绩效管理概论共70页文档

绩效管理概论第⼀章绩效管理概论 [重点章]第⼀节绩效的含义⼀、绩效的汉字解释（了解）⼆、对绩效界定的三种代表观点 P7⽬前对绩效的界定主要有三种观点：⼀种观点把绩效看作结果；另⼀种观点认为绩效是⾏为；再有⼀种观点则强调员⼯潜能与绩效的关系，关注员⼯素质，关注未来发展。

（⼀）绩效是结果这种观点认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出。

⽤来表⽰绩效结果的⼀般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，⽬的，⽬标，⽣产量，关键成功因素等。

（⼆）绩效是⾏为主张绩效即“⾏为”的主要是⼀些⼼理学者或组织⾏为学者。

他们认为，绩效是员⼯在完成⼯作过程中表现的⼀系列⾏为特征。

（三）⾼绩效与员⼯素质的关系这种界定实际上将个⼈潜⼒、个⼈素质纳⼊了绩效考评的范畴。

它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。

看重的是⼀个项⽬或项⽬成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项⽬因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。

三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效⽬标进⾏⼀个概括： P9⾸先，企业在市场中⽣存和发展，必须能够不断选择、适应和改善⾃⾝⽣存环境，提⾼⾃⾝的创新和学习能⼒，努⼒进⾏新制度变⾰、新产品开发、新市场开拓的创新活⼒，不断改善⼈⼒资源状况、提⾼⼈⼒资本⽔平的能⼒，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。

其次，企业必须具有⾼效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略⽬标作为指南针。

财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能⼒、内部运作效率和市场营销⽹络等绩效结果和最终体现。

P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》⼀书中指出要达到最⾼的绩效⾸要⼀点就是要“保持关键性的平衡”，⽽他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员⼯的⾃我实现两⽅⾯的因素”。

P10绩效是指员⼯以⼀定的胜任⼒特质，通过既定或可变的⾏为，达到既定的结果。

第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。

用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。

（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。

他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。

（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。

它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。

看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。

三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。

其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。

财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。

P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。

P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。

第二，绩效是一个多层次的有机整体。

第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。

3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。

2.多维性。

3.动态性。

7.影响绩效的主要因素:1.技能。

2.激励。

3.环境。

4.机会。

8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。

10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。

绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。

11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。

绩效管理概论绩效管理是一种通过系统地评估和提升员工绩效的管理方法。

它是组织管理中的重要一环，可以帮助企业实现战略目标、提高业绩、激励员工和培养人才。

本文将对绩效管理的概念、目的、方法和挑战进行探讨。

一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设置明确的目标和指标，对员工的工作成果进行评估和反馈，以及通过制定激励措施和个人发展计划来提升员工的绩效表现。

绩效管理的核心是对员工的工作结果进行评价，以确定其达成目标的程度，并据此作出相应决策和措施。

二、绩效管理的目的1.目标管理：通过明确、共享和落实目标，使组织的各级员工在工作中都朝着统一的方向努力，实现组织战略目标。

2.绩效评估：通过评估员工的工作成果，客观地了解其表现水平，为激励、奖惩和发展提供依据。

3.激励和奖惩：通过奖励优秀表现，激励员工积极进取；通过惩罚差劣表现，促使员工改进和提升。

4.人才培养：通过发现和培养高绩效的员工，提高组织的整体绩效水平，为组织的可持续发展提供人才支持。

三、绩效管理的方法1.目标设定：明确工作目标和指标，并与员工沟通、协商确立。

目标应有挑战性但可实现，并与组织战略目标相一致。

2.绩效评估：通过定期的员工评估，评估工作成果的质量和数量，包括KPI、360度评估、绩效排名等方法。

3.反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈，告知其绩效评估结果以及改进和发展的建议，并进行双向沟通，解决问题和困难。

4.激励和奖惩：根据绩效评估结果，设立激励措施和奖惩制度，激励优秀员工，同时惩罚差劣表现，促使员工持续改进。

5.个人发展计划：根据绩效评估结果，制定个人发展计划，包括培训、职业规划和晋升等，提高员工的专业素质和能力水平。

四、绩效管理的挑战1.主观性：绩效评估容易受到主观因素的影响，评估结果可能存在偏差。

2.反馈不及时：绩效反馈应及时进行，但在实际操作中，由于各种原因，反馈通常会延迟，导致评估失去实际指导意义。

3.激励失效：如果激励措施和奖惩制度不公正或不合理，容易导致员工的不满和激励失效。

报酬要素分析一、报酬要素所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

报酬要素分析是企业进行绩效考核的重要依据二、报酬要素分析的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。

三、考核的内容和分值本次考核只设计管理人员的年度考核内容1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。

2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，做出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。

3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。

4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。

考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。

《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。

完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。

二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。

2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。

3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。

4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。

三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。

2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。

3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。

4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。

5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。

6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。

本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。

《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。

这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。

2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。

定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。

绩效第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。

两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。

2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。

组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。

人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。

3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。

组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。

4.通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。

5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。

一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。

工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。