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海底捞张勇：想让员工为公司拼命，你必须先学会谈钱！经历三次创业失败，张勇变得踏实、务实又聪明，海底捞的成立开始改写他之后的命运。
张勇女朋友、同学施永宏、施永宏女友李海燕这三个死党级追随者表示鼎力支持，凑了8000元跟张勇一起干，四个人各占火锅店四分之一股份。
虽然只有四张桌子，但海底捞正式成立了，这一年是1994年，张勇24岁。
四川做火锅，竞争异常激烈，张勇知道只靠口味无法让自己胜出，结合自己做小火锅的经验，他认为华山只有一条路：用超出对手的服务，用超出一般人想象的服务，吸引客人。
客人千人千面，怎么服务？下雨天，一个老顾客从乡下回来鞋子脏了，张勇让伙计把他的鞋给擦干净了；一个客人吃饭的前天晚上喝了酒胃难受，张勇就给他熬了一锅小米粥；一个顾客说海底捞的辣椒酱好吃，张勇听到了就送了几罐给他让他带回家吃。
这种变态服务，很快让海底捞打开了局面，客人越来越多，名气越来越大。
1999年，一位来自西安的顾客用完餐后，被海底捞的服务感动，鼓励张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。
1999年4月，西安首家海底捞（雁塔店）营业，创业5年后的海底捞正式走出简阳。
2003年5月，《焦点访谈》将海底捞火锅外卖作为在“非典”时期的重大创新进行了专题报道，之后海底捞开始了大规模扩张。
2011年2月13日，张勇参与录制CCTV-2《对话》节目，同年荣获由中国烹饪协会颁发的“2010年度中国餐饮业十大人物”。
2012年3月27日，海底捞LOGO英文部分更改。
海底捞品牌形象统一化、专业化；2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
2018年9月26日，海底捞（新上市编号：06862）正式登陆香港资本市场，张勇夫妇身价600亿。
说起海底捞，我们总能想起它的变态服务，这种变态服务根植在海底捞创立的第一天，并且在其后24年的发展中成为海底捞的一张王牌，海底捞今天的成功离不开这张王牌。
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
管理者海底捞访谈提纲海底捞于年在四川省简阳市丝棉小区2楼开业。
在创始人张勇先生带领下，经过十几年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成为今天，拥有几千名员工;拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业;发展成为拥有三十多家直营分店(直营店经营面积超过五万平方米。
)四个大型配送中心和一个投资两千多万，占地约20余亩大型生产基地，拥有完整的物流配送体系确保公司食品的口味统一及食品安全。
公司拥有专业的工程装饰、装修公司―海底捞(北京)装饰工程有限责任装公司，为公司新店提供专业的装饰、装修。
海底捞把“就餐”设释为一种时尚文化，把“吃饭”演绎成一种快乐享受。
在这里顾客是永远的主人。
获得人格的尊重和个性张扬是您永远的权利。
温馨、健康、真诚、是我们永远的馈赠，亲情的关怀和人性化的消费是我们永远的主题。
第一章薪酬管理制度一、总则第一条员工工资派发使用”逐级考核，按劳取酬，多劳多得”的原则。
二、工资的发放第二条工资根据对员工工作绩效、考勤等方面深入细致考核后派发。
第二条工资发放采取下发薪制，即当月考核下月发薪。
第三条工资每月定期派发，节假日及特定情况延后派发。
三、工资结构普通员工、领班的工资结构为：基本工资+加班费+岗位工资+级别工资+工龄工资+浮动工资/股息标兵：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+分红劳模：基本工资+加班费+岗位工资十荣誉奖金+工龄工资+股息功勋员工：基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红第二章假期福利制度第一条假日在国家规定的节假日范围内，公司根据具体情况精心安排员工假期。
未经部门领导书面核准，任何人严禁挤占员工假日或精心安排员工上班工作。
第二条休假员工的假期当月按规定法氏，原则上不存假。
特定原因经核准的，可以将未放假期总计延后。
第三条病假10员工提出申请病假，WOULD有关病历证明由部门主管核准。
关于海底捞的成功秘诀海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
以下是小编整理的海底捞的成功秘诀，欢迎大家阅读。
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。
一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理(大概管5家分店左右)走，给20万;大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
文化才是魂。
有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。
