职业经理人需扮演好的5大角色(职场经验)

经理在组织中扮演什么角色？一、战略规划者和决策者经理在组织中的角色之一是战略规划者和决策者。

作为组织的领导者，经理需要制定和执行长期战略规划，以确保组织能够实现其目标和使命。

他们需要分析市场趋势和竞争环境，制定相应的战略方向，并做出关键的决策。

经理以深思熟虑和系统性的方法来权衡各种因素，并具备预见未来发展的能力。

他们通过分析数据、评估风险和机会，为组织的发展方向提供明智的决策。

二、激励和领导者经理在组织中还扮演着激励和领导者的角色。

他们需要建立良好的工作环境和团队文化，激励员工发挥他们的潜力。

经理通过设定目标、明确期望、提供支持和奖励，激励员工实现卓越表现。

他们以身作则，展示出领导者的品质，能够激发员工的动力和自豪感。

经理不仅要关心员工的工作表现，还要关心他们的个人发展，并提供培训和指导，帮助他们成长。

三、沟通和协调者经理在组织中还需要扮演沟通和协调者的角色。

他们需要与各个层级和部门进行有效的沟通，确保信息流通畅，协调各方面的工作。

经理需要理解组织内外的需求和要求，并将其传达给团队成员。

他们需要处理并解决各种冲突和问题，建立良好的合作关系。

经理还需要在不同的利益相关者之间进行平衡和协调，确保组织的利益得到最大化。

四、创新推动者经理在组织中还可以扮演创新推动者的角色。

他们需要鼓励和支持员工提出新的想法和创新，促进组织的变革和持续发展。

经理需要创建一个鼓励创新和开放讨论的文化，为员工提供实现创新的平台和资源。

他们需要关注市场的变化和技术的进步，及时调整组织的战略和业务模式。

经理还需要监测和评估创新的效果，并及时作出调整和改进。

五、问题解决者和危机应对者经理在组织中还需要扮演问题解决者和危机应对者的角色。

他们需要分析和解决各种问题和挑战，并及时采取措施防止问题进一步恶化。

经理需要具备分析问题的能力，找出问题的根源，并制定有效的解决方案。

在面临突发事件和危机时，经理需要保持冷静和应对机智，迅速采取行动，保护组织的利益和声誉。

职业经理人的五大要素1.专业知识与技能：职业经理人需要具备丰富的专业知识和熟练的技能。

他们必须对所在行业、公司的运作机制、各个部门的职能有全面的了解和把握，并且能够灵活运用这些知识和技能解决工作中的各种问题。

只有具备专业知识和技能，职业经理人才能胜任工作，并且赢得上司、同事和下属的信任与尊重。

2.领导力与管理能力：职业经理人需要具备出色的领导力和管理能力。

他们需要能够激发团队成员的潜力，带领团队一起实现企业的目标。

同时，他们还需要能够制定有效的管理策略和计划，并将其落实到实际行动中。

在处理复杂的团队和员工关系时，职业经理人需要具备敏锐的洞察力和良好的沟通能力，以解决各种问题和冲突。

3.战略思维与目标导向：职业经理人需要具备战略思维与目标导向能力。

他们需要能够审视企业的整体发展趋势和市场竞争环境，从而制定出长远的战略规划，并明确企业的目标和方向。

只有具备这种能力，职业经理人才能够带领企业适应变化、应对挑战，并实现可持续发展。

4.学习与创新能力：职业经理人需要具备持续学习和创新的能力。

他们需要不断更新自己的知识和技能，及时了解最新的管理理论和实践。

同时，他们还需要能够不断创新，寻找新的解决问题的方法和策略。

职业经理人的学习和创新能力可以使他们在竞争激烈的商业环境中保持竞争力，并取得更好的职业发展。

5.道德与社会责任感：职业经理人需要具备高度的道德和社会责任感。

他们需要遵守职业道德规范，做到诚实守信、正直无私，并且始终以公正、公平和合法的方式进行工作。

同时，职业经理人还需要具备良好的社会责任感，关注社会问题，积极参与社会公益活动，为社会做贡献。

总之，职业经理人的五大要素包括专业知识与技能、领导力与管理能力、战略思维与目标导向、学习与创新能力以及道德与社会责任感。

只有具备这些要素，职业经理人才能够在工作中取得成功，并且为企业带来良好的绩效。

职业经理人的五重角色转换 -管理资料如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来，职业经理人的五重角色转换。

如果没有这些职业经理人，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。

作为企业的中坚力量，深受来自社会、市场、企业、股东、员工等多重压力，职业经理人如何去应对瞬息万变的市场竞争，如何去面对自己的工作交际圈，又如何以良好心态和最佳角色在充满竞争与挑战的现代职场生涯中获益?世上唯一不变的就是变，要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、与时偕行，灵活应对，学会改变，提高自己的适应性，做好角色转换，通常，职业经理必须扮演五种角色：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。

