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软件项目实施开发方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软件项目实施开发是指在软件项目开始之后，通过一系列的步骤和方法来完成软件开发、测试、部署和维护的过程。
在软件项目实施开发过程中，我们需要遵循一定的原则和方法来保证项目的顺利进行以及提高开发效率和质量。
本文将介绍几种常见的软件项目实施开发方法，并分析它们的优缺点，以帮助大家更好地选择适合自己项目的开发方法。
一、瀑布模型瀑布模型是软件开发中最传统的一种开发模型，它将软件开发过程分为需求分析、设计、编码、测试和维护五个阶段，每个阶段都是顺序进行的，上一个阶段完成后才能进行下一个阶段。
瀑布模型适合那些需求变化比较少、具体要求清晰的项目，能够提高开发效率和质量。
瀑布模型的优点是结构清晰、易于管理和监控，开发过程明确，有利于提前发现和解决问题。
但是瀑布模型也存在一些缺点，比如无法适应需求变化频繁的项目、无法及时反馈客户意见等。
二、敏捷开发敏捷开发是一种迭代、循序渐进的开发方法，它强调快速响应客户需求、持续交付可用软件和团队合作。
敏捷开发适合那些需求变化频繁、项目规模较小、开发周期短的项目，能够提高开发速度和灵活性。
敏捷开发的优点是能够快速响应需求变化、客户参与程度高、团队合作效率高。
但是敏捷开发也存在一些缺点，比如需求变化频繁可能导致进度推迟、文档和测试工作不足等。
三、螺旋模型螺旋模型是一种结合了瀑布模型和迭代开发的开发方法，它将软件开发过程分为不断迭代的需求分析、设计、实现和测试四个阶段，每个阶段都包含风险分析和控制的环节。
螺旋模型适合那些风险较高、复杂度较高的项目，能够提高项目的成功率和质量。
螺旋模型的优点是能够及时发现和解决风险、支持需求变更、能够快速交付可用软件。
但是螺旋模型也存在一些缺点，比如开发周期较长、成本较高、项目管理较复杂等。
四、混合开发混合开发是将多种开发方法结合起来，根据项目的特点和需求来选择和使用不同的开发方法。
混合开发能够充分发挥各种开发方法的优势，提高项目的成功率和效率。
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。
ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。
每个阶段的工作内容简单的可以概括如下：一、项目准备在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。
完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。
二、业务蓝图业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。
设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。
具体工具主要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。
三、实现将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。
基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。
细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。
四、最终准备最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。
最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。
五、启用支持系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统了，但是，策划如何顺利的实现启动，实际上与人们的想象大相径庭。
软件项目实施需求分析及计划保证项目需求背景项目需求使用开发平台为基础，进行基于平台架构的业务系统开发，主要为了规范统一信息系统。
以平台为基座建立一套开发规范体系，以统一的技术底座部门之间可以分别开发自己的业务功能。
公司团队的使用，要保证现有公司技术人员的操作使用，提供规范的培训以及统一的开发管理，要求分为二期实施，首先需要保证开发平台的使用，其次要保证技术人员可以灵活使用。
项目实施方法论公司管理系统项目采用符合CMMI认证体系，从项目实施角度，项目过程包含：项目准备、需求分析、系统设计开发、系统测试、上线运行、验收、质保服务。
以上任务在项目各个阶段的分布如下图所示：一、项目实施内容公司项目实施方法全面定义了在软件开发过程中一系列的可操作的，切实可行的工作方法、工具、技术和流程，保证为客户开发的软件系统是在规范有序下进行，确保开发的成果满足客户的需求，按时完成项目目标，有效的控制项目的成本和质量。
公司将与售后服务中心、信息中心紧密联系，确保定期充分沟通，实施计划将根据需要进行统筹安排。
