采访海底捞张勇 - 新闻解读

“海底捞”背后的故事上周六（6月6日），黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上，亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点，也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。

我在点评中，主要回应了读者们的疑问（也是我们在编辑过程中对案例的思考）：第一，海底捞现在的特点能否持续下去。

很多人都担心，海底捞目前让我们深为感动的就是以人为本，这是否只是创业阶段的激情使然？企业能靠这个做大做强吗？企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡？我的观点是，海底捞目前的做法完全有可能做大做强，既有理论上的支持，也有实际案例的支持。

从理论上看，海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。

1994年3月，哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务－利润链”高效运转》。

这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。

中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。

这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。

（顺便说一句，顾客忠诚度并不等于顾客满意度，很多满意的顾客并不忠诚。

这是另一篇哈佛经典的主题了）例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

哈佛教授们的研究进一步指出，顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度，而员工的忠诚度，则主要取决于企业“内部服务”的质量。

海底捞的种种人性化管理措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

（当然，垄断型的服务型企业才不理会这一茬，垄断地位就是他们超额利润的来源。

）哈佛教授们的研究在另一方面又指出，顾客的忠诚度来自于两个方面，一是顾客感受到的价值提升，二是顾客在消费过程中付出成本的降低。

海底捞给消费者提供的种种创新服务，例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等，以及服务员的真诚笑容，这都是提高顾客忠诚度的正途。

管理者海底捞访谈提纲海底捞于年在四川省简阳市丝棉小区2楼开业。

在创始人张勇先生带领下，经过十几年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有几千名员工;拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业;发展成为拥有三十多家直营分店(直营店经营面积超过五万平方米。

)四个大型配送中心和一个投资两千多万，占地约20余亩大型生产基地，拥有完整的物流配送体系确保公司食品的口味统一及食品安全。

公司拥有专业的工程装饰、装修公司―海底捞(北京)装饰工程有限责任装公司，为公司新店提供专业的装饰、装修。

海底捞把“就餐”设释为一种时尚文化，把“吃饭”演绎成一种快乐享受。

在这里顾客是永远的主人。

获得人格的尊重和个性张扬是您永远的权利。

温馨、健康、真诚、是我们永远的馈赠，亲情的关怀和人性化的消费是我们永远的主题。

第一章薪酬管理制度一、总则第一条员工工资派发使用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。

二、工资的发放第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面深入细致考核后派发。

第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。

第三条工资每月定期派发，节假日及特定情况延后派发。

三、工资结构普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/股息标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+分红劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+股息功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红第二章假期福利制度第一条假日在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况精心安排员工假期。

未经部门领导书面核准，任何人严禁挤占员工假日或精心安排员工上班工作。

第二条休假员工的假期当月按规定法氏，原则上不存假。

特定原因经核准的，可以将未放假期总计延后。

第三条病假10员工提出申请病假，WOULD有关病历证明由部门主管核准。

海底捞的故事在中国餐饮业中，海底捞可以说是一个家喻户晓的品牌。

它以独特的火锅文化和卓越的服务质量，赢得了无数消费者的喜爱和口碑。

海底捞的成功离不开创始人张勇的智慧和勇气，也离不开每一位员工的辛勤付出和努力。

下面，就让我们一起来探寻海底捞的故事。

海底捞的创始人张勇，出生在一个普通的农村家庭。

从小，他就对餐饮行业有着浓厚的兴趣。

毕业后，张勇没有选择像大多数人一样去找一份稳定的工作，而是决定创业。

他深知餐饮行业的竞争激烈，但他仍然坚定地选择了这条路。

他相信，只要用心经营，一定能够赢得市场和消费者的认可。

2004年，海底捞在中国成都开出了第一家店。

当时，火锅市场已经饱和，但海底捞凭借着独特的服务理念和创新的火锅菜品，很快就吸引了大量消费者。

张勇深知，服务是餐饮行业的核心竞争力。

因此，他不断地完善服务体系，提高员工的服务意识和专业水平。

在海底捞，你可以看到服务员们跳舞、唱歌，为顾客表演魔术，为他们带来愉悦的用餐体验。

除了服务，海底捞还十分注重食材的质量和创新。

他们引进了先进的食材检测设备，严格把控食材的新鲜度和安全性。

此外，海底捞还推出了多款创新火锅菜品，满足不同消费者的口味需求。

比如，他们推出了麻辣牛肉、鲜藕片等特色菜品，深受消费者喜爱。

海底捞的成功并非一帆风顺。

在成长的过程中，他们也遇到了许多困难和挑战。

但张勇始终坚信，只要坚持不懈，就一定能够战胜一切困难。

他鼓励员工们勇于创新，不断提升自我。

正是这种坚韧不拔的精神，让海底捞不断壮大，成为了中国餐饮业的佼佼者。

如今的海底捞已经成为了中国餐饮业的一张名片，也是中国企业的一面旗帜。

他们的成功不仅在于产品和服务的优质，更在于团队的凝聚力和领导者的智慧。

海底捞的故事，告诉我们，只要有梦想、有勇气、有坚持，就一定能够创造属于自己的传奇。

海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务都说服务是海底捞的企业战略，是海底捞的核心竞争力。

但董事长张勇自己的解读却不是。

下载论文网他认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索尝试出来的，也是餐饮行业所独有的。

海底捞张勇：一个技校生的逆袭创办海底捞的张勇，仅仅是技校毕业。

成功后，他登上了北大的讲台。

1988年，18岁的张勇技校毕业后，进入四川拖拉机厂。

“靠双手改变命运”，是张勇常说的话之一。

这位出生在四川简阳的70后，儿时最深刻的记忆就是贫穷。

初中毕业后，他在父母的要求下，进了简阳一所包分配的技工学校学电焊。

这件事让张勇感觉很不爽，时至今日，他仍然以初中毕业，来介绍自己。

18岁，张勇技校毕业，分配到了他父亲当厨师的国营四川拖拉机厂。

但在他眼里，父亲辛苦了一辈子，也没能改变贫穷的命运，工厂显然不是他施展抱负的地方。

1994年，经历了几次“走捷径”失败后，张勇决定正正规规开家火锅店，就在他为取名而烦恼时，一旁打麻将的老婆，正好和了把“海底捞”，于是一家具有传奇色彩的火锅店诞生了……1994年，第一家“海底捞火锅”正式开业。