所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。

公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。

假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。

管理七八人的关键是带头干;管理二三十人是走着干，早上问问任务，下班看看完成情况;管理七八十人是找几个能管人的部门经理。

全球第一CEO杰克韦尔奇说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。

GE公司领导能力的第2个E(energize)就是要求具备激励别人实现共同的目标”，因此，作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去高效、有效工作。

领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。

设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。

小企业做事，大企业做人!职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”领导者的气质决定了整个团队的气质，经理人要把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。

经理角色理论关于经理担任的十种角色1．挂名首脑角色经理所担任的各种角色中，最基本而最简单的是挂名首脑角色。

经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。

这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质。

但全部涉及人际关系方面的活动，而没有一项涉及重大的信息联系或决策。

在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。

在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如支持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。

2．领导者角色经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预，以至开除。

组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理是否有能力和远见。

领导者角色渗透于经理的各种活动之中。

领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。

经理通过领导者这一角色把他拥有的权力明确地显示出来，通过领导者角色把组织中各种分散的因素和力量结合成为一个协作的整体。

3．联络者角色联络者角色涉及的是经理同组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。

这是一种“交换”关系，即经理为了获得某些事物而付出另一些事物。

经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持组织同外界的联系。

联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。

经理通过联络者角色同外界联系。

然后，通过发言人、信息传播者和谈判者等角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

4．信息接受者角色经理由于担任领导者角色和联络者角色而获得大量有关组织内外的信息，可以察觉出各种变化，发现问题和机会，据以做出决策或传播这些信息。

经理最需要的是口头传递的、及时的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息。

而这些及时的信息很难从传统的正式信息系统中得到。

所以，经理必须设计他自己的信息系统。

他在组织内部的信息渠道也与正式的权力线路不符合。

经理人的5项工作德鲁克以为，仅将经理人定义为〝对他人的任务负有责任的人〞是不够的，经理人应该是〝对企业的绩效负有责任的人〞。

这里所谓的绩效，就是合理运用资源〔人员、设备、原资料等〕。

两项义务：树立团队/权衡利益德鲁克以为，经理人要执行两项义务。

第一项义务：经理人必需树立一支单一无机体的团队。

团队不只仅是集体成员才干的复杂集合，良好的团队能使全体成员的才干倍增。

假设两团体齐心协力，他们的任务绩效将超越十个单打独斗的人。

作为经理人，要协调少量活动。

协调是管理的精要所在。

企业必需协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的抵触。

经理人的义务是发明出一个大于其各组成局部总和的真正的、富有生机的全体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

第二项义务：经理人必需权衡目前利益与久远利益。

经理人所做的一切必需既有利于以后，又有利于基本的临时目的和原那么。

他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必需使之取得平衡。

他必需计算为了以后利益而在临时利益方面所作出的牺牲，以及为了临时利益而在以后利益方面所作出的牺牲。

他必需使这两方面的牺牲尽能够地小。

而且他必需尽能够快地补偿这些牺牲。

他生活与活动于以后和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成局部的绩效担任。

因此，德鲁克将经理人的任务分为以下五项：1、制定目的；2、组织；3、鼓舞与沟通；4、权衡；5、培育他人〔包括自己〕。

任务之一：制定目的一个经理人首先要制定目的。

他决议目的应该是什么，为了完成这些目的应该做些什么，这些目的在每一范围中的详细目的是什么。

他把这些目的通知那些同目的的完成有关的人员，以便目的得以有效地完成。

制定目的是停止平衡：在企业效果同一团体信仰的原那么的完成之间停止平衡，在企业的以后需求同未来需求之间停止平衡，在所要到达的目的同现有条件之间停止平衡。

制定目的显然要求剖析和综合的才干。

德鲁克以为，一团体可以制定目的，不一定就能成为经理人；正如一团体能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。

书摘：经理人该做的五大工作
德鲁克指出了经理人该做的核心的五大工作。

1.设定目标
经理人务必必须先展开“目标预设”，就可以展开“有效率管理”，就可以展开“目标管理”。

2.任务分派
任务分派就是所指按各人的长处授与责任，以便于任务的达成一致。

3.激励与沟通
鞭策与沟通交流就是指通过每周、每月、每季、每半年的沟通交流……并使部属能够实现目标，顺利完成任务。

4.绩效评估
绩效评估的目的是并使企业介绍自己的长处，并且挖掘机会，从而并使员工的能力以求充分发挥，员工的历史使命以求充份同时实现。

5.培育人才（包括经理人自己在内）
必须培育人才，除了正常培训，“自我自学、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应以“目标管理、自我掌控和绩效评估”做为经营的核心主轴。

（曹×2021-8-16整理）
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《管理未来：卓有成效的德鲁克》，詹文明/著，东方出版社2021年5月出版。

经理角色理论关于经理担任的十种角色1．挂名首脑角色经理所担任的各种角色中，最基本而最简单的是挂名首脑角色。

经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。

这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质。

但全部涉及人际关系方面的活动，而没有一项涉及重大的信息联系或决策。

在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。

在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如支持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量。

