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项目实施方法论
1 项目实施方法论
项目实施方法论，是一种以实用为目的的组合性的，可归纳的知
识系统的集合，利用这些组合性的知识，能够有效地帮助管理者进行
有效的项目实施。
它是一个研究、开发解决方案的实用过程。
它的原
则就是按照一定的方法来实施项目，以期正确的把握临界管理，把有
限的资源有效的分配、把项目目标实现，这是项目实施方法论理论基础。
具体而言，项目实施方法论包括一系列从计划到项目完成的过程。
它从确定每个项目的起点，到完成项目的目标，覆盖了项目的准备、
计划、推进、变更控制和完成五大过程。
项目实施方法论还包括实施
项目的准备计划，为实施项目扩大可行性，从技术和设计上评估和优
化可行性方案，以及把握和控制项目的变更和实施这些过程。
根据这个原则，项目实施方法论要求管理者把握好项目可行性、
分步实施，遵循计划性发展，把资源安排好，合理运用知识，实时发
现项目的问题和风险，建立有效的流程和进度跟踪制度，有计划的去
把握项目进程，在预期的时间、质量、成本和效用值中取得相当的平衡。
由于项目实施方法论能够实现跨越单位、部门边界的协作工作，
以充分促进项目的顺利实施，更加有效的发挥资源的开发和利用，以
及扩大利益最大化，所以已被作为“有效地实施项目”的普遍有效方法得到广泛应用于各种行业中。
通过在许多项目领域中大量应用项目实施方法论，取得了良好的使用效果，为完成企业和组织的各种工程项目带来了很大的帮助。
未来，项目实施方法论将会得到进一步发展，为项目实施带来更多的便利，实现更加精细化、可视化的项目管理模式。
项目实施方法项目实施是指将项目计划转化为实际行动的过程，是整个项目管理中最为关键的一环。
一个成功的项目实施方法可以帮助团队高效地完成工作，保证项目顺利进行。
下面将介绍几种常见的项目实施方法，希望能对大家有所帮助。
首先，项目实施的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行范围，明确项目的约束条件和假设，以及项目的风险管理计划。
只有明确了项目的目标和范围，才能为项目实施奠定基础。
其次，制定详细的项目计划。
项目计划是项目实施的指导方针，是项目管理的核心工具。
在制定项目计划时，需要明确项目的时间表、资源分配、任务分工、风险管理、沟通计划等内容。
只有制定了详细的项目计划，才能有效地指导项目实施的各个环节。
接下来，进行项目团队建设。
项目团队是项目实施的重要保障，一个高效的团队可以有效地推动项目的实施。
在项目实施过程中，需要根据项目计划，合理分配团队成员的工作任务，明确各个成员的责任和权限，建立良好的团队合作氛围，提高团队的执行力和协作能力。
然后，进行项目实施的监控和控制。
在项目实施过程中，需要不断地监控项目的进度、成本、质量和风险，及时发现和解决问题，保证项目按计划进行。
同时，需要建立有效的项目控制机制，对项目实施过程进行有效的控制，确保项目目标的实现。
最后，进行项目实施的总结和评估。
项目实施结束后，需要对项目的实施过程进行总结和评估，分析项目的成果和效果，总结经验教训，为今后的项目实施提供借鉴。
同时，需要对项目的实施过程进行评估，评估项目的实施效果，为项目的成功提供依据。
总之，项目实施是项目管理中至关重要的一环，一个成功的项目实施方法可以帮助团队高效地完成工作，保证项目顺利进行。
希望大家在项目实施过程中，能够根据实际情况，灵活运用各种项目实施方法，确保项目圆满成功。
项目实施方法项目实施是指将项目计划转化为实际行动的过程，它是整个项目管理过程中至关重要的一环。
一个成功的项目实施需要科学合理的方法和策略，下面将介绍一些常用的项目实施方法。
首先，项目实施的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标和范围，确保所有参与者对项目的目标有清晰的认识，并明确各自的责任和角色。
只有明确了项目的目标和范围，才能有针对性地制定实施计划和具体的行动方案。
其次，制定详细的项目实施计划。
项目实施计划是项目实施的路线图，它包括项目实施的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
在制定项目实施计划时，需要充分考虑项目的实际情况和各种不确定因素，确保计划的可行性和有效性。
接下来，是团队建设和管理。
一个成功的项目实施离不开一个高效的团队。
在项目实施过程中，需要建立起一个团结合作、有效沟通、各司其职的团队。
团队成员需要清楚自己的任务和目标，相互协作，共同推动项目的实施。
此外，项目实施过程中需要不断进行监控和调整。
监控项目的进度、成本、质量和风险是项目实施过程中至关重要的一环。
及时发现问题，采取有效的措施进行调整，确保项目能够按计划顺利进行。
最后，是总结和反馈。
