超市发-把脉生鲜商品李燕川
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菜市场开业通告菜市场开业通告通告,是适用于在一定范围内公布应当遵守或者周知事项的周知性公文。
通告的使用面比较广泛,一般机关、企事业单位甚至临时性机构都可使用,但强制性的通告必须依法发布,其限定范围不能超过发文机关的权限。
以下是小编帮大家整理的菜市场开业通告,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。
菜市场开业通告篇1经研究,现将国际商贸城三期市场开业的有关事项通告如下:一、时间安排1、商位装修:20xx年10月17日前;2、商品陈列:20xx年10月18日前;3、试营业:20xx年10月18日;4、开业:20xx年10月21日。
二、各经营户要按时做好商位装修、商品陈列工作,并准时入场经营。
三、各经营户要严格遵守划行归市的'有关规定,积极主动地配合市场行业布局调整工作。
取得国际商贸城三期市场商位使用权的专业街经营户。
20xx年10月18日后不得再在专业街经营。
四、篁园市场、针织市场、宾王市场搬迁行业经营区将于20xx年10月17日17时腾空。
市场行业布局调整工作领导小组办公室20xx年十月九日菜市场开业通告篇2广大市民:西门菜场改造提升工作是东阳市政府的重点工程和民生工程。
现位于中山路以东、西街以南、吴宁二校以北的西门过渡菜场已建设完工,经研究决定于20xx年6月1日开业。
现将有关情况通告如下:一、20xx年6月1日零时,老西门菜场关闭。
封闭老西门菜场停车场,预备拆建施工。
二、禁止在中山路、西街及人行道上占道经营,违者将依法取缔。
三、为确保交通畅通,交警部门将视情对西门过渡菜场毗邻的中山路和西街实施交通改道或限行等措施。
敬请广大市民大力支持。
四、热忱欢迎广大市民到西门过渡菜场购物。
东阳市西门菜场改造提升工作领导小组办公室20xx年五月二十三日菜市场开业通告篇3广大市民:继物美开出新华百货、京客隆开出久隆百货后,又一家本土超市巨头超市发开始尝试新业态。
昨天,本市首家"超市化菜市场"——超市发农达菜市场正式开业。
做一个人生意的超市发罗森便利店亮相北京作者:凌晨来源:《时代经贸·北京商业》 2017年第28期做一个人生意的超市发罗森便利店亮相北京在围绕一家人一日三餐的五种业态基础上,北京市场著名商业品牌超市发定位为年轻消费者、“做—个人的生意”的新业态——超市发罗森便利今年8月已正式亮相,万柳店、花园路店和羊坊店三店同开。
超市发罗森便利店24小时营业,销售熬点、饭团、寿司、三明治、沙拉、现磨咖啡、豆浆等多种快餐,满足消费者快节奏的生活需求,同时推出甜品、蛋糕、干果等罗森自有品牌商品等2000余个单品,为顾客、特别是白领上班族提供优质新鲜的商品和服务。
笔者了解到,这3家门店均是由超市发现有的社区门店改造而成。
据超市发董事长李燕川介绍》,之所以先选择开3家,且位置不同,实则深有考量。
比如一家在人民大学西门,大学生比较聚集;一家在花园路街口,人流交汇密集,流转快;还有一家选在社区边上,这3家店的客流、客层、定位都有着较大差异,超市发希望通过对这3家店开业后的运营状况进行对比分析,找到在北京市场上适合不同区域、不同客群的便利店业态在商品、营销及服务上的最佳配置。
超市发进军便利店选择的是与日本罗森进行合作,这也意味着此前已经进入北京的罗森将在这一市场上迎来一个最强有力的合作方。
尽管2013年罗森就已进入北京,目前有60余家店,但实话实说,罗森并未在北京市场上取得足够的优势地位。