公司的项目实施过程强调的是团队合作，客户的深度参与。
通过与客户深入沟通和交流，在项目过程中实现知识的共享与传递。
公司项目实施管理通过一系列行之有效的工作方法和工具对资源、进度、质量、项目范围和风险进行控制，实现整个团队全面、深入的沟通和协调，实现整个团队的目标明确、任务明确、责任明确和进度明确，保证项目的成功，降低项目风险，实现和中车双赢。
二、项目准备与启动目标和任务概述成立双方项目实施小组。
根据《项目合同》、《技术协议》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施计划》，规划整个项目的实施方案。
积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户领导层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
准备项目实施前期的相关工作环境及必要设施设备准备。
三、确立项目组织正式成立项目小组（项目经理、需求分析师、研发工程师、QA）；项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由该项目部总负责人宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；制定项目组内部管理规范（考勤、卫生等），完成《项目实施日常管理规范》；实施准备，包括实施顾问的培训和其它需要事先准备的工作。
软件项目实施方法论1.1 项目实施方法论本项目实施方法论是一种闭环的系统开发和实施方法，旨在确保及时、高效、统一、成功的实施结果。
该方法基于每个用户的需求是独特且重要的概念，因此需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划，并根据用户的特定需求来客户化解决方案。
所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
项目实施总体上包括三个阶段：项目规划阶段、项目实施与开发阶段和项目投产阶段。
1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
主要任务或活动包括建立项目组织机构、制定实施计划、建设实施开发技术环境、软件安装和调试、实施开发小组培训、业务调研与需求分析、系统总体设计、系统详细设计和设计方案的评审。
1.1.2 项目实施与开发阶段该阶段包括所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
主要活动和任务包括当前的及期望的流程模型、详细说明开发、应用软件客户化、应用设计和开发、接口设计和开发、报表设计和开发以及系统测试。
1.1.3 项目投产阶段该阶段包括系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
主要任务包括用户和系统管理培训、数据转换、导入与迁移、系统试运行、系统调整、系统正式投产和项目完工评价。
1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本、进度计划、工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
第 1 章项目实行办法论1.1项目阶段划分本项目实行办法论是一种“闭环”系统开发和实行办法，以保证及时、高效、统一、成功实行成果，这种办法基于每个顾客需求是独特和重要这个概念。
快威公司需要与顾客一起磋商，详细状况详细分析地裁剪实行开发筹划以及依照顾客特定需求来客户化解决方案，所采用办法和方略都是灵活可缩放，总会有最适当解决方案和实行办法。
咱们实行开发总体上涉及三个阶段：⏹项目规划阶段⏹项目实行与开发阶段⏹项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其有关活动之间关系：1.1.1项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划拟定项目工作范畴和业务目的，为后阶段工作提供原则。
建立技术环境、为项目构成员提供产品培训，在此基本之上进行项目设计。
项目规划阶段重要任务或活动涉及：⏹项目组织机构建立⏹实行筹划制定⏹实行开发技术环境建设⏹软件安装和调试⏹实行开发小组培训⏹业务调研与需求分析⏹系统总体设计⏹系统详细设计⏹设计方案评审1.1.2项目实行与开发阶段设计和开发阶段涉及了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个顾客特定需求有关任务，并进行有关测试。
该阶段重要活动和任务涉及：⏹当前及盼望流程模型⏹详细阐明开发⏹应用软件客户化⏹应用设计和开发⏹接口设计和开发⏹报表设计和开发⏹系统测试1.1.3项目投产阶段项目投产阶段涉及了系统全面试运营、调节应用设计与开发以及应用使用状况测试关于任务和活动。