项目实施结束后，需要对整个项目进行总结和评估，及时发现问题，总结经验，为以后的项目实施提供借鉴。
同时，还需要向相关利益相关者进行反馈，让他们了解项目的实施情况和成果，建立良好的合作关系。
总之，项目实施是一个复杂而又关键的过程，需要科学合理的方法和策略来推动。
只有在项目实施过程中不断完善和调整，才能确保项目能够顺利实施并取得预期的成果。
希望以上介绍的项目实施方法能够对大家有所帮助。
软件项目实施方法论1.1 项目实施方法论本项目实施方法论是一种闭环的系统开发和实施方法，旨在确保及时、高效、统一、成功的实施结果。
该方法基于每个用户的需求是独特且重要的概念，因此需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划，并根据用户的特定需求来客户化解决方案。
所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
项目实施总体上包括三个阶段：项目规划阶段、项目实施与开发阶段和项目投产阶段。
1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
主要任务或活动包括建立项目组织机构、制定实施计划、建设实施开发技术环境、软件安装和调试、实施开发小组培训、业务调研与需求分析、系统总体设计、系统详细设计和设计方案的评审。
1.1.2 项目实施与开发阶段该阶段包括所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
主要活动和任务包括当前的及期望的流程模型、详细说明开发、应用软件客户化、应用设计和开发、接口设计和开发、报表设计和开发以及系统测试。
1.1.3 项目投产阶段该阶段包括系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
主要任务包括用户和系统管理培训、数据转换、导入与迁移、系统试运行、系统调整、系统正式投产和项目完工评价。
1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本、进度计划、工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
项目实施方法论项目实施是指将项目计划转化为实际行动的过程，是项目管理中至关重要的一环。
一个好的项目实施方法论可以帮助团队高效地完成项目任务，保证项目按时、按质地完成。
本文将介绍一套适用于各类项目的实施方法论，希望能为项目管理者提供一些参考和借鉴。
首先，项目实施的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标和范围，明确项目的可交付成果和关键成功因素。
只有明确了项目的目标和范围，才能为后续的实施工作提供清晰的方向和目标。
其次，制定详细的项目计划。
项目计划是项目实施的路线图，包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
在制定项目计划时，需要充分考虑项目的实际情况，合理安排项目的各项工作，确保项目能够按时、按质地完成。
接着，建立有效的沟通机制。
项目实施过程中，良好的沟通是至关重要的。
项目管理者需要与团队成员、相关部门和利益相关者保持密切的沟通，及时传递项目信息，解决问题和风险，确保项目的顺利进行。
另外，合理分配资源是项目实施的关键。
项目资源包括人力、物力、财力等各方面的资源。
项目管理者需要根据项目计划和实际情况，合理分配和利用资源，确保项目的高效实施。
最后，持续监控和调整是项目实施的重要环节。
在项目实施过程中，项目管理者需要对项目的进展情况进行持续监控，及时发现和解决问题，做出必要的调整和优化，确保项目能够按时、按质地完成。
综上所述，一个成功的项目实施方法论需要明确项目目标和范围，制定详细的项目计划，建立有效的沟通机制，合理分配资源，持续监控和调整。
只有做好项目实施，才能保证项目的顺利完成，实现预期的目标和效果。
希望本文的方法论能够为项目管理者提供一些帮助，使他们能够更好地实施项目，取得更好的成果。
项目管理体系实施方法论
项目管理体系实施方法论主要包括以下几个步骤：
1. 制定项目管理规划：确定项目管理的目标、原则和方法，明确项目管理体系的关键要素和流程。
这一步骤包括编制项目章程、项目管理手册等。
2. 进行现状分析：评估现有的项目管理体系和流程，了解现有的问题和不足之处，确定需要改进的方向和重点。
3. 设计项目管理流程：根据项目的特点和需求设计适合的项目管理流程。
流程设计应考虑项目的不同阶段和关键活动，如需求分析、计划制定、执行控制、风险管理等。
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4. 建立组织结构：确定项目管理团队的组织结构，明确各个角色的职责和权限。