一旦超市发在便利店这一业态上发力,罗森在北京的发展将会进入一个全新阶段。
虽然不比上海,北京便利店市场竞争同样激烈,外资有7-11、全家、罗森,内资有全时、好邻居、邻家等,物美等零售企业也有便利店业态,看似非常热闹,但却始终未能出现领导品牌一或者说,截至目前尚无一家品牌这一市场上有足够的影响力和渗透度。
以超市发的规模、实力及企业行事风格,北京的便利店格局或将因为其杀人而迎来改变。
“区别于我们以往五种业态以生鲜果菜为主的商品配置,在经营上也有所不同。
预制菜五大运营模式揭秘味知香安井国联水产头部企业这么干预制菜五大运营模式揭秘预制菜(Ready-to-eat meals)指的是提前制作好的食品,只需加热即可食用,深受现代都市人士的喜爱。
预制菜行业近年来蓬勃发展,不断涌现出各种创新运营模式。
本文将揭秘预制菜行业的五种主要运营模式。
一、生鲜超市代销模式生鲜超市代销模式是目前预制菜行业应用最为广泛的一种模式。
预制菜企业与生鲜超市合作,将自己的产品放置在超市内销售。
这种模式的优势在于能够利用超市的人流量和品牌影响力,提高销量和知名度。
消费者在购买其他食材时,可以方便地选择预制菜作为丰富菜品的选择,提高购物的便利性。
同时,预制菜企业也能够减少自己的销售渠道建设成本,可谓一举多得。
二、线上电商平台模式线上电商平台模式是近年来备受瞩目的一种运营模式。
预制菜企业通过搭建自己的网店或者入驻知名电商平台,如淘宝、京东等,进行销售。
这种模式的优势在于可以打破地域限制,覆盖更多的消费者群体。
同时,线上平台还能提供方便快捷的配送服务,增加消费者的购买动力。
对于消费者来说,线上购买预制菜也是一种便捷的选择,可以节省时间和精力。
三、合作餐饮企业模式合作餐饮企业模式是通过与餐饮企业合作,将预制菜作为餐饮菜单的一部分进行销售。
这种模式的优势在于能够利用餐饮企业的品牌影响力和客户资源,增加销售额。
对于餐饮企业而言,预制菜的加入可以提高菜品种类和口味选择,丰富顾客的用餐体验,提高顾客满意度。
这种模式的针对性较强,适用于有实力的餐饮企业。
四、定制化服务模式定制化服务模式是为了满足消费者个性化需求而应运而生的一种模式。
预制菜企业通过与消费者进行直接沟通和了解,提供个性化的预制菜服务。
定制化服务模式的优势在于能够满足不同消费群体的口味需求,提高消费者的满意度和忠诚度。
消费者可以根据自己的口味喜好、膳食需求等订购预制菜,既方便又符合个人口味。
五、品牌连锁店模式品牌连锁店模式是预制菜行业中较为常见的一种模式。
超市的经营特色是什么超市经营应走出自己的特色!店铺来看看超市的特色是什么。
生鲜紧抓顾客心津工超市的门店平均只有二百平方米上下,每店都卖生鲜。
卢代盛认为,大卖场的短板是店少,不能解决天津的吃菜问题,他发现这里有市场空间,于是开始在小店引进生鲜,并承诺菜价低于周边市场10%。
鲜猪肉价格平时略低于市场,双休日降价10%再促销。
卢代盛认为,生鲜竞争要研究品类,采用与顾客需求相适应的方式很重要。
上午买菜的多是家庭主妇,对价格敏感,多购买大众菜,于是早上打折。
晚上买菜的多是上班族,对稀菜感兴趣,如果做些简单加工就更受欢迎,降价促销对他们基本没用,所以不对他们降价。
在生鲜上,津工还想更有竞争力。
为了保证冬季供应,津工跑遍了海南,与种植基地建立了合作。
“我们在尝试逐步实现订单化的种植基地。
海南菜计划到2012年基地供应达到90%以上,同时完善质量控制和保系统,建立从田头到餐桌的可追溯体系。
”目前,津工增长最快的品类就是蔬果,已成主渠道。
山东聊城有个忆沣超市,在这个三四线市场,董事长王广胜遇到了瓶颈,有的小店不盈利,面临关门。
