员辞职我们在前二三个有业绩是下滑，但通过客户访问，真诚交流，90%的回来了就是用我的方法，分组真诚的帮助客户赚钱，我们就会有收获,说起来容易做起来难。
许多时候，客户也是有奶便是娘的。
你的产品和服务不能给客户提供奶，他们离开不是很正常的吗,关键是一个企业能否给员工。
客户。
社会创造价值，如不能就完了，还有股东丛林奇兵:原广东中山美味鲜食品有限公司的何金平先生，现在自己创业了，原因很简单，产品没什么技术含量，是人都能做，自己掌握了华东地区的大量业务，那时就是创业最佳时机，虽然当时我们业内同行没帮上他多大的忙，但也尽了一份微薄之力，现在他们的业务基本走上轨道娃哈哈为什么能抢占可乐的市场份额呢，分得一杯羹呢，凭什么？凭技术含量？关键是利润空间，还有就是老板亲自出面给予客户的承诺远大于经理阶层承诺信誉度，大小经销商有利可得，就拼命的利用手中的网络推广，娃哈哈就走向成功的第一步了在客户的角度上，他不会关心合作公司的人员是否变动，关键是看人员变动后的政策是否会造成自身的损失，所谓客情关系多数建立在利益之上。