建立有效的沟通和协作机制，促进团队成员之间的合作和互动。
5. 建立绩效评价机制：制定项目绩效评价指标和方法，对项目的执行过程和结果进行监控和评估。
及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行调整和纠正。
6. 培训和培养人才：对项目管理团队进行培训和培养，提高他们的项目管理能力和技巧。
建立持续学习和经验分享机制，不断提升团队的整体水平和绩效。
7. 推广和持续改进：将项目管理体系推广到全组织或全企业，并进行持续改进。
通过经验总结和反馈机制，不断优化项目管理流程和方法，提高组织和个人的绩效水平。
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8. 持续监控和提高：建立项目管理绩效的监控和提高机制，定期进行绩效评估和改进。
根据评估结果进行相应的调整和改进，提高项目管理体系的执行效果和效率。
以上是一个一般性的项目管理体系实施方法论，具体的实施过程和方法还需根据组织的实际情况和需求进行调整和定制。
3。
项目实施方法论1.1 团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认组建用友方团队项目经理依据项目范围、深度，提出项目组成人员或成员角色的建议及职责；主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员。
确定项目总监、项目经理、项目组成员；公司发文形成用友项目任命书。
用友项目组织与岗位职责用友项目经理任命书签组建客户项目团队项目总监为客户的实权高层；项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；内部顾问能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与项目，代表部门主管决策部门事务。
指导客户完成项目组建立。
确定项目总监；指定项目经理；确定内部顾问；选择关键用户；确定IT技术人员。
客户项目组织与岗位职责客户项目经理任命书签工具与模板：《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》小贴士：⏹好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
第一章SAP的项目实施方法论1.1 ASAP 路线图ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。
在R/3 实施过程中,使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步,下一步又将干什么。
除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息:●阶段工作开始前所需要的各项准备工作。
●阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么。
●阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程。
●阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查。
●阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。
第一步：项目准备项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一个怎么样的目标？成功实施后，哪些重要的指标会得到提升？然后需要确定实施范围。
进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况。
项目准备阶段主要的任务●初始项目计划●项目流程●项目开始●技术方面的需求计划，包括硬件配置计划●项目准备阶段的质量检查第二步：业务蓝图成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化。
同时将定义企业结构以及业务过程。
业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案。
项目准备阶段主要的任务●业务蓝图阶段的项目管理●初始的项目小组培训●建立系统运行环境●业务组织结构●业务过程的定义何质量检查第三步：系统实现当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了。
在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统。
项目组每周的例会能够尽可能地保证项目始终保持正确的轨道，并且使出现的问题得到及时的解决。
