供应商讨价还价的能力

五力百科名片五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

目录波特五力分析模型佛教用语波特五力分析模型佛教用语展开编辑本段波特五力分析模型简介五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

波特五力分析模型五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

波特五力分析模型详解1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

1、波特的五力模型海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。

五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

⑴新进入者的威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。

而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。

随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。

尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。

虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。

这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。

新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

⑵购买商的讨价还价能力购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。

加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。

波特五力模型分析法五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即1供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

供应者的集中程度和本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要性供应品对本行业生产的重要性供应品的特色和转变费用本行业内企业后向一体化的可能性信息的掌握程度2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：41．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

姓名：丁天奇班级：农银Q1141 学号：11030373五力理论浅析五力理论，其中五力是指同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等。

1.竞争对手分析：短期来看，竞争对手主要存在于当前市场区域内实力相当的同业竞争者，主要是基于扩大市场份额的竞争，产品开发、营销策略、资本投入、科技创新等各方面都可能成为竞争优势。

长期来看，考虑到经济发展，科技水平提升，原有竞争优势可能被转移或弱化，这就要求企业更注重长期发展战略。

2.供应商分析：如果区域内企业配套产品的生产落后，造成基础产品供给不足，这就必须依赖区域外的供应商。

虽然这些区域外的产品质量好、行业人员相对业务素质高，但其议价能力就相对提高了。

这就会使得企业陷入供应链不健全造成的困境中。

因此在区域内配套产品生产力落后的情况下，企业必须建立完整的先进的供应链系统，才能有更广阔的发展空间。

3.购买者分析：购买者主要指消费者、批发商、零售商。

不同价格档次、不同等级的产品所面对的买方的讨价还价能力不同。

强势品牌的产品面对的最终消费者是高收人人群，价格弹性系数较小，顾客讨价还价的意向较低。

相反中低档、大众化的产品面临着买方较强的讨价还价能力，价格竞争严重削弱了企业的获利能力。

4.潜在的进入者分析：对于行业进入标准低、资金投入少的企业而言，潜在进入者就必须纳入企业发展重点考虑因素。

随着经济发展，我国居民年收入迅速增长，消费需求（此处不考虑劣等品）会相应持续增长，市场容量不断扩大；新进入者的潜在威胁不可避免，竞争必将更加激烈。

5.替代品分析：严格来讲，大部分商品并不存在完全的替代品，所谓替代，就是其满足需求者效用机制的相似性。

随着时代发展和社会的自然演进，消费者对满足其需求的偏好也不一致，这种偏好的转变，会加大原有商品替代品的需求。

电动车行业的波特五力分析（1）供应商的讨价还价能力对于电动车市场而言,销售商进货的方式有两种，一是直接从厂家进货，这样比较费心，要自己运输承担运费，但利润相对高一些。

另一种是从某品牌的地区总代理进货，一辆车地区总代理大概要抽走50元的利润。

供应商在与采购谈判前，必须做好各项准备工作。

在进行谈判准备工作当中，尤以那些对供应商有利的销售数据的收集最为重要。

如：要了解销售商在从我这里进货后回去卖的价格，从中赚取了多少的差价。

为了不必要的损失，就要掌握该地区的情报，打探底线。

只有掌握了对方的谈判底限，自己才能够把握好让步的“尺度”。

一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的博弈。

如果供应商的权利较大，那么他们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。

在供应商与顾客讨价还价的过程中，讨价还价权利的大小取决于哪一方进入对方所从的行业更加容易。

在这样的社会背景下，电动车供应商对于买主的潜在讨价还价力量就有足够大的控制空间，长此以往他们也占据着电动车价格的主控地位。

（2）购买者的讨价还价能力行业与其顾客的关系同样也是讨价还价的关系。

每个顾客消费量在企业总销售额中占极大的比重，每个顾客的流失会引起较大的销售额和利润水平的大幅下降。

最后顾客对服务商所在行业不是十分了解，主要从价格方面进行辨别。

因此电动汽车行业与顾客的博弈中，后者占主导地位。

（3）新进入者的威胁随着经济的发展以及交通建设的规范化，电动车市场展开了激烈的竞争，一些没有资金实力的中小经销商成为被吞并的对象。

一些电动车厂家以低价高品质迅速抢占电动车市场，新日,爱玛,雅迪电动车等品牌以其品牌效应在电动车市场占有一席之地。

电动车市场竞争激烈，电动车企业势必会“攻城掠地”抢占市场建立自己的销售渠道赢得市场份额。

不少企业也已经花大力把主力从城市转像城镇市场。

（4）替代品的威胁在2008年北京奥运会初露头角的赛格威思维车是一种电力驱动、具有自我平衡能力的个人用运输载具，是都市用交通工具的一种。

、供应商的议价能力供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购或，以此向某个产业中的企业施加压力。

供方压力可以使一个产业因无法使销售跟上生产的增长而失去利润。

1•供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2•供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

在下列情况下，供应商的议价能力较强:①市场中没有替代品，因而没有其它供货商；②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高；③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；④供应商的产品对于客户的生产业务很重要；⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低；⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场；⑦劳动力也应作为一种供方来考虑，当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某些限制时，劳务供应商的势力会很强大。

3. 买方决定供应商议价能力的因素：(1)供应商集中程度。

市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？（2）品牌。

供应商的品牌是否很响？（3）供应商的收益率。

供应商是否是被迫使得要提高价格？（4）供应商是否有前向威胁的可能（例如：品牌生产商建立自己的零售网点）？（5）客户是否有后向威胁的可能？（6）质量和服务的角色地位在行业界内是否被大多数人认可？（7）在本行业是否是供应商的核心顾客群？（8）转换成本。

供应商是否能够轻易转至新客户？二、控制供应商采取的措施1. 完全竞争控制完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。

这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。

波特五力模型分析汽车行业五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1．供应商的讨价还价能力在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。

在这些行业中，供应商有很多。

在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。

中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特宣布，将在中国东部城市杭州建设一家造价7.6亿美元的汽车生产厂。

波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining powe r)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

波特五力分析五力分析模型是邁克爾〄波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。

用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。

五力分別是〆供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。

五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。

一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示〆1〃供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的品質時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。

一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量〆- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。

- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。

2〃購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務品質的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量〆- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。