为了提高盈利水平,王广胜于去年开始门店改造,最大的变化是引进生鲜,让老百姓来这儿买菜,就这么一个变化,不盈利的店也被盘活了。
王广胜介绍说:“当时也没底,就感觉三四线城市的百姓也要吃菜。
先在大店做,第一个月卖了差不多二十万元。
到现在,二千八百平米的店每天平均是一万二千元。
蔬菜水果是在我们周边五十公里以内采购的商品,来自于地头采购,现在亿沣已经有五个蔬菜基地。
我们做生鲜定位是不挣钱的。
由于菜价低,聊城很多小贩到我们这拿货。
有个一百平米的店经营很不理想,曾一度想关掉,超市拿出了60%的面积做蔬果,现在这个店做得也很好。
”社区厨房有特色卢代盛介绍,津工的社区厨房以代替家庭厨房为目标。
这个定位不同于7-11不过,最难解决的是热炒菜的问题,为此,津工整整研究了一年。
最后确定了操作模式前端是工业化生产,到店后主料、辅料全是熟的,两三分钟就能炒熟,在炊具等各方面也都做了具体的改革,“我们想逐步用它代替家庭厨房,或一定程度上代替家庭厨房。
超市优秀员工事迹材料他们始终以“顾客永远第一”作为自己在超市的工作准则,真正做到把顾客当亲人。
下面就由店铺为大家推荐超市优秀员工事迹材料的范文,欢迎阅读。
超市优秀员工事迹材料篇1杨世珍同志现任南岗店理货员,主要负责店铺的蔬果区域,她工作勤勤恳恳,认真负责,是南岗店公认的标杆。
在她工作的蔬果区,因为早上蔬菜送货都比较早,杨世珍同志每天很早就来到店里,马不停蹄地开始了一天的工作,接菜、上菜、整理排面,每天都重复着这样的工作,而她却乐在其中,她说,店铺早点开门营业,顾客就能买到更加新鲜的蔬菜。
在工作中,杨世珍随身携带一个笔记本,每个品种的蔬菜价格,购进蔬菜的季节,蔬菜的储存方法都记在笔记本上,所以她对蔬菜价格做到了然于胸。
在夏天天气炎热的时候,她的蔬菜存储方法发挥了作用,带叶的蔬菜和豆制品不能长时间放在排面上,否则就会变质影响销售,她经常把这些易变质的食品放到冷藏柜里,卖的时候及时上货,这样很好的控制了商品的损耗,也保证了顾客购买的蔬菜都是新鲜的。
在工作中,杨世珍同志对于交给自己的任务总是想方设法完成,以身作则,起到良好的带头作用,她始终以“顾客永远第一”作为自己的工作准则,真正做到把顾客当亲人,把华运当成自己的家。
她经常在下班后到附近的饭店跑客情,附近饭店的蔬菜基本都是从南岗店进的,经常光顾的老顾客对杨世珍的评价一直很高,因为她总是把顾客的需要当成自己的工作的头等大事,特别是对待老年人,她格外照顾,老人的东西要是买的太多不好拿,她都拎起东西将老人送回家,即使工作忙没有时间送他们,杨世珍也会嘱咐他们多加小心。
杨世珍和店里员工相处也是非常融洽,店里有员工家里有事需要代班,她总是第一个站出来,从不计较个人得失。
杨世珍不愧为南岗店的标杆!超市优秀员工事迹材料篇2一个人力量是有限的,一个人所发出的光则更有限,一个人的人生价值在于——在自己的事业和追求中,发出了多少光和热。
有多大的力就发多大的光,这是一种气魄和胆量,这是一种执著和诚恳,这是一种意志和信仰,这是一种柔韧和坚强。
零售自营与降本增效:以北京超市发为案例目录一、内容概括 (3)1. 研究背景 (4)2. 研究意义 (4)3. 研究方法与数据来源 (5)二、零售自营模式概述 (6)1. 零售自营模式的定义与特点 (7)2. 零售自营模式的发展历程 (8)3. 零售自营模式的优势与风险 (9)三、北京超市发概况与发展现状 (11)1. 北京超市发简介 (12)2. 北京超市发的业务范围及规模 (12)3. 北京超市发的经营状况分析 (13)四、北京超市发的降本增效策略 (15)1. 精细化运营管理 (15)1.1 供应链优化 (17)1.2 库存管理制度完善 (18)1.3 销售策略调整 (19)2. 