对一些标准系统无法提供的功能和界面的开发保证了一个完整的业务解决方案。
在最后的集成测试阶段，将对所有的业务过程进行测试和确认，由此将进入后续个阶段——最后准备和上线。
项目实现阶段主要的任务●实现阶段项目小组的培训●基本方针的确定●系统管理●最后设置和确认●开发转换程序●开发应用程序接口●建立报表●进行权限设定，并开始文档管理●最后的集成测试●建立最终用户文档和培训文档●实现阶段的质量检查第四步：最后准备集成测试完成之后，将要为最后的上线进行准备。
项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
目录1. 规划筹备阶段 (1)本阶段流程图 (1)本阶段目标任务 (1)1.1. 成立公司实施机构 (2)1.1.1. 任务描述 (2)1.1.2. 工作策略 (2)1.1.3. 角色与责任 (3)1.1.4. 交付成果 (3)1.1.5. 风险提示 (4)1.1.6. XXX经典案例 (4)1.2. 实施规划 (4)1.2.1. 任务描述 (4)1.2.2. 工作策略 (5)1.2.3. 角色与责任 (6)1.2.4. 交付成果 (6)1.2.5. 风险提示 (7)1.2.6. XXX经典案例 (8)1.3. 系统交接 (8)1.3.1. 任务描述 (8)1.3.2. 工作策略 (8)1.3.3. 角色与责任 (10)1.3.4. 交付成果 (11)1.3.5. 风险提示 (12)1.3.6. XXX经典案例 (12)1.4. 实施准备 (13)1.4.1. 任务描述 (13)1.4.2. 工作策略 (13)1.4.3. 角色与责任 (14)1.4.4. 交付成果 (14)1.4.5. 风险提示 (14)1.4.6. XXX经典案例 (15)1.5. 阶段总结 (15)1.5.2. 工作策略 (15)1.5.3. 角色与责任 (16)1.5.4. 交付成果 (16)1.5.5. 风险提示 (16)1.5.6.经典案例 (16)2. 现场实施阶段 (17)本阶段流程图 (17)本阶段目标任务 (17)2.1. 现场工作准备 (18)2.1.1. 任务描述 (18)2.1.2. 工作策略 (19)2.1.3. 角色与责任 (20)2.1.4. 交付成果 (21)2.1.5. 风险提示 (21)2.1.6.经典案例 (21)2.2. 数据采集 (22)2.2.1. 任务描述 (22)2.2.2. 工作策略 (22)2.2.3. 角色与责任 (23)2.2.4. 交付成果 (23)2.2.5. 风险提示 (24)2.2.6. 经典案例 (24)2.3. 客户培训 (25)2.3.1. 任务描述 (25)2.3.2. 工作策略 (25)2.3.3. 角色与责任 (27)2.3.4. 交付成果 (27)2.3.5. 风险提示 (27)2.3.6.经典案例 (28)2.4. 确认试运行/上线条件 (28)2.4.1. 任务描述 (28)2.4.2. 工作策略 (29)2.4.3. 角色与责任 (29)2.4.5. 风险提示 (30)2.4.6.经典案例 (30)2.5. 阶段验收总结 (30)2.5.1. 任务描述 (30)2.5.2. 工作策略 (31)2.5.3. 角色与责任 (31)2.5.4. 交付成果 (31)2.5.5.经典案例 (31)3. 上线运行阶段 (33)本阶段流程图 (33)本阶段目标任务 (33)3.1. 系统试运行 (34)3.1.1. 任务描述 (34)3.1.2. 工作策略 (34)3.1.3. 角色与责任 (35)3.1.4. 交付成果 (36)3.1.5. 风险提示 (36)3.1.6.经典案例 (37)3.2. 系统上线 (38)3.2.1. 任务描述 (38)3.2.2. 工作策略 (38)3.2.3. 角色与责任 (39)3.2.4. 交付成果 (39)3.2.5. 风险提示 (39)3.2.6.经典案例 (40)3.3. 阶段经验总结 (40)3.3.1. 任务描述 (40)3.3.2. 工作策略 (40)3.3.3. 角色与责任 (40)3.3.4. 交付成果 (41)3.3.5. 风险提示 (41)3.3.6.经典案例 (41)4. 验收移交阶段 (42)本阶段流程图 (42)本阶段目标任务 (42)4.1. 系统运行评估 (43)4.1.1. 任务描述 (43)4.1.2. 工作策略 (43)4.1.3. 角色与责任 (44)4.1.4. 交付成果 (45)4.1.5. 风险提示 (45)4.1.6.经典案例 (46)4.2. 项目验收 (46)4.2.1. 任务描述 (46)4.2.2. 工作策略 (46)4.2.3. 角色与责任 (47)4.2.4. 交付成果 (47)4.2.5. 风险提示 (47)4.2.6.经典案例 (48)4.3. 项目经验总结 (48)4.3.1. 