本阶段任务涉及：⏹顾客和系统管理培训⏹数据转换、导入与迁移⏹系统试运营⏹系统调节⏹系统正式投产⏹项目竣工评价1.2阶段工作详述1.2.1项目规划阶段1.2.1.1项目组织建立项目规划阶段第一种活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被迅速有效地执行。
项目构成员要正式互相简介，同步要回顾技术规范，以保证服务商和客户对于项目目的和目可以达到共识。
所有决定，涉及成本，进度筹划，工作范畴变更都要正式以书面形式提交，这样所有参加项目人都批准要做什么工作，怎么做，何时做，它费用是多少，有什么可以替代办法，征询顾问和客户项目组中哪一位负责，以保证一种高质量项目可以准时在预算范畴内完毕。
Kingdee金蝶软件实施方法Kingdee是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目管理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。
四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。
Kingdee 实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成：●项目准备－－目标定义●蓝图设计－－目标分解●系统实现－－目标实现●验收交付－－客户价值实现Kingdee Way实施方法论拥有如下几个特点：1、系统性：Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。
金蝶服务“蓝色链环”包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。
Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“帮助顾客成功”的公司使命。
2、标准化：Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。
标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度，Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目管理理论。
标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way，也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。
3、基于价值实现：Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。
4、体现企业个性化：Kingdee Way采用标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化管理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。
软件项目管理方法论一、项目启动与规划项目启动是软件项目管理的首要步骤，主要任务包括确定项目目标、定义项目范围、确立项目团队以及制定初步的项目计划。
在此阶段，需要对项目的可行性进行评估，确保项目与组织的战略目标相符，并对项目的资源、时间、成本进行初步规划。
二、需求分析与定义需求分析是项目管理的关键环节，涉及到与客户的深入交流，以理解并明确项目的具体需求。
通过需求调研、需求分析和需求定义等步骤，确保项目需求清晰、完整，并为后续的设计和开发工作奠定基础。
三、项目估算与预算项目估算和预算是确定项目所需资源及成本的关键步骤。
通过工作分解结构（WBS）对项目进行分解，对各项任务进行估算，得出项目的总成本和所需时间。
同时，还需要制定预算计划，确保项目在预算范围内进行。
四、项目进度管理项目进度管理包括制定项目时间计划、监控项目进度以及调整项目计划。
通过制定详细的项目时间计划，明确各项任务的开始和结束时间，确保项目按计划进行。
同时，还需要定期监控项目进度，对偏差进行及时调整，保证项目的顺利进行。
五、风险管理与控制风险管理是项目管理中不可忽视的一环。
通过对项目可能出现的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够及时应对，降低风险对项目的影响。
六、质量保证与测试质量保证和测试是确保项目质量的关键步骤。
通过制定质量保证计划，明确项目的质量标准和质量保证措施。
同时，进行严格的测试工作，包括单元测试、集成测试和系统测试等，确保项目满足质量要求。
七、人力资源管理人力资源管理是项目管理的核心部分，包括组建项目团队、分配任务、进行人员培训和绩效管理等。
通过合理的人力资源管理，确保项目团队的高效运作，提高项目的执行效率。
八、沟通协作机制沟通协作机制是确保项目团队之间有效沟通的关键。
通过建立明确的沟通流程和协作机制，确保项目信息的及时传递和共享，提高项目团队的协作效率。
九、变更管理与控制在项目实施过程中，可能会出现需求变更、资源变更等情况。