我说，没错，企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。
洗脑，无可厚非。
授权。
开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度?海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。
对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。
送菜、送东西之类的就更别提了。
请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。
当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。
有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。
张勇问，什么车?杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。
张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。
张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感?待遇。
待遇不仅仅是钱的问题。
餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。
海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。
“海底捞”分析节目“老板密码—海底捞”给我们讲述了“海底捞”火锅店从原来的默默无闻到现在的家喻户晓，老板张勇从原来的麻辣烫小伙成长为现在火锅界的佼佼者的故事。
老板张勇是怎样让自己的火锅店取得成功的呢？下面的对其的一点分析：一、张勇的做法体现了需要层次理论，其中包括生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
张勇给了自己的员工很好的待遇，解决了他们的生活问题，并且给他们分配公寓，过上了白领般的生活，充分尊重自己的员工，下放很多权力，让员工有更多的自主权，更是满足了员工自我实现的需要。
二、张勇在管理过程中体现了双因素理论。
除了充足的保健因素，比如管理水平、薪金、工作环境、人际关系、工作安全度等，还给予了更多如晋升机会、个人成长机会、认可、责任和成就感等的内在回报因素，张勇店里有一个从农村来的小伙，从最基本的服务员开始做起，靠自己的双手，勤勤恳恳工作，由于良好的工作绩效，现在做到了北京的门店经理。
张勇通过内在和外在的激励充分调动了员工的工作积极性，增加了企业的效益。
三、张勇在对企业的管理过程中充分体现了公平理论，员工的回报和自己的投入挂钩，绩效越高，回报也就越高，充分体现组织公平和程序公平，大家都对自己应该获得多少很了解，而且还考虑到了员工人际交往的公平，在工作中尊重和关心员工，张勇明白“要想发展好，必须依靠大伙的力量”，要重视顾客和员工的满意度，尽量满足顾客和员工的要求，增强了员工的归宿感和成就感，使得绩效有很大提高，离职率也明显降低。
四、张勇的做法还体现了期望理论，把个人的努力和个人的绩效相联系，把绩效和回报相联系，把回报又和个人目标相联系，根据每个员工的个人需要设置奖励措施，采用差异化的激励方式，有的员工加薪，有的员工晋升，分别满足他们的个人需要，让员工知道在这里，“双手可以改变命运”，让员工心甘情愿为企业努力奋斗，充分提高了员工的工作积极性。
张勇一直以“热情待客，优质服务”经营自己的火锅店，吸引了众多的新老顾客，员工工作热情高涨，于是才有了“海底捞”的快速发展。
当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。
“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。
就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。
这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。
他一脸无辜。
一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。
自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。
张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。
某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。
外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。
难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。
”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。