任务描述 (48)4.3.2. 工作策略 (48)4.3.3. 角色与责任 (49)4.3.4. 交付成果 (49)4.3.5. 风险提示 (49)4.3.6.经典案例 (50)4.4. 运维移交 (50)4.4.1. 任务描述 (50)4.4.2. 工作策略 (50)4.4.3. 角色与责任 (51)4.4.4. 交付成果 (52)4.4.5. 风险提示 (52)4.5. 持续优化 (53)4.5.1. 任务描述 (53)4.5.2. 工作策略 (53)4.5.3. 角色与责任 (53)4.5.4. 交付成果 (54)4.5.5. 风险提示 (54)4.5.6.经典案例 (54)4.6. 阶段总结 (55)4.6.1. 任务描述 (55)4.6.2. 工作策略 (55)4.6.3. 角色与责任 (55)4.6.4. 交付成果 (56)5. 实施管理 (56)5.1. 概述 (56)5.2. 过程组 (57)5.2.1. 启动过程组 (57)5.2.2. 规划过程组 (58)5.2.3. 执行过程组 (58)5.2.4. 监控过程组 (59)5.2.5. 收尾过程组 (59)5.3. 管理领域 ................................................................................... 错误!未定义书签。
第 1 章项目实行办法论1.1项目阶段划分本项目实行办法论是一种“闭环”系统开发和实行办法，以保证及时、高效、统一、成功实行成果，这种办法基于每个顾客需求是独特和重要这个概念。
快威公司需要与顾客一起磋商，详细状况详细分析地裁剪实行开发筹划以及依照顾客特定需求来客户化解决方案，所采用办法和方略都是灵活可缩放，总会有最适当解决方案和实行办法。
咱们实行开发总体上涉及三个阶段：⏹项目规划阶段⏹项目实行与开发阶段⏹项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其有关活动之间关系：1.1.1项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划拟定项目工作范畴和业务目的，为后阶段工作提供原则。
建立技术环境、为项目构成员提供产品培训，在此基本之上进行项目设计。
项目规划阶段重要任务或活动涉及：⏹项目组织机构建立⏹实行筹划制定⏹实行开发技术环境建设⏹软件安装和调试⏹实行开发小组培训⏹业务调研与需求分析⏹系统总体设计⏹系统详细设计⏹设计方案评审1.1.2项目实行与开发阶段设计和开发阶段涉及了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个顾客特定需求有关任务，并进行有关测试。
该阶段重要活动和任务涉及：⏹当前及盼望流程模型⏹详细阐明开发⏹应用软件客户化⏹应用设计和开发⏹接口设计和开发⏹报表设计和开发⏹系统测试1.1.3项目投产阶段项目投产阶段涉及了系统全面试运营、调节应用设计与开发以及应用使用状况测试关于任务和活动。
本阶段任务涉及：⏹顾客和系统管理培训⏹数据转换、导入与迁移⏹系统试运营⏹系统调节⏹系统正式投产⏹项目竣工评价1.2阶段工作详述1.2.1项目规划阶段1.2.1.1项目组织建立项目规划阶段第一种活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被迅速有效地执行。
项目构成员要正式互相简介，同步要回顾技术规范，以保证服务商和客户对于项目目的和目可以达到共识。
所有决定，涉及成本，进度筹划，工作范畴变更都要正式以书面形式提交，这样所有参加项目人都批准要做什么工作，怎么做，何时做，它费用是多少，有什么可以替代办法，征询顾问和客户项目组中哪一位负责，以保证一种高质量项目可以准时在预算范畴内完毕。
项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
目录一、概述 (2)1.1 总则 (2)二、项目实施规范 (3)2.1 项目阶段划分 (3)2.2 各阶段规范 (3)2.2.1 项目启动（进场前） (3)2.2.2 项目规划 (4)2.2.3 项目执行 (5)2.2.4 项目监控 (14)2.2.5 项目验收 (17)三、疑问汇编 (20)3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20)3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20)3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20)3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21)3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21)3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)项目实施方法论任何软件项目的实施逻辑[调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收]一、概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
