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营销副总裁
人事副总裁
财 务
会 计
研 究
工 艺 开 发
产 品 开 发
采 购
制 造
维 护
市 场 研 究
广 告 推 广
产 品 销 售
招 聘
培 训
绩 效 考 核
按职能划分部门
优点: 优点:
①管理权力集中,便于实施严 管理权力集中, 格控制; 格控制; ②避免人力和物质资源的重复 配置; 配置; ③有利于强化专业管理,提高 有利于强化专业管理, 工作效率; 工作效率;
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层
经营决策层
专业管理层
做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
集中经营与管理的中小企业基本层次
管理层次的设计
假设某个企业共有职工900人,有三个基本管理层次,中 人 有三个基本管理层次, 假设某个企业共有职工 高层的有效管理幅度为5～ 人 基层是10～ 人 高层的有效管理幅度为 ～8人,基层是 ～15人,据以推算管 理层次过程见下表 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 能够有效的管理人数 管理层次 第一层 第二层 第三层 第四层 最少 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 最多 8 8× 8=64 64× 15=960 ……
理业务加以科学的分类和合理的组合,形成企业的部 理业务加以科学的分类和合理的组合, 门,并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职 权.
横向协调设计:将各个组成部分连成一个整体,使 横向协调设计:将各个组成部分连成一个整体,
各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合, 各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合,紧密 协作.包括部门的划分方法, 协作.包括部门的划分方法,部门职权关系的设计和 部门之间关系的设计. 部门之间关系的设计.
关键职能
在实际工作中,有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上, 在实际工作中,有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上,并没 有突出地以一种基本职能为中心,可能有两个原因: 有突出地以一种基本职能为中心,可能有两个原因: (1)企业的发展战略还没有明确,各项基本职能的重要性相似; 企业的发展战略还没有明确,各项基本职能的重要性相似; (2)组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心地位. 组织设计存在缺陷,没有把关键职能放在组织结构的中心地位.
部门化方式
按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门
按职能划分部门
按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类. 按管理业务活动的性质与技能相似性,把全部管理业务活动分类.
总经理
财务副总裁
研发副总裁
生产副总裁
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构 以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
总经理
技术开发领导小组
综合计划处
TQC室 室
技术开发办公室
财务科
技术科
生产科
销售科
生产中心 开发中心
销售中心
2.什么职能履行得不佳, 会使企业遭受严重损失 , 甚至危 什么职能履行得不佳,会使企业遭受严重损失, 什么职能履行得不佳 及企业的生存? 及企业的生存?
3.企业的经营宗旨是什么? 对体现这一宗旨具有重要价值 企业的经营宗旨是什么? 企业的经营宗旨是什么 的活动是什么? 的活动是什么?
实践中的关键职能
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款 百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购 公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
生产型企业
研究开发
生产
市场营销
研究 开发
生产
市场 营销
按行业的特点进行设计和调整
(1)重要性原则 (1)重要性原则 (3)权责一致原则 (3)权责一致原则 (2)适度原则 (2)适度原则 (4)级差授权原则 (4)级差授权原则
横向组织结构设计
横向组织结构设计 内容:包括部门设计和横向协调设计. 内容:包括部门设计和横向协调设计. 部门设计:指实现企业目标所需开展的各种各样的管 部门设计:
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
总经理 市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售, 销售,广告 经营计划的制定和考核
财务科
技术科
生产科
销售科
以销售管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
研究所
生产办公室 总调度室
劳资处
供应处
设备处
运输处
以致员工重视方法和手段轻 视目的和成果; 视目的和成果; ②横向协调性差; 横向协调性差; ③企业领导负担重; 企业领导负担重; ④ 不利于培养素质全面的管 理人才. 理人才.
管理幅度, 管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态 窄跨度组织
总经理
副 总总理
副 总总理
总理
总理
总理
总理
总理
总理
管理幅度,管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度,
宽跨度组织
总 总理
总理
总理
总理
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
a中 管 理 幅 度 = 4 管理层次=7 管 理 人 员 ( 1- 6) = 1+ 4+ 16+ 64 + 256+ 1024 = 1365( 人 )
职能的分解
职能的分解
职能分解:将以确定的基本职能和关键职能逐步分解, 职能分解:将以确定的基本职能和关键职能逐步分解, 细化为独立的,可操作的具体业务活动. 细化为独立的,可操作的具体业务活动. 职能分解的基本要求:
1,业务活动的独立性 , 2,业务活动的可操作性 , 3,避免重复和脱节
职能分解的"逐级分解法" 职能分解的"逐级分解法"
集权分权的设计
集权与分权的设计
含义:确定各层次之间的关系,即职责权限的分工. 含义:确定各层次之间的关系,即职责权限的分工. 集权: 集权 : 把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织. 高层组织. 分权: 分权:把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去. 企业的中下层中去. 重要提示: 重要提示: 只要不做到绝对化, 只要不做到绝对化,集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权
职能设计 意义:它使企业的战略目标和战略任务得 意义: 到管理组织上的落实, 到管理组织上的落实,并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据. 架结构设计提供科学的依据. 主要包括: 主要包括: 基本职能的设计, 基本职能的设计, 关键职能的设计 职能的分解. 职能的分解.
职能设计 (1)基本职能设计 (2)关键职能设计 (3)职能分解
基本职能的设计
组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系,然 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系, 后根据组织设计的有关变量因素,如环境,战略, 后根据组织设计的有关变量因素,如环境,战略, 技术,规模,人员素质,企业生命周期等特点加 技术,规模,人员素质, 以调整,确定本企业应具备的基本职能. 以调整,确定本企业应具备的基本职能.
实际上是组织变革
授权的含义:(Delegation 1. 授权的含义:(Delegation of Authority)
指上级授给下属一定的权利, 指上级授给下属一定的权利,使下属在一 定的监督之下,有相当的自主权,行动权. 定的监督之下,有相当的自主权,行动权. 预期成果——委派任务 委派任务— 授权的过程:确定预期成果 2. 授权的过程:确定预期成果 委派任务 —授予职权 授予职权——明确责任 明确责任——履行职责完成 授予职权 明确责任 履行职责完成 任务 授权并不意味着授责——授权仅将执行职责 授权仅将执行职责 授权并不意味着授责 下授,而最终责任没有下授. 下授,而最终责任没有下授. 3. 授权的原则
组织设计
组织设计 目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 需的活 动
对活动进 行分组, 行分组, 形成职位, 形成职位, 部门和层 次
配备人 员,划 分职责 和权限
设置 纵向 和横 向联 系手 段
组织变革
组织运作
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
职能设计 纵向组织结构设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计
的人数. 的人数.
管理层次:从企业最高一级管理组织到最低一级管 管理层次:
理组织的各个组织等级. 理组织的各个组织等级. 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系,其中起主导作用的是管理幅度. 其中起主导作用的是管理幅度.
管理幅度与管理层次
管理幅度(Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比. 管理幅度×管理层次=组织规模
一级职能 二级职能 三级职能
研究与开发 市场营销 制 人 财 …… 造 事 务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运 输
企业职能管理分解示意图
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计 集权与分权的设计
管理幅度和管理层次的设计
管理幅度与管理层次的设计
管理幅度:一名领导者能够有效的领导的直接下级 管理幅度:一名领导者能够有效的领导的直接下级 有效的领导的
1 4 16 64 64 512 1 8