科技创新应用 (20)2.1 智能化系统建设 (21)2.2 大数据分析与应用 (22)2.3 移动支付及电子商务应用 (24)3. 人力资源优化 (25)3.1 员工培训与激励机制完善 (26)3.2 岗位责任明确与工作流程优化 (27)4. 顾客体验提升 (28)4.1 店面环境改善 (29)4.2 服务质量提升 (30)4.3 会员制度及优惠活动推出 (31)五、案例分析 (32)1. 成本节约与效益增长情况分析 (34)2. 客户满意度调查结果分析 (35)3. 市场竞争能力提升分析 (36)六、经验总结与启示 (37)1. 北京超市发成功经验总结 (38)2. 对其他零售企业的启示与建议 (39)七、研究展望与不足 (40)1. 研究展望 (41)2. 研究不足与展望限制因素 (42)一、内容概括本文档以北京超市发为例,深入探讨了零售自营与降本增效之间的紧密联系。
在当前零售市场竞争日益激烈的环境下,超市发通过实施自营模式,有效地提升了商品品质和顾客满意度,同时降低了运营成本,实现了业绩的稳步增长。
作为一家具有深厚历史底蕴和广泛市场影响力的超市连锁企业,北京超市发在面临市场挑战时,果断地启动了自营转型战略。
52周MD落地难点与实操建议在零售行业中,商品规划(MerchanDising,简称MD)是确保商品销售与市场需求紧密结合的关键环节。
其中,52周MD技术近年来在中国零售业中颇受关注。
这一技术源自“日本零售界的德鲁克”——铃木哲男先生,他在上世纪90年代开始践行这一方法,并于2004年总结提炼出完整的技术体系。
其定义为:以每周的重点商品为中心,联动商品计划、销售计划和促销计划的组织架构。
尽管52周MD技术在理论上为零售业提供了强有力的支持,但在实际操作过程中,许多企业发现其落地实施并非易事。
52周MD提出的背景日本在90年代后经历了近三十年的经济停滞与负增长时期,零售行业陷入了前所未有的内卷困境。
铃木老师发现:局部的非系统的优化,根本无法带来整体的持续性提升。
一定要有一个整体性的谋划,才有可能推动一个企业的经营管理能力做长期的持续性的提升。
于是经过多年努力,铃木老师把自己过去在伊藤洋华堂二十年的工作经验和后来的咨询培训经验加以总结,于2004年提出了52周MD理论,并出版了专著。
接着在2012年,又出版了第二部关于52周MD的实战篇专著,把过去的实战经验进行了总结,展现了很多具体生动的案例。
永旺、伊藤、LIFE、唐吉诃德、OK等日本优秀零售企业正是凭借52周MD的精准运用,成功在竞争激烈的市场中突围,并持续强化其业务实力,实现稳健发展。
52周MD的核心内容52周MD是一种全面的商品规划策略,它以全年52周的重点商品为基础,结合采购、陈列和促销计划,同时充分考虑天气、气温、湿度、节假日和民俗等变量因素,制定出精细化的商品计划。
这一策略从时间维度切入,强调经营管理行为的持久性和连续性,同时紧密结合顾客的周期性消费行为,构建以商品规划为核心的总指挥体系。
在52周MD的框架下,公司组织架构、运营管理流程和企业文化体系得以重构。
它以年度、季度、月度、周度计划为先导,统筹营销企划、采购、营运和配送四大部门,实现各项工作的全面、系统规划。
盒马的难题■文/黎铮,远川研究所盒马,是应该一鼓作气,满仓押注消费升级;还是放下身段,坚定投身下沉市场?SKU、集中配送、提高日用品类等方式“曲线救国”。
过去几年里,轰轰烈烈的消费升级运动曾是盒马眼中最大的机会。
它最初的目标,是从一线城市核心中产开始,带动五环内外全面消费升级,“让全国老百姓过上好日子”。
