员工激励的四大模型.

员工激励的“四力模型”作者：尼廷·诺里亚鲍里斯·格鲁斯伯格琳达-埃琳·李来源：《销售与管理》2016年第04期如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。

可是，到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。

一些大思想家，包括亚里士多德（Aristotle）、亚当·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

但是，这些先知们的这种调查也仅仅是一种直接观察。

这些先知们的观察就好像只观察汽车的外部运动，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密。

综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。

保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。

这些驱动力是我们一切行为的基础。

要想激励员工管理者就应该了解这些驱动力。

有一点不容置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩。

但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。

员工激励机制一、激励理论模型1. 需求层次理论----各需求包括：●生理的需求。

如衣、食、睡、住、水、行、性● 安全的需求。

如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产● 社交的需求。

如情感、交往、归属要求● 被尊重的需求。

如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）● 自我实现的需求。

其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

--挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2. 激励-保健双因素理论激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3. 公平理论Oa+Ob比Ia+IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

激励的五力模型激励的五力模型是指拉力、推力、压力、规范力及自我激励.拉力拉力能让人为了成就感，为了完成一个使命，为了荣誉，为了某个理想、理念、某些精神上的东西，而发自内心来做一件事情。

怎样增加拉力？1.可以向很多企业一样，让员工参与管理，让员工觉得自己被重视，这样他就会关心公司，就会觉得自己是公司重要的一分子。

2.企业管理者积极的鼓励员工参与公司的管理，培养员工的积极性。

让员工参与管理的一个具体的形式是建立员工合理化建议系统。

3.要学会运用榜样的力量。

4.采取终身雇佣制，不要采取美国人那种短期导向的做法“经济好了赶快加人，经济不景气了赶快裁人”。

5.使命感是非常强烈的激励因素，是一个非常重要的拉动力。

6.举行“我是老板我会怎么办”的主题活动，让每个员工都上台说。

因为每个员工都有一大堆自己的想法、意见和改善公司的建议。

让自己的员工做企业的形象代言人，是非常有激励作用的。

7.公司的生日派对，也会形成拉力，会形成对公司的吸引力，管理者一定学会关心别人。

经理的职责就是帮助员工成功，倡导主人翁精神。

要想让员工有“主人翁”精神，就必须尊重每一位员工。

推力在一个人的行为动机里，非常重要的一条就是他自己能得到什么好处，什么利益。

对大部分员工来说，能在公司里拿到多少钱，多么高的工资，多少奖金，可能是决定性的。

一个员工的忠诚度和自己拿多少钱有直接关系：“如果员工薪酬丰厚，他就会忠于企业”，就比如你尊重别人，别人尊重也会尊重你。

管理者也可以设计一些比工资和奖金更复杂的办法来提高推动力，加强对员工的激励。

比如员工可以把存在公司的钱借给公司用，公司反过来再给员工一个很好的利息回报，这样就把员工跟公司的利益绑在一起了。

如果公司经营不好的话，员工肯定会担心他的钱能否拿到。

这样不仅增加了员工对公司的忠诚度，对公司也很有好处。

员工最关心的物质上的激励就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面决定，到年底的时候老板说谁不错，就给谁提薪。

员工激励的模式主要有哪些如何才能调动员工积极性达到企业预定的目标?这与企业管理者所采用的激励方式密不可分。

那么员工激励的模式主要有哪些呢，我们一起来看看!1.目标激励。

实施目标激励，首先公司应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传，使员工更加了解战略目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。

在实践中，可以实行公司的经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订，中级目标由中层管理者制订。

其次，应注意把组织目标和个人目标结合起来，宣传两者的一致性，使员工了解到只有在完成公司目标的过程中，才能实现个人的目标，将个人事业的发展、待遇的改善与公司事业的发展、效益的提高息息相关。

这样，员工就会对公司产生强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作搞好，就能自觉地关心公司的利益和发展前途。

再次，应让员工感受公司发展带来的利益享受，对于工作业绩突出的员工给予表扬、晋升、甚至额外的度假享受。

让所有人把自己的利益和公司的利益贯穿起来，同时对于其他没有享受到奖励的人，会努力为获得奖励而努力工作，这样在整个公司就可以形成一种积极向上的风气。

同时，把自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，通过制定目标、分解目标、目标实施、检验评价、信息反馈及处理等阶段进行不断的循环改善，使员工都能围绕公司的目标做贡献，产生出工作的成就感。

