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GE公司的组织战略变革--浅谈GE成功的经验韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。
一、组织变革韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1．精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为20余万。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。
再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。
全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。
没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。
![组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]](https://img.taocdn.com/s1/m/3ff5792789eb172dec63b7c5.png)
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
电大管理案例分析-任务2谷歌的组织“变革”第五章案例补充本文为《电大管理案例分析》任务2的谷歌的组织“变革”第五章案例的补充内容。
以下是对案例的简要分析：案例描述了谷歌在2000年至2009年期间面临的组织变革挑战。
谷歌在初创阶段迅速发展，但随着规模的增长，公司内部出现了许多管理问题。
其中，最重要的问题是如何保持创新和高效的组织文化。
谷歌的组织变革从2001年开始，约翰·马塞斯上任CEO后，采取了一系列措施来改善公司的组织结构和管理方式。
他提出了“20%规则”，鼓励员工将20%的工作时间用于自由创新项目，以促进创新和创造力。
此外，他还引入了“OKR”目标管理方法，强调制定明确的目标和关键结果来推动团队的工作。
在组织结构方面，谷歌采用了“平面化”模式，取消了多个中层管理职位，提倡开放式办公环境并重视员工参与决策的权利。
此外，谷歌还积极发展公司文化，鼓励员工相互交流和分享知识。
这些组织变革措施为谷歌带来了很多益处。
它们促进了创新和创造力的发展，增强了员工的工作积极性和满意度。
此外，这些变革还使谷歌成为一个具有强大吸引力和竞争力的雇主，吸引了许多优秀人才加入。
然而，谷歌的组织变革也面临了一些挑战。
随着公司规模的扩大，团队之间的协调和沟通变得更加困难，同时出现了一些管理混乱和决策滞后的问题。
此外，一些员工对谷歌的变革措施持怀疑态度，认为这些变革可能会影响公司的创新和决策效率。
总的来说，谷歌的组织变革在很大程度上促进了公司的发展和创新能力，但也面临了一些挑战。
通过持续改进和创新，谷歌可以进一步完善其组织结构和管理方式，以应对未来的发展需求。
参考文献：- O'Reilly, C. and Tushman, M. (2013). "Organizational Ambidexterity in Action: How to Manage New and Core Businesses in Parallel". Harvard Business Review.。
案例5-2 GE公司复杂的业务战略General Electric（通用电器公司，简称GE）所在地为美国。
2007年GE的营业额为168，307百万美元，利润额为20，829百万美元，名列世界500强的11位。
GE的历史可以追溯到1878年爱迪生成立的照明公司，1892年这家电气公司是由老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
GE现在是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于解决世界上最棘手的一些问题。
一、GE百年业务组合GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。
杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。
在GE130年的历史长河中，其业务类型变化多端，有进有退，频繁调整，下面我们就回顾一下GE的业务历程。
图5-2是对GE成立百年来业务历程的回顾和总结。
从1878年爱迪生成立电灯泡公司开始，1879年开发了动力系统、塑料和特殊材料、消费品和工业系统，2006年消费品的业务的规模已经达到142亿美元的营业额，工业系统达到了71亿美元的营业额。
比较特殊的是塑料和特殊材料业务，该业务2006年也达到了66亿美元的营业额，但是因其无法完成预定的财务目标，2006年GE退出了该项业务。
1887年GE开始生产电力火车，从而进入交通运输系统，2006年该项业务的规模已经达到42亿美元的营业额。
1982年通用电器公司正式成立；1986年公司制造了X 射线的医疗设备从而进入医疗系统，2006年医疗业务的规模已经达到166亿美元的营业额；1905年GE 进入金融服务领域，2006年商务融资的营业额已经达到了238亿美元；1918年GE 开始生产飞机引擎，2006年该业务的营业额为173亿美元；1919年GE 广播开始，逐渐将GE 带入媒体业务，2006年环球NBC 业务已达162亿美元的营业额；1933年GE 又开发了消费者金融，2006年该业务的营业额为218亿美元；1974年GE 发展了保险业务，该业务2002年的营业额达到了233亿美元，但因业绩连续下滑，2005年GE 出售了该项业务。
通用电气公司通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
GE业务范围通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE优势7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团； 4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