看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。
但张勇说：不。
“海底捞的服务也是一个表面现象。
尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。
”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。
但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。
”这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。
一个自称不以利润为主要考核目标的企业，却每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。
这些令人艳羡的表象让人禁不住探究：其内在的驱动力究竟何在？长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。
最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。
就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？海底捞在食客中以“等位”而著名。
曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。
改天给我们打个电话我们提前给您留个位。
”此时离打佯时间还有近3个小时。
等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。
人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。
除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。
等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。
而店堂中的繁忙景象一如所有曾经有的描写或者网友热情的评论：满座的顾客，穿梭来去笑意盈盈的服务员，他们的服务完全像传说当中一样殷勤。
旁边一桌客人点了面条，服务生——或许应该称之为表演者——将一根面条舞动得像长了眼睛一般，逗得一桌子小姑娘咯咯发笑。
还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。
海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。
如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。
事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。
张勇难以复制，但海底捞可以学会！了解本文执笔：张伟俊（“50后”，务过农，做过工；“77级”大学生。
20世纪80年代，他率先将美国的心理咨询引入中国；90年代，又将美国的管理咨询引入中国。
本世纪初，他担任过中外合资企业的CEO。
之后的十多年中，作为领导力教练，张伟俊专注于为民营企业家提供一对一的个体服务和“私人董事会”形式的集体服务）没有什么比跟真人零距离交流更能让你有真实的感觉的了，也没有什么比坐在一起吃饭更能拉近陌生人之间的距离的了。
有一次，我服务的那个企业家小组（这两年除了为各类企业的一把手做一对一的个人教练外，我还为一个由20位民营企业老板组成的企业家小组提供“集体教练”服务）有幸请到了海底捞老板张勇。
一个下午的座谈加上一个晚上的畅饮之后（地点当然是安排在海底捞），老总们对海底捞的认识就再也不像传说中或书本上描述的那样了，传奇人物张勇也成了大家心目中和口头上的“大哥”（见面半小时后，我们所有的人都像他的员工一样，自然而然地称张勇为“张大哥”，尽管我们中的多数人比他年长）。
第二天上午，“背着”大哥张勇，我们集中研讨了一个课题：向海底捞学什么，学得会还是学不会？大家最初的感叹，几乎都集中在张勇个人身上：“他真会说话”“他太有个人魅力了”“他其实很随性，是典型的性情中人”“他是个天生的艺术家”……“难道他不是商人，不是像我们一样的企业家？”我问。
“当然是，他还是个特精明、特会算账的家伙。
”一位同学（在这个由企业一把手组成的小组里，大家互相称名免姓，谢绝称“总”）斩钉截铁地回答。
我们的话题就此从直觉、艺术转到了理性、经济，开始“旁征博引”，热烈探讨张勇的脑子里有没有“算盘”，他的“小九九”是否精明。
1. 确实很大方海底捞确实大方，这方面的事例不胜枚举。
但张勇告诉我们，这大方的习惯或文化始于偶然。
创业初期，他发现一位客人的鞋子很脏，便随意安排了一个伙计给他擦鞋，这让客人感动不已。
另一位客人吃火锅时，夸海底捞的辣酱做得好，张勇便亲手把一瓶辣酱送到她家里，并告知以后可以给她安排“特供”。
对话张勇：海底捞创业之道“心胸决定了对金钱的态度”问：能简单聊聊你创业的经历吗？张勇：我的个人经历还是很特别的，来自小县城，也没念过大学，就念了一个技校。
毕业后在单位上，就想出来做点事情。
我和我太太，当时还是我女朋友，我最好的同学和他的女朋友四个人合伙，弄了个小火锅店。