2.物质激励。

管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无车”、“无以为家”，只能弹剑高歌“长铗归来乎”，公司又如何能留住人才?尤其是中层管理员工，其社会地位较高，有一定的实践经验，在他们的内心深处认为工作报酬是个人价值的重要体现。

所以，要通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。

物质激励很大部分取决于薪酬设计，包括：基本工资+绩效工资+津贴+资金+股票期权，按岗位价值取酬，按劳分配，多劳多得的原则。

薪酬设计要注重五性：外部竞争性、内部公平性、支付经济性、对员工激励性和对社会合法性。

如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。

近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。

实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。

因此，管理者要想激励员工，就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。

获取人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感。

当这个驱动力得到满足时，我们会感到高兴;反之，则会觉得不满意。

这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己与别人进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。

结合许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。

“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。

在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。

理解我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。

当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，一般会让我们充满激情。

在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。

防御在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。

这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。

这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

奖励制度“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。

员工激励五大理论一、马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论是需求理论的代表，也是大家比较熟悉的管理理论之一。

在马斯洛的需求层次理论中，马斯洛将人类的需求分为五个不同的层次，它们分别是生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求。

这些需要从基本需要开始排列，依次上升到最高需要。

1、生理需求生理需求包括对食物、水、空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。

2、安全需求安全需求是指对于安全稳定、无忧虑和一个有结构的、有序的环境的需求。

在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件、公正和明确的规章、规定、工作保证、轻松自在的工作环境、退休和保险计划等。

3、归属需求后三个层次的需要称为高层需要。

归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊和友情的需要，包括在工作中的交往机会、协作机会和发展新的社会关系的机会等。

4、尊重需求人们需要从别人那里得到尊重，也需要自尊。

在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。

5、自我实现需求最高一层是自我实现的需要。

从本质上说，这种需要是指一种能最充分地发展个人的真正潜力，表现个人的技能、才干和情绪的愿望。

作为管理者，应该认真地分析公司员工的需求处于哪一个层次，确定了激励源之后，才有可能制定有效的激励政策。

二、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，一些工作因素可以使员工产生满足感，而另一些因素只能消除员工的不满足感（而无法产生满足感）。

前者称为激励因素，而后者则称为保健因素或环境因素。

激励因素包括：工作本身、社会承认、责任、成就、发展、进步；环境因素包括：公司政策与行政管理、工资、工作条件、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、安全、地位。

赫茨伯格认为，主要的激励因素是工作对员工的吸引力，所以要注意通过工作本身来调动员工的积极性。

导致员工对工作满意的因素往往与工作内容和工作本身的特点有关（即激励因素）；员工感到不满意的因素则往往与工作环境或外部因素有关（即保健因素）。

人性激励四环模型1环环境——像绿色一样舒展这里的环境指的是硬件的办公环境，员工日常工作的场所。

现代办公环境设计需要体现人性化的一面，充分考虑员工工作及工作以外的生活相关需求，如空间的布局、家具的选择、设备的配备、色彩的搭配、装饰的美化、灯光的协调、音乐的渲染等，给员工营造一个轻松、舒适、安心的工作环境。

比如，Google的办公室里有台球室等健身娱乐区域；腾讯的办公室内装修得色彩鲜艳，休息区甚至像咖啡厅，难怪深得年轻人的向往。

而这一切，其实都是为了让员工可以在最为舒适、最为放松的环境中尽情地投入工作、享受工作。

那么，具体如何为8090后员工营造一个良好的办公环境？建议大家可以从以下3个角度着手：1. 时尚化：更轻松、时尚、人性化的装修布局与风格，而不是以前常规的死板、封闭式的布局，沉闷的黑白灰棕的色调。