第 1 章项目实施方法论1.1项目阶段划分本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。
快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
我们的实施开发总体上包括三个阶段：⏹项目规划阶段⏹项目实施与开发阶段⏹项目投产阶段下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系：1.1.1项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。
项目规划阶段的主要任务或活动包括：⏹项目组织机构的建立⏹实施计划的制定⏹实施开发技术环境的建设⏹软件安装和调试⏹实施开发小组培训⏹业务调研与需求分析⏹系统总体设计⏹系统详细设计⏹设计方案的评审1.1.2项目实施与开发阶段设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
该阶段的主要活动和任务包括：⏹当前的及期望的流程模型⏹详细说明开发⏹应用软件客户化⏹应用设计和开发⏹接口设计和开发⏹报表设计和开发⏹系统测试1.1.3项目投产阶段项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
本阶段的任务包括：⏹用户和系统管理培训⏹数据转换、导入与迁移⏹系统试运行⏹系统调整⏹系统正式投产⏹项目完工评价1.2阶段工作详述1.2.1项目规划阶段1.2.1.1项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本，进度计划，工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
我们采用一次设计联络会来完成该过程。
1.2.1.2项目总体规划紧接着项目组织机构的成立，对于项目目标明确之后，服务商咨询顾问将同客户信息人员共同工作，完成系统的总体规划方案设计，为之后各阶段的工作制定指导准则和标准。
总体规划方案需要客户和服务商、原厂商一起进行评估和审核。
1.2.1.3实施小组培训这个活动用于使项目组了解将要实施的结构，环境和应用软件。
它也给客户提供了一个机会来了解系统与他们的业务需求之间的关系，并帮助确保项目组成员获得适当的必需的培训，有利于项目的成功实施。
这其中包括决定项目组的培训需求(技术方面和应用方面)，计划和完成培训。
该活动的完成使得项目组在实施期间能够作出正确的决定，以更好的服务于客户的组织机构。
1.2.1.4软件安装和调试这个活动集中于所有要为应用开发提供一个技术基础的任务上。
这些任务包括安装和调试各应用软件(客户端和服务器端)，任何需要的硬件，通讯，数据库软件，和/或第三方应用软件，同时确认其相互之间的连通性。
咨询顾问将与客户共同执行一个测试，以保证完全的正确的安装所有提供的软件。
系统准备就绪报告需要加以更新，将当前安装的硬件和软件的配置包括进去。
系统准备就绪报告将会成为一个在项目全过程中，有关硬件和软件配置的项目组参考文档。
1.2.1.5业务需求调研这项活动的目的是详细了解客户当前和未来的业务需求，并将在数据规划中对这些业务进行全面详细的分析，以建立企业级的完整数据源。
而对于各应用系统而言，业务需求调研是系统设计的基础与标准。
它包括回顾当前的管理程序，业务行为和过程，环境，系统将要影响的功能领域的信息数据流。
在该活动中我们应特别注意客户业务需求与采用的成熟应用软件之间的差异，并使用一种被称为“差异分析”的技术，来决定在客户当前的业务行为和流程与那些反映在应用软件中的功能之间存在着哪些差异。
基于这个分析的结果，就可以作出决定是否需要剪裁或客户化应用软件以支持客户的业务行为、过程和环境，还是改进客户的业务行为、过程和环境来支持应用软件。
1.2.1.6系统设计这项活动的主要内容是在总体规划设计的指导下，根据业务需求以及业务分析的成果，对整个系统进行全面的总体设计与详细设计，详细的实施计划也将在该活动中被开发出来。
系统设计的成果将成为系统的建设规范和蓝图，软件客户化与开发的细节都必须在其中体现出来，客户将与服务商、原厂商一起对系统设计的成果进行评估和审批。
1.2.2项目实施与开发阶段1.2.2.1技术规范开发根据总体规划方案与系统设计的成果，对业务数据进行充分分析，并进行数据建模，建立企业级的统一数据资源。
各应用系统在集成时的约定规范以及数据转换规范都将在此活动中被开发出来。
1.2.2.2客户化与开发一旦客户审查并批准了系统设计以及技术规范，它们就要被转化为可执行代码，集成到系统应用中，然后进行彻底的测试，以保证能够符合在实施方法论中需求分析步骤中所定义的客户业务行为和过程。
1.2.2.3系统测试客户化与开发阶段最后的活动是对系统所有方面的完全测试，然后才进入到投产阶段。
一个完全的系统测试是非常必要的，它能帮助确保高质量的和一致的系统过程，同时验证过程和应用培训的效果。
系统测试由项目组执行，而且所选择的最终用户以前并没有参与实施开发以保证客观性，这样就确保了在将应用推广到整个组织机构和开发定制的最终用户培训资料之前符合实施的目标和目的。