这是一个极其有难度的目标,在这之前,只有房价做到了这一点。
在盒马以及众多新消费品牌的理解中,消费升级并不是单纯的涨价,而是用更高的价格来覆盖品质提高带来的成本。
如果能够依靠规模持续压缩成本,那么就可以实现“高质低价”的效果,就像山姆和Costco (开市客)所做的那样。
这个思路映衬了盒马从规模到业态的种种扩张和收缩,以及8年里无数次的试错、调整与反复。
2018年,盒马在武汉开业,侯毅尝到了一种名为“藕带”的地方特产,当即拍板决定紧急采购。
藕带的生命期只有72小时,为了能让上海人民吃上新鲜藕带,盒马白天采购、晚上空运上海,第二天一早进店销售,理论上这批藕带最终只能销售24小时。
在后来的媒体采访中,这个故事一度被侯毅视为盒马的象征—自诞生之初,盒马就是一个标准的消费升级产物;早年在阿里内部,盒马的别称是“第二个天猫”。
盒马选择了一个极具难度的起点,即云集了高损耗、产地分散、强即时需求等一系列供应链难点的生鲜品类。
强如社区团购这样的版本答案,也没能从根本上解决生鲜电商的盈利难题,而是用精简扩张的难题2016年初,盒马第一家门店在上海金桥开业。
开业第一年,金桥店的总营业额约为2.5亿元,坪效是传统大卖场的3.7倍。
一年半后,马云带着张勇现身金桥店为盒马造势,并在侯毅等一众高管的簇拥下,留下一张徒手抓帝王蟹的合影。
2017年的盒马是现象级的,家乐福、沃尔玛的观摩团排着队来参观,河北消费者专程驱车到北京盒马买海鲜。
借着新零售的东风,盒马用了一年时间在北京上海开出了13家店。
唯一的美中不足,就是扩张速度太慢了。
中国商报/2010年/11月/5日/第C01版品牌导报超市发深化社区经营打造零售新模式本报记者王立勇金融危机余波未尽,通货膨胀预期又现,作为扩大内需、拉动消费主要载体的流通业再次面临考验;外资零售巨鳄在华扩张不断加速、日益深入,内资龙头并购也此起彼伏,市场瓜分殆尽。
生存问题成了区域零售企业的第一需要。
为了在竞争激烈、消费低迷的环境中求生存求发展,各商家都在寻找各自的突破点,通过创新业态、挖掘市场空间来寻找自身资源与市场最好的融合。
北京超市发连锁股份有限公司自然也不例外,积极结合市场和顾客需求的变化,不断细化市场结构,探索差异化经营之路。
扎根社区,一如既往;业态革新,更是不遗余力。
尤其是其“超市+菜市场”的经营模式更是在北京市商业连锁业内竖起了一面标杆——不仅满足了北京市民对健康、品质、品位生活的消费需求,得到顾客的认可;同时是市场发展与细化的结果,是一种顺应市场,满足社区居民生活需要的新型业态,得到业界的认同和有关政府部门的关注。
2009年实现销售26.4亿元,2010年新开直营连锁店8家,销售预计30亿元以上。
2008年、2009年连续两年荣膺“北京商业十大品牌”、2010年荣获全国商业质量奖荣誉企业。
超市发连锁股份公司党委书记、总裁李燕川表示:“超市发将继续通过创新与快速发展,努力成为业内具有引领影响力和示范效应的行业典范、消费者推崇的家庭伙伴以及现代生活方式的引领者,为实现事业目标持续努力。
”超市发强化内功、开拓创新的主要举措包括加强生鲜经营,深化农超对接,将一些商品从联营转向自营,开发社区超市新业态等。
李燕川透露:“今年是超市发的创新年,超市发将完成10家门店的商品布局改造,深挖适合不同社区消费人群的商品结构,力争2014年营业额达到50亿元。
同时,超市发还将加速扩张,布局京、冀商业圈。
”扎根社区亲情动人据了解,超市发目前有近74家店铺,绝大多数都是4000~5000平方米的社区店。
李燕川总裁介绍说:“我们企业的连锁店主要开在居民区内,在百姓家门口,靠近百姓生活。
零供是兄弟?