2. 休闲化：开设“脑力激荡厅”、“学习中心”、“运动休闲室”、“咖啡厅”等专门的功能区域，帮助员工获得一个调整心态、不断进取的良好环境。

3. 个性化：辅之以个性化设计、装饰、摆设，允许员工有适当个人装饰权，比如办公桌上带有个人色彩的一盆植物、一张照片、一个玩偶等。

2环文化——像黄色一样温暖文化其实就是一个组织的软环境，文化有大有小，往大里说是企业文化，往小里说是团队文化。

企业文化需要系统机制的支持，团队文化更多地依赖于团队领导个人的努力营造。

【案例】有一位80后员工对公司的发展有很多的想法和建议，他利用内部BBS平台和总办讨论一些公司发展、产品业务和管理各方面的问题，包括关于食堂排队时间很久很耽误时间怎么解决？公司大了跨部门协作容易职责分工不清怎么办？他的疑虑都得到了高层的细心解答，这激励了他更多地提出自己的问题并改进公司的管理。

【点评】该项目在激发8090后员工的热情和积极性、提高员工满意度方面非常成功，究其内核，是因为其营造了一种“开放、平等、尊重、创新”的企业文化氛围，潜移默化地影响和激励员工。

激励机制模型与措施一、激励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）各需求包括：●生理的需求。

如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。

如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产●社交的需求。

如情感、交往、归属要求●被尊重的需求。

如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）●自我实现的需求。

其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。

当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

员工激励模式概述本文档旨在探讨有效的员工激励模式，以提高员工的工作动力和工作满意度。

通过采用适当的激励手段，企业可以激发员工的潜能，提高绩效，并实现组织的目标。

经济激励经济激励是一种常见的员工激励模式，通过提供合理的薪酬和奖励制度来激发员工的工作动力。

以下是几种常见的经济激励手段：1. 薪酬激励：提供具有竞争力的薪资水平，根据员工的绩效和贡献进行调整。

2. 奖金计划：设立奖金制度，根据员工完成的目标或表现给予额外报酬。

3. 股权激励：或股票期权作为员工激励的一种方式，以与员工共享企业的成功。

职业发展激励为员工提供职业发展机会和成长空间也是一种重要的激励模式。

以下是几种常见的职业发展激励手段：1. 培训和教育：提供持续的培训和教育机会，帮助员工提升技能和知识水平。

2. 晋升机会：明确晋升路径，为员工提供晋升和发展的机会。

3. 导师计划：为员工设置导师，提供个人指导和职业咨询，帮助员工实现职业目标。

工作环境激励良好的工作环境可以激励员工更好地完成工作并提高工作满意度。

以下是几种常见的工作环境激励手段：1. 团队合作：鼓励员工进行团队合作，建立积极的工作氛围。

2. 工作灵活性：提供弹性工作时间和远程工作机会，提高员工的工作生活平衡。

3. 奖励和赞扬：及时表彰和奖励员工的优秀表现，增强员工的工作动力。

心理激励心理激励是通过满足员工的心理需求来激励他们更好地工作。

以下是几种常见的心理激励手段：1. 反馈和认可：及时提供反馈和认可，让员工感到自己的工作受到重视和肯定。

2. 工作挑战：为员工提供具有挑战性的工作任务，激发员工的工作动力和创造力。

3. 员工参与：鼓励员工参与决策和问题解决过程，增强员工的责任感和归属感。

结论有效的员工激励模式可以提高员工的工作动力和满意度，为组织的发展做出贡献。

综合采用经济激励、职业发展激励、工作环境激励和心理激励等手段，可以建立一个积极向上的员工激励体系，并达到预期的目标。

激励机制模型与措施一、激励理论模型1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）各需求包括：●生理的需求。

如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。

如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产●社交的需求。

如情感、交往、归属要求●被尊重的需求。

如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）●自我实现的需求。

其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

挫折下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企业政策与行政管理工作中的信任和赞赏监督工作本身挑战性和兴趣薪资工作职务的责任感人际关系工作的发展前景工作环境或条件个人升迁机会工作安全感职务、地位个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：当事人争取更多的奖酬、待遇。

当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

企业员工激励的四大方面企业员工激励的四大方而有效激励员工，提高其工作积极性、发挥其创造力，必须将物质激励和精神激励结合起来。

企业员工激励的主要有四大方面，具体是哪些?我们一起来看看！一、权力激励权力激励也就是授权激励。

所谓授权，即由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。

这种激励方式可以产生如下作用：（1）充分发挥下属在工作中的积极性、主动性和创造性，使领导的智慧和能力得以延伸和放大；（2）更好的实现领导目标；（3）克服下属对领导的依赖思想，给予下属磨练和发挥的机会，激发其创造精神，提高独立工作的能力，同时也有助于提高员工的整体素质；（4）能有效的减少请示、报告等工作步骤，提高工作效率；（5）使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