如今，他管理2万多员工，公司年营业额达数十亿。

张勇对自己独创的人力资源体系的总结1.用双手改变命运问题一：海底捞的核心价值观――“用双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。

我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。

所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。

员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。

我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。

海底捞案例分析海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司。

在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。

十六年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。

位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。

2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。

可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。

而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。

可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。

不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。

餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。

顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。

那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。

什么是好的服务？就是让顾客满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。

这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。

14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。

张勇认为，人是海底捞的生意基石。

客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。

于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。

海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。

不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。

海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。

海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。

200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。

按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。

海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。

海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。

海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞案例分析“海底捞”的服务案例摘要近几年，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注，也引来了学术界的研究、企业界的学习，甚至是风投公司的青睐。

2010年7月中央电视台2台的《商道》就做了一期节目“发现身边的商机——海底捞火锅”。

北大光华管理学院两位教授也曾对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验”。

百胜中国曾经将其区域经理年会聚餐的地点选在了海底捞的分店，观摩整个服务流程和服务员的服务，其目的是“参观和学习，提升管理水平”。

此后还有其他各路人马前往海底捞学习。

在大众点评网、饭统网等网站上，“海底捞”一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

是什么样的魅力让业界对海底捞如此痴迷？海底捞的过人之处何在？消费者从海底捞究竟捞到什么？海底捞处在火锅这样技术含量不高的行业，是什么让海底捞的员工创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩？如此骄人的业绩，只是因为该公司关注了两个指标：追求顾客满意度和员工满意度，并努力提高它们。

本案例展示了该公司是如何让顾客和员工满意的。

关键词服务顾客满意度员工满意度案例导读1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，其后转为火锅店。

他自称最初既不会装修，也不会炒料，店址选在街的背面，连毛肚是什么都不知道。

创业初期生意清冷，很是艰难。

一次，好不容易招来了一桌客人，张勇极尽热情地提供服务，客人对其殷勤的服务也大加赞扬，然而客人走后，留下了许多未吃完的料，张勇一尝，难以下咽，才知火锅尽是苦味。

原来底料全是中药味，张勇很是羞愧，但在羞愧之余不禁深思，如此的苦味客人却还能原谅，这是为什么？2.1海底捞餐饮有限公司海底捞餐饮有限公司是一家经营火锅的企业，目前拥有万余名员工，拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，拥有50家直营分店，直营店经营面积超过5万平方米，具有四个大型配送中心和一个投资2000多万元人民币、占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。

稻盛和夫日航航空公司董事长曹屾云稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长张勇四川海底老餐饮股份有限公司董事长黄鸣中国皇明太平洋股份有限公司董事长易小迪阳光壹佰置业集团有限公司总裁山口荣一日航航空公司中国区总代表谢英四川海底捞餐饮股份有限公司北京分店店长童超彦日本航空公司乘务员杨壮北京大学国际MBA院长赵民正略钧策管理咨询公司董事长白立新IBM（中国）全球企业咨询部运营战略首席顾问主持人陈伟鸿：好，谢谢各位，谢谢大家，电视机前的观众朋友大家好，欢迎您我们今天的《对话》。

今天，我们《对话》节目为您邀请的这位嘉宾在日本大名鼎鼎，很多人把他称作是"经营之神"，他就是我们今天请到现场的来自日本的稻盛和夫先生，让我们用掌声请出他，有请。

欢迎您，稻盛先生，欢迎欢迎。

非常高兴，我们是在《对话》现场第二次见到您。

我记得上一回请您来《对话》的时候已经是三年前了，如果您不介意的话，我可以为各位公布一下稻盛和夫先生现在的年龄是79岁，看得出来吗？看不出来，大家都在摇头，觉得您这么年轻，三年来也没有什么变化，有没有什么秘诀？稻盛和夫日航航空公司董事长：没有任何的秘诀，我只是拼命地工作，或许这就是我保持健康的秘诀。

主持人：看来工作是让稻盛和夫先生永葆青春的一个秘诀。

我们在今天节目一开始，也让您来看一看三年前的您，回顾一下三年前留在我们现场的一些观点。

来，我们一块看一下。

（播放短片）字幕提示：2008年《对话》节目片断主持人：不知道稻盛先生现在有没有打算创建第三家世界500强呢？稻盛和夫：我今年76岁了，已经没有这方面的野心了，我只是希望能够充实安静地度过晚年。

主持人：三年前，稻盛和夫先生希望安享晚年，不希望再担任任何的管理工作了，因为已经成功地做成了两家世界500强。

当时我问您说第三家愿不愿意做？大家都看到了，他说不愿意，可是这一次他食言了，他又接手了日本航空公司，这也是曾经的世界500强。

稻盛和夫：日航是一个非常庞大的公司，每天有1000个航班，在全球各地飞行，员工有35000名，要让这家公司从破产的状态获得重生是一项非常艰难的工作。

张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。

张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。

海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。

第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。

有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。

比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。

在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。

像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。

标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。

大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。

餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。

实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。

而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。

有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。

三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。