黄贞
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2008(000)007
【摘要】对于广大零售商和供应商而言,"一千个读者就有一千个哈姆雷特"。
而在北京超市发连锁股份有限公司党委书记兼总裁李燕川的眼中,他将零供关系解读为:兄弟之间的互惠互利
【总页数】2页(P78-79)
【作者】黄贞
【作者单位】《中国商贸》
【正文语种】中文
【中图分类】F72
【相关文献】
1.零供新法难解零供矛盾 [J],
2.透过零供矛盾形式变化谈零供合作 [J], 赵明明
3.零供关系纵深谈——零供矛盾的深层原因和现实问题 [J], 黄国雄
4.零供关系纵深谈——零供矛盾的深层原因和现实问题 [J], 黄国雄
5.智能工业零部件采供破壁论坛在苏举办为全国智能工业零部件采供搭桥 [J],因版权原因,仅展示原文概要,查看原文内容请购买。
六个盖子和十个瓶子一半以上的店长在工作一年后选择了跳槽。
由于企业内部人才培养速度较慢,外部人才市场的实际储量又很匮乏的情况下,很多快速扩张的零售企业遇到了“店长荒”。
据《经济观察报》报道,在零售企业的金字塔中,店长是承上启下的中坚力量,是每一家商店的领军人物。
他们不直接面对顾客,但要熟知消费者的需求和偏好。
他们大多经验丰富,能力全面,不仅精于琐碎繁杂的店内管理,还要善于和包括政府部门在内的各种外部机构打交道。
按照惯例,零售企业培养一名店长至少需要三年时间。
基层员工要经过层层选拔和大量培训,在各个部门充分锻炼,才有可能成为店长。
富有经验的成熟店长所需时间更长,程序更多。
最近几年,由于企业内部的人才培养速度较慢,外部人才市场的实际储量又很匮乏,快速扩张的很多零售企业遇到了“店长荒”。
中国商业联合会2006年发布的《中国零售人才需求调查报告》显示,零售企业急需的人才主要是营运管理类、生鲜管理类人员,零售店长的需求量位居榜首。
中国人民大学商学院教授黄国雄这样形容店长的短缺:“十个瓶子七个盖,盖子轮流盖,还有三个没有盖。
”广东省连锁经营协会副秘书长王文锐说,“为了找到足够的店长,零售企业相互之间挖来挖去,店长跳来跳去。
”店长频繁跳槽的现象在广州、深圳等地很常见。
通常每跳一次槽,店长的薪水能提高20%,职位也会有所升迁。
中国连锁经营协会2006年对67家企业所做的一项调查显示,店长是零售企业中层管理人员中流动最多的职位,年均流动率超过了50%。
在零售业,门店的经营业绩和店长有很大关系。
好的店长能让门店营业额和利润率明显提升,这也是很多零售企业不惜重金挖角优秀店长的重要动因。
中外零售企业由于经营模式不同,店长的角色和空间各不相同,对好店长的评价标准也各有千秋。
尽管早已离开家乐福,但上海辅迅企业管理咨询有限公司CEO王涛至今仍保留着家乐福店长的很多工作习惯。
比如,每当办公室地面有即便是很小的纸屑,他总能很快看到,并迅速捡起。