授权是一门艺术，如果授权不当，反而会事与愿违。

应注意以下几点：一是选择合适的人选;二是不要对完成任务的方法提出要求;三是允许下属参与授权的决策；四是增加授权的透明性;五是有效遏制下属反向授权;六是不可越级授权;七是学会“抓大放小”；八是把握权力分配的尺度;九是让员工充满挑战感;十是授权不是交权。

在授权之后，必须进行适时的监督，收集反馈信息，可以对工作方法给予必要的指导，对取得的成绩给予及时的肯定，否则可能出现下属滥用权力的后果。

二、目标激励目标激励是组织目标实现的保障，企业通过制定科学的发展目标激励员工为之奋斗，最终达成企业的目标，满足员工自我实现的需要。

有六大步骤：1.树立组织的共同愿景。

愿景具有价值导向、行为约束、文化凝聚和目标激励的功能，一个组织一旦形成共同的愿景并不断强化，就能不断增强工作合力，在理想和信念的层次上激励全体员工。

树立共同愿景，第一，应当把组织的现状真实的告诉每一位成员，让他们知道组织的处境，这是员工对自己所在组织的知情权;第二，管理者应努力将组织的共同愿景灌输到每一位成员心中，激励他们为这个愿景共同努力，并充分的听取成员对愿景的不同反应;第三，组织愿景应具体化、个性化，让成员能够把组织愿景和个人期待紧密结合起来，树立实现组织目标即是实现自我目标的观念。

员工激励机制一、鼓舞理论模型1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow）——各需求包含：●心理的需求。

如衣、食、睡、住、水、行、性●安稳的需求。

如保证自身安稳、摆脱掉业和损掉家当●社交的需求。

如情感、交往、归属要求●被尊敬的需求。

如自负（有实力、有成就、能胜任、有信念、自力和自由的），受人尊敬（有威望、被赏识、受到看重和高度评判）●自我实现的需求。

其特点是自发性的、集中处理问题、自立的、有赓续的新奇感、滑稽感、浓厚爱好、不受束缚的想像力、反潮流精力、制造力、讲平易近主的性格——在某一时期上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

——在不应时代，需求构造在动态变更，大年夜致是慢慢从低到高、从外部向内部知足。

——知足上行机制：尚未知足的较低层需求老是主宰的，只有在知足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。

——挫折下行机制：高一层需求在未获得知足、受到挫折后，低一层次的需求从新成为主宰。

2. 鼓舞—保健双身分理论（美国心理学家F.Herzberg）鼓舞身分（内涵身分）保健身分（外在身分）工作成熟感企业政策与行政治理工作中的信任和颂扬监督工作本身挑战性和爱好薪资工作职务的义务感人际关系工作的成长前景工作情形或前提小我升迁机会工作安稳感职务、地位小我生活——鼓舞身分为知足身分，有了它便会获得知足和鼓舞。

——保健身分为不知足身分，没有它会产生看法和消极行动。

3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）Oa ObIa IbOa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人认为公平；（2）当以上公式左侧大年夜于（〉）右侧时，当事人认为占了廉价，行动有：——当事人产生歉疚感，从而更尽力工作。

——当事人问心无愧。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人认为吃了亏，行动有：——当事人争夺更多的奖酬、待遇。

员工激励的四力模型要想激励员工管理者就应该了解这些驱动力。

有一点不容置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩。

但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度？为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。

在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的it服务公司。

在另一项研究中，我们调查了《财富》（fortune）500强中300家企业的员工。

我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

参与度（engagement）表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

满意度（satisfaction）反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

投入度（commitment）描述的是员工承担企业公民责任的程度。

离职意愿（intention to quit）则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上（以前的理论模型只能解释30%）。

我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。

例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。

如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。

本文将深入探讨影响员工激励度的驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

影响员工激励度的四个驱动力由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。

下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

获取每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。

这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴；反之，则会觉得不满意。