我没钱，主要是他们三个人的钱，不到一万块钱的投资，我跟大家说，既然是很好的朋友，也就不要说谁的股份多，谁没有股份，就平均分配。
开业第三天，我把他们叫到一块儿，说虽然我们股份是一样的，但我要立一个规矩，从今天起我就是总经理，什么事情一定要按我说的去做。
我当时给了他们一个承诺，我一定用五年的时间把资产做到15万，1994年的15万对我们几个二十多岁的年轻人来说，是一个庞大的数字。
如果做不到，我会赔给他们，他们几个就被吓住了。
问：你们几个创始人之间有矛盾吗？张勇：我做了总经理后，经常开会，讲怎么样把客户抓住。
谁如果没有按照我的要求做，也要开会，时间长了他们就有点反感，但基本上还是确立了在团体的领导地位。
后来也有一些冲突，但是都解决得蛮好的。
这些其他企业倒是可以借鉴，很多企业都会面临这个问题，合伙人到了后来为了利益闹分家，甚至变成竞争对手，也有因为股东矛盾导致企业倒台的，当然大多数都是健康的。
问：从开第一家火锅店，到做到简阳最大，你用了多久？张勇：我们在简阳只有一家店，当时虽然门面小，但我们把周边都给吃下来，那时候大家都问我，说你疯了？挣的钱怎么都用来改厨房、改店面了？其实我也不知道餐厅生意会那么好，到成为简阳最大，就用了几个月。
我的客户满意度很高，很多人就会把我当成朋友，生意也一路好下去，人人都知道。
那个时候走在街上，擦皮鞋的认识我，市长也认识我，因为擦皮鞋的儿子在我那儿上班，市长偶尔也来店里吃饭。
创立的时候，我们的火锅店只有四张桌子，到后来买下一层楼，是简阳装修最好的餐厅，而且那时我们就用空调了，那是1998年。
也是在那年我们做了第二家，我不心疼钱，因为你的心胸决定了你对金钱的态度，对同事的关系。
你知道你要做大，如果只是想挣一点钱，你就会怕风险，对于一些冲突，就不会那么坚持。
有了很高的心胸，我就会把它看成一种资源，投下去，这就是个体企业家的精神。
当时我有一个理想，一定要到北京，一定要走远。
问：什么时候开始有这样的理想的？张勇：从14岁就有这个想法，男孩子变声期，我变不过来，这事很重要，可以说奠定了我思想的基础。
你嗓子说不出来，别人就会笑你。
一笑你就会自卑、紧张，根本不敢去跟女孩子交往，到现在我还不会跳舞，那个时候流行歌曲已经进来了，我也没办法学。
后来我找到一个好地方，县图书馆。
八十年代以前我们的思想是禁锢的，图书馆里只有一些高大全的东西。
而从1983年到1984年，现在常见的一些书，比如泰戈尔的作品，和那些史学类、诗歌类的书籍大量涌进各个县城的图书馆，我们甚至经常讨论民族性啊、人性问题。
那个时候懵懵懂懂的，一看到那些书，脑袋里面一下子接受了那种平等的价值观。
什么教育给你什么思维，如果你接受的教育是传统的那种，你对打工者的看法就是传统的，这个跟管理没有关系。
为什么我就能做到员工有什么事情，我都很真诚地去管，跟思想、跟价值观有关系，也就是跟十四五岁时的那一段经历有关系。
现在我说我是一个大企业家，人家会笑我，但是坦率地说，那时候我就觉得我应该能做一些大事情，很成功，有了这个想法才有对待金钱的态度，对待组织结构——我们后来才知道这个叫组织结构，好多事情是后来知道的，因为我们是草根，不像别人先受教育，什么都看得明白，然后再去做，我们是先做。
问：你的第二家饭店叫楼外楼？张勇：对，为什么叫楼外楼？不是有句诗，“山外青山楼外楼，西湖歌舞几时休”嘛。
我当时也不知道什么定位，因为新店装修要比老店好一些，可能那边去的当官的或者有钱的就多，老店可能老百姓会多一些，后来通过看书才知道这个叫市场细分。
我当时就是凭本能，都叫海底捞怎么细分？后来很多人研究我们这个案例的时候，就觉得我很早就很懂管理似的，其实想一想，你到了这个位置，就会知道这样做是对的。
问：那海底捞的名字是怎么来的呢？张勇：之前我去过一次北京，看到一个叫大三元的酒店，从门口看上去很高档，我看了很久，印象很深。
回去之后我就想把火锅店起名叫“三元会”。
结果我太太跟别人打麻将，和了一把“海底捞”，很高兴，她说你不要叫什么“三元会”了，就叫“海底捞”挺好的。
所以，不得不坦率地说“海底捞”没有什么特别的，每一个四川人都看得懂，就是打麻将摸到最后一张和牌了，有点像现在的网络词汇。
问：你是什么时候开始考虑外地市场的？张勇：楼外楼开业的时候，一个做医疗器械的朋友，在西安有分公司，他问我有没有想过到外地去开火锅店，我说想啊，就是没有本钱，也缺资讯，但是我相信北方一定可以开，他说你说对了，现在全国有很多四川火锅，西安那个地方的火锅做得很烂，你去了一定火。
然后他就给我把机票买了。
当时，我只有二十多万现金，他要跟我合作，我说怎么也得七八十万，但我只有这么多，店开了就没钱了，他说没关系，反正钱也不是一次花完，最后用七十多万元店就开业了。
我们合伙干了半年，当时还都是手工操作。
也没做什么广告，我一直坚持餐饮的营销不是靠广告，企业做大了之后需要广告，但是我现在还是不会选择这种方式，口碑也是一种广告。
后来很多人问我，你送客人一个菜，或者给他免单，成本怎么算？我说你们都没算广告费。
问：但是西安分店一开始发展得似乎并不顺利？张勇：口味有些问题，口碑也有一个过程，加上跨区管理，我不可能到那边管理，我这边两家店，家也在这边，那边去得就少。
当时赔了三十多万，我的那个合伙人也蛮有企业家风范的，他说，他多赔点，我少赔一点，我说那怎么可以？肯定要赔多一点，因为是我在做，结果我赔了18万，他赔了15万。