1.1总则●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑.●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划.●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答.●勤总结,多分享.二、项目实施规范2.1项目阶段划分●项目启动(进场前):项目合同完成签订，项目经理组建项目团队，完成内部项目启动会议的召开（相关干系人对于项目情况坐一起进行深层次沟通，明确项目目标，周期，重点干系人应对方法,明确现场负责人及项目经理）●项目规划项目经理或项目经理带现场负责人去现场完成为期15天的项目整体调研，完成项目规划书及项目实施计划（PROJECT做进度计划）●项目执行环境搭建-基础数据准备-系统调试-培训-演练-启动-验收●项目监控PDCA，质量循环，对项目执行中发现的问题及时纠正，如需求控制，进度控制及质量管理等.注意沟通●收尾过程组按照项目合同内容名称，准备项目验收资料，验收模块名称必须是合同里的模块名称，OEM产品必须采用OEM产品验收单（OEM是贴有天网logo的软件产品）2.2各阶段规范2.2.1项目启动（进场前）2.2.1.1组建项目团队项目部接到业务部下达的合格的”施工通知单”,项目部安排项目经理，由项目经理组建自己的项目团队。
工程师不能承担未有施工单的实施工作.2.2.1.2项目情况了解明确本次去的项目情况查看本项目合同及技术文件，明确范围，和之前工程师或直接上级了解该项目目前状态（正在进行的工作及后续计划），查看项目规划文件.2.2.1.3召开内部启动会议召开启动会议的前提条件：项目经理及项目组完成对合同内容及技术附件（招投标文件）的详细解读，并对一些疑问进行记录，在启动会议上和业务、产品等人员沟通，形成最终解决方案，为后续项目规划书的制定奠定基础.明确自己的直接上级经理及在项目经理组织下，完成本项目的启动会议.(只针对新项目有启动会议，对于执行中的项目无需此步骤).注：●前往用户现场途中，给用户信息科负责人致电，告知其什么时间到达及本次过去工作目标,个人身份.●到达用户现场后，给部门经理和部门行政助理短信或QQ或微信留言说明已经安全到达.2.2.2项目规划定义：对项目规划的理解可以从建筑行业去理解，我们盖一栋居民楼有设计方案，方案中说明了楼的层数、每层的电梯数、房间数及房间大小、户型等，整个方案对大楼实际效果有一个明显的展示，我们的软件项目规划也是如此，要说明项目的范围（边界）、阶段工作内容、产品功能范围、以及人员的配置、风险管理、沟通管理等.2.2.2.1调研调研内容：目前正在使用的信息化系统有哪些.本次合同执行分几个阶段完成，第一个阶段我们建议或要求是替换现有所有已上的软件模块，第二阶段核心是临床信息系统（LIS、PACS、合理用药、临床路径、手麻等）.目前医院财务报账流程，涉及到的报表格式；财务做帐流程及涉及到的报表.2.2.2.2项目规划书时间要求：现场调研15天内完成规划书结构：参考部门项目规划标准文档（简版和标准版）2.2.3项目执行2.2.3.1新建项目2.2.3.1.1进场2.2.3.1.1.1与用户见面见用户，汇报本次过来工作目标标准说法：您好，主任，我是天网公司项目部某某，很高兴见到您，我本次过来主要工作有以下内容*******（工作内容说重点目标，不要一一阐述，言简意赅）,希望以后我们双方积极配合，做好我们医院的信息化工作。
您对我刚才阐述的工作目标，觉得有问题吗…..您好，主任，我是天网公司项目部某某（见面，握手，口头语，您最近忙吗），很高兴见到您，您看这会方便吗，我给您简单的汇报下本次过来工作目标（方便，就简单的说下，不方便就改天或另行确定时间沟通，目标说完后，顺口说“谢谢您的支持”，希望以后我们双方积极配合，做好我院的信息化工作。
那主任，您先忙，我去了解下其他环境情况”）--根据适当时间，完成上述的工作交流.2.2.3.1.2项目启动会议●项目经理准备发言稿(PPT)●与相关负责人协商项目启动会议及与会人员(本次上线涉及到的各科室主任) ●会议时间及地点确定●会议开始，院领导及组织会议者讲话.●天网项目经理发言内容：可以参考相关模版天网公司简单介绍天网数字化医院产品简单介绍项目总体目标及范围介绍项目实施策略项目实施计划项目成功保障项目风险及误区2.2.3.1.3环境搭建2.2.3.1.3.1服务器环境搭建目的：数据库安装、软件环境搭建和注册及服务的启用、端口号的设定、自动更新的配置等工作结果：服务器应用环境安装记录(记录每台服务器应用安装和服务器密码情况),具体参考部门相关模版。