1.2.3项目投产阶段1.2.3.1用户和系统培训项目投产阶段的第一个活动是用户和系统培训。
这个活动提供了一个培训环境，使管理人员，最终用户和系统管理员能充分利用所实施的解决方案。
培训原则是基于工作功能（如，维修，仓库，财务等）来培训用户，在一个小规模的培训组中用户能最大程度的亲自练习。
所有培训教员都是经过专业的培训教员，他们对所教内容都有直接的经验和背景。
这个活动的最好结果是传递培训课程，如果需要的话，可以进行一个用户认证过程（对培训人员进行培训），使得客户自己可以进行后续的和补充的培训。
1.2.3.2系统试运行在这个活动过程中，项目组要进行试运行的各项准备工作，包括试运行数据的转换与导入、系统授权体系建立、技术环境准备等，并将开发的应用放到试运行环境中。
咨询顾问将在系统试运行阶段与客户共同工作，回答问题，进行附加培训，解决系统问题，复查程序，成为关键的项目投产阶段的一个资源。
1.2.3.3实施评估和计划这个活动提供了一个正式的项目关闭和运行回顾，以确保整个应用系统操作有效的和持续的满足客户不断变化的业务目标。
客户业务目标、过程和/或程序的变化要以常规的基础进行监督和评估，以确保应用系统的进展能符合新的业务条件，换言之，客户的业务行为、过程和程序的进展能充分利用到新的和/或扩展的系统功能。
1.3项目实施的关注重点对于一个以EAM产品为核心的项目实施来说，主要的实施关注重点在以下几个方面：⏹基础数据的准确性和完整性⏹业务流程的影响⏹项目过程的控制和管理⏹系统上线后的支持和使用1.3.1基础数据的准确性和完整性对于EAM系统来说，其基础数据的准确性和完整性是确保将来系统能否成功应用的关键。
可以说一套信息化管理软件和与之相对应的业务流程的设立只是整个管理系统的‘骨架’，而支持这个管理系统正常运行的基础数据是整个管理系统的‘血’和‘肉’，没有‘血’和‘肉’，‘骨架’构建得再好，系统仍然无法运行。
正所谓要成功实施一个ERP或EAM解决方案，靠的是‘三分技术、七分管理、十二分数据’。
对一个EAM系统来说，要使其在使用过程中充分发挥各功能作用，必须有以下基础数据的支持：⏹资产设备台帐，包括设备的运行位置层次架构和设备\子设备层次架构，以及设备属性，如描述、供应商、制造商、安装日期等；⏹备品备件定义，包括备件描述、供应商、重订货参数等；⏹资产分类模板及备件技术参数；⏹设备/备件层次结构和部件层次结构；⏹标准作业计划，即标准作业规程；⏹预防性维修计划，即点检、检修计划；⏹设备故障代码体系；⏹作业安全计划；⏹检修路线（点检路线）。
从以上这些大体的数据要求来说，要收集齐这些数据，并确保这些数据的准确性和完整性，难度是非常大的。
从大量的实施案例来分析，基础数据收集的难度最为突出，也最不容易克服。
主要是由以下原因造成的：⏹绝大多数项目是在设备投入生产运行后进行的，由于缺乏对基础数据管理的重视，大多数情况下，在设备的设计、选型、采购、安装、调试等阶段对这些数据没有提出明确的要求，以至于文档资料不完整或查找困难，电子化的数据则更是少之又少，客观上造成数据收集的基础很差；⏹这些数据的收集必须靠专业的人员来完成，如生产运行人员、维修管理人员、备件管理人员等。
这些专业人员在项目进行过程中，必须兼顾生产等主要工作职责，客观上不能保证必要的时间投入数据的准备和收集过程中，造成数据收集的困难；⏹一般项目实施的周期比较紧，由于以上两个原因往往造成系统在基础数据不是很完备的情况下上线运行，给使用者有使用不方便或系统作用不能充分体现的感觉，反过来又会造成对系统的怀疑，数据收集和完善工作停滞不前。
因此，在项目实施过程中，要高度重视基础数据的采集工作，成立专门的基础数据采集组，保证数据按时保质保量完成。
1.3.2业务流程的影响对发电企业来说，EAM系统可以说是其未来生产管理系统的核心。
其管理业务涉及到维修管理，包括缺陷管理（或称故障管理），点检管理，检修管理，预测性维修管理等，还涉及到备品备件库存管理，包括备件的采购接收、维修消耗、库存转移等，还涉及到采购管理，包括采购申请、询价、采购订单管理等。
可以说这些管理业务将涉及到电厂的绝大多数主要业务部门。
EAM系统的实施不是一个简单的信息系统和软件工具的实施，更重要的是，它应该被理解为一个管理系统的实施，不可避免的将涉及到业务管理流程的优化。
一般来说，流程的有效性和管理的严格性是一对矛盾，严格的管理可能带来流程效率的降低。
必须在业务流程的设置上寻求一个平衡点，而其中关键的思想是，流程中的每一个节点体现的应该是管理上的责任，而非管理上的权力。
MAXIMO系统是一个被广泛应用的EAM系统，其内涵的资产管理理念和思想体现的是资产管理的最佳实践。
具体的体现在以下几个方面：⏹注重资产设备全生命周期的管理，追求的是设备全生命周期总体拥有成本最低，而非得到成本最低；⏹资产设备是管理的核心，它们才是需求的引擎；⏹强化维修工作的审核来简化采购过程的审核；⏹强化维修工作的计划来驱动资源的计划，包括人员、备件物资、工具等；⏹强化维修工作的分析来优化维修策略，降低设备故障和意外停机时间，提高设备综合效率和延长设备使用时间；⏹加强成本核算，降低维修管理成本。