我压力很大，但他挺大度的，我欠他的钱，很久才还上。
我很尊重他，他给我提供了这么一个机会。
当然我可以肯定的告诉你，没有他我也是要出来发展的，因为简阳已经没有空间了，不一定在西安，可能在成都。
那以后，我们就一直自己管理了，生意也越来越好。
餐饮业是非常难控制的，那个时候我们公司还没有信息化，但制度是靠人去执行的，而且这些人都是服务员，你要怀疑，那事情就没法做了。
给他搭一个平台，充分信任他，把我的事儿变成他的事儿，大家就会很认真去做。
授权制度很重要，后来更发挥到极致，服务员都可以为客人免单。
问：但如果上市的话，这就是浪费股东资产。
张勇：对，所以，上市我现在很犹豫。
很多做法也不是说一开始是这样，它是自然而然形成的。
授权之后，也有人贪污，但是我一直不想改变这个制度，因为大多数人都是值得信赖的，我的员工在获得信任和平台之后，他们成长很快。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。
有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。
我们也说企业是大家的，但是这些话，我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
问：你后来开店地点的选择也是像当初西安那样偶然吗？张勇：偶然的因素很多。
比如说我当时看了一篇小文章，觉得还是不应该学项羽，要学刘邦。
项羽这个人没远见，他做事很认真，能力也很强，但是他不会成功。
所以我决定不能把目光放在成都，我要放在更利于我事业的地方。
战略目标有了，就想往北方走，北京的市场好，但房子贵，竞争也很激烈，不敢贸然来。
当时分了几个组，一个组往青岛方向，一个小组到郑州，因为一个厨师以前的徒弟在郑州，我就让他去了，我当时想去长沙，但发现房租很贵，又转到安徽，转到合肥，也没找到，在合肥那天下着雨，我骑着自行车在街上转，为了避雨还和人打了一架，身上都青了，挺可怜的，后来才想起那天是我生日。
结果郑州来消息说有个店十多万就转让，我赶紧去，一看有点小，但没关系，我有智慧，做了个夹层，门面很高，不做浪费了。
如果你仔细观察，到现在很多海底捞都有夹层。
于是就准备在郑州开店了，不是有一句话，得中原者得天下嘛。
“人的培养是我们和其他企业最大的区别”问：你从什么时候开始讲究策略的？张勇：我想不起来了，反正就是到了一定规模之后，现在的规划就做得很好了。
我们的定位一句话可以就说清楚：为朋友、家庭聚会提供一个优质的场所。
优质，所以价格偏高，但不是豪华。
问：你现在每天都上班吗？张勇：我每个月就上几天班，在北京就是开一次例会，有些时候有人请你喝茶什么的，就是这种事情多，我不认为这个是上班，就是没事儿闲聊，瞎掰。
问：全交给下面的人，不怕出问题？张勇：人是不断在失败当中成长的。
因为部门已经专业化了，什么采购、选址这些事情都不归我管，我现在就管人。
把双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，这是我们企业的目标，我管这个。
问：你对这家公司成长的速度会有要求吗？张勇：有，我们会很谨慎，一定是把人力资源做好之后，才会去考虑开店的问题，在这一块儿，我们有规划。
问：你一直拒绝风投？张勇：一个根本的问题不能忽略，就是一旦风投进来，所有的问题会变得很复杂，它一定会要求你有速度。
无论多精明的经营者，一旦陷入这个泥潭，在短期内一定出问题。
问：你培养人有什么特别的方式吗？张勇：我现在的策略是狠抓人心。
我觉得有些管理者把管理的问题夸大了，他为了显示自己的专业性，人为的制定一些不必要的流程。
其实有些东西就是实实在在去做的。
你比如说我的配送体系，是按照美国标准做的，我们车间的温度都是可以控制的，洗菜方式也是机械化的，现代化配送，我多年前就做到了。
我不想强调这些，这些标准化流程和物流体系，只要有钱，都可以做到。
但是，人的培养是我们和其他企业最大的区别，不信你去挖一挖，你很难挖得走。
问：也没有什么技术支撑。
张勇：我们有一个政策，凡是店长以下的干部要走，都由人力资源部通过猎头公司帮他联系一个好的工作，这是一个。
第二是给八万块钱的安家费。
这个政策出来几年了，也撤过好几个店长了，但都还是会留下。
对于服务员来说，我觉得这个平台是很好的，每天都有新东西。
问：你们对员工的家访制度是什么时候开始的？张勇：以前火锅店只有二三十个员工，闲的时候大家出去玩儿，后来有钱了我就带他们到成都去，去坐翻滚列车，之后就到住在附近的一个员工家去，看到她的父母。
问：和员工一块玩，不会影响到你的权威吗？张勇：我说话，绝对没有人敢不听我的，但我的亲和力很强。
比如说某个大区经理或店长犯了错误，张大哥很关心你的成长，要给你讲一下，但我的时间很宝贵，你要坐飞机到成都来。
因为是你犯错误，机票你得自己掏，咖啡钱、住宿费也得你掏吧。
所以，我们有一个喝咖啡制度。
问：类似喝咖啡的制度是强化你权威的一种方式吗？张勇：我必须要有足够的能力，因为做得不妥员工也会对我提意见。
问：海底捞会为员工制定多长时间的发展规划呢？张勇：有了价值观，你的行为习惯就会改变，我们的干部都是从最低做起来的，与别的公司是不一样的，它的员工感受不到这种关怀。