该记录包括的字段有【应用名称、版本号、是否注册、密码、备注】实施策略：优先搭建起软件应用环境及正式数据库，不管在服务端还是客户端，保证基础数据维护可以正常按照计划开始,待其他条件具备后，方可完成上述所有相关应用的部署.2.2.3.1.3.2测试环境搭建目的：用于软件流程、功能、报表调整、BUG测试等工作。
实施策略：测试环境无需在服务器端搭建，可以找一台PC机器就可以搭建起测试环境，尽快进入软件调试，整体测试完成后，方可进入数据维护等阶段.工作结果：软件调试报告(详情参考部门给予的模版)2.2.3.1.4基础数据维护实施策略或方法：要想明白一个项目都做哪些基础数据维护，在公司内部或在现场用1-2天的时间在一个空库上（标准数据库，没有任何数据）完成挂号、收费、门诊医生开处方、门诊发药、办理入院、安排床位、医生开医嘱、医嘱执行、住院发药、住院划价记账等一期模块（第一阶段要启用的模块非OEM模块）;还有一个方法就请教你的直接领导或有经验的同事，寻求帮助，找相关资料.工作结果:基础数据确认单2.2.3.1.5流程确定2.2.3.1.6系统整体调试2.2.3.1.7培训实施策略及方法：a)制定培训计划、培训签订表、培训考核题、培训手册或操作手册(现场负责人制定、项目经理审核)b)PPT准备:本次一阶段启动内容及启用后效果展示(现场负责人准备及演讲)c)软件操作演示：先讲流程，在讲功能，依据不同角色分开来讲.2.2.3.1.8演练实施策略及方法:a)软件调试.b)确定演练方式或场地.c)演练效果汇报主管领导及信息科主任.2.2.3.1.9启动会议先决条件：所有本次计划内上线模块工作已全部完成，包括数据维护、培训、演练。
●会议准备1)准备好启动计划及启动应急预案启动计划由天网项目经理出具应急预案由天网项目经理提出方案，与医院信息华负责人或信息科长协商确定2)会议时间及与会人员确定3)确定会议地点●开始会议1)由组织者讲话，院领导讲话2)天网项目经理汇报项目进度情况及启动计划、安排、应急预案.3)会议总结（院方领导或组织者）4)会议结束●分发通知由医院人员分发现场工程师提前书写好的《系统上线通知》、《系统切换方案》、《系统切换各科室时间要求》、《系统切换注意事项》、《系统切换人员支持分配表》、《系统切换应急预案》、《系统上线问题收集反馈表》等文档。
●各科室工作安排1)行政工作部任务医院组织部人员主要大力支持系统切换工作，指导并决策系统切换过程中出现的流程错误纠正和重大事件处理，协调沟通各个部门之间的积极配合。
保障患者就诊流程的顺畅和医院运行的平稳。
2)药剂科任务药库、药房、医材库在XX月XX日XX时XX分前将自己科室的所有药品、医材进行盘点并初始录入新系统中，由专人审核使用，药剂科实物和帐务用新系统进行管理。
3)设备科任务设备科在XX月XX日XX时XX分前将自己科室的所有设备、物资进行盘点并初始录入新系统中，由专人审核使用，设备科实物和帐务用新系统进行管理。
4)财务科任务财务科在XX月XX日XX时XX分前对当天参与使用新系统的操作员在新系统中完成票据领用和实物分发。
门诊收费处在XX月XX日XX时XX分前对自己工号应有权限确认，保证系统切换后能够正常使用，下班前必须在系统中进行扎帐和实物核对打印报表。
住院登记处在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未出院病人在老系统中办理结算出院，并作为新病人在新系统中办理入院治疗并把老系统中的费用大项录入到新系统中。
自XXXX年XX月XX日XX：XX后新入院的病人在新系统（天网系统）中登记入院。
并在新系统中完成后续诊疗流程。
5)医保合疗办任务医保合疗办在XX月XX日XX时XX分前与当地医保合疗中心协调好病人费用报销问题[即:旧系统打印病人在院期间全部花费明细清单，新系统打印病人在院期间全部花费明细清单（注意：新系统中的病人花费清单已包含旧系统中的花费，只是显示方式为大项汇总费用，这就需要提前与当地医保合疗中心说明费用用清单显示问题），病人办理出院时从新系统中打印出院发票]。
6)护理部任务各科护士在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未出院病人在老系统中办理结算出院并告知住院登记处；在新系统中对已办理入院的病人进行入科登记相关信息填写；将自己科室现有医材进行盘点并初始录入到新系统中。
7)医务科任务各科医生在XX月XX日XX时XX分前对原老系统（XX系统）中未书写完成和打印的医嘱、病历进行书写和打印，若以前老系统未使用医生工作站可以省略以上操作，并在新系统中对入科病人新开医嘱。