2．领导者角色经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、干预，以至开除。

组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理是否有能力和远见。

领导者角色渗透于经理的各种活动之中。

领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。

经理通过领导者这一角色把他拥有的权力明确地显示出来，通过领导者角色把组织中各种分散的因素和力量结合成为一个协作的整体。

3．联络者角色联络者角色涉及的是经理同组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。

这是一种“交换”关系，即经理为了获得某些事物而付出另一些事物。

经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持组织同外界的联系。

联络者角色代表着经理职务中一个关键部分的开始。

经理通过联络者角色同外界联系。

然后，通过发言人、信息传播者和谈判者等角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

4．信息接受者角色经理由于担任领导者角色和联络者角色而获得大量有关组织内外的信息，可以察觉出各种变化，发现问题和机会，据以做出决策或传播这些信息。

经理最需要的是口头传递的、及时的、能迅速引起反应的信息，而不是过时的信息。

而这些及时的信息很难从传统的正式信息系统中得到。

所以，经理必须设计他自己的信息系统。

他在组织内部的信息渠道也与正式的权力线路不符合。

优秀的职业经理人必须要做好哪5 件事作为GS 的领导者和管理者，职业经理人必须认清自己的职责所在，不能眉毛胡子一把抓，什么都管。

一名优秀的职业经理人到底要做那些事情呢？一名职业经理人必须要做好五件事，一起来看看。

作为职业经理人必须要提高领导力，具备管理大团队的经验。

任何GS 的管理无非就是管人和管事。

作为职业经理人，管人是非常重要的，你必须关注团队中每个成员，并带领他们创造团队业绩，实现工作目标。

在这个过程中，职业经理人要做好五件事。

1、做好领导力与时间和分配职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。

任何GS 的管理无非就是管人和管事。

管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的；管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好GS 战略，包括战略制定与战略实施。

绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。

作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如GS 内部体系问题、产品问题、营销问题等等。

你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。

总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。

培养业务骨干首先要选好人。

业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。

与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。

一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。

你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于GS 整体业务目标实。

职业经理人岗位职责和任职要求职业经理人是企业中非常重要的岗位，他们承担着管理和决策的责任。

他们的工作涉及到各个方面，需要具备一定的经验和能力。

本文将探讨职业经理人的岗位职责和任职要求。

一、岗位职责1.战略规划和决策职业经理人需要参与企业的战略规划和决策过程。

他们需要了解企业的长期目标和发展方向，并制定相应的战略和计划。

他们需要分析市场和竞争环境，为企业的发展提供战略指导。

2.组织管理职业经理人需要负责组织管理工作。

他们需要制定组织结构和职责分工，建立有效的管理体系。

他们需要协调各部门之间的合作，确保工作的顺利进行。

同时，他们还需要制定和实施绩效评估体系，激励和管理员工。

3.财务管理职业经理人需要负责财务管理工作。

他们需要制定预算和财务计划，监督和控制企业的财务状况。

他们需要分析财务数据，评估企业的盈利能力和风险状况，并提出相应的改进措施。

4.市场营销职业经理人需要参与市场营销工作。

他们需要分析市场需求和竞争状况，制定市场营销策略。

他们需要确定目标客户群体，制定产品定位和推广计划。

他们还需要监督和评估市场营销活动的效果，并及时调整策略。

5.人力资源管理职业经理人需要负责人力资源管理工作。

他们需要制定人力资源策略和计划，招聘和培训员工。

他们需要评估员工的绩效，提供发展机会和激励措施。

他们还需要处理员工的问题和纠纷，维护良好的员工关系。

二、任职要求1.良好的领导能力职业经理人需要具备良好的领导能力，能够激励和组织团队。

他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与员工和合作伙伴合作。

他们需要具备决策能力和问题解决能力，能够应对各种复杂情况。

2.专业知识和经验职业经理人需要具备专业知识和经验，能够理解和应用相关的管理理论和方法。

他们需要了解企业管理的各个方面，包括战略管理、组织管理、财务管理、市场营销和人力资源管理等。

他们需要不断学习和提升自己的知识和能力。

3.创新和适应能力职业经理人需要具备创新和适应能力，能够应对不断变化的市场和竞争环境。

经理人必须懂得的五项本职工作2013年01月30日来源：和讯网作者：詹文明作者简介：詹文明，极视智库专家，师从现代管理之父彼得-德鲁克，亲获大师指导，从1992年起担任彼得-德鲁克“高阶管理课程”：《全方位经理人——经理人与组织》、《有效的经营者》教授，是资深的德鲁克管理研究实务专家及其管理哲学思想权威代言人。

詹顾问累积三十年实务经验，二十余年的德鲁克管理专精研究与实证，在亚洲地区特别是台湾及大陆两地有十余年的教授实践经验。

担任过杰美科技股份有限公司总经理——深获日本TDK高度肯定，彼得-德鲁克“高阶管理课程”教授，远流管理咨询有限公司大中华地区董事CEO首席顾问。

詹文明著作有《管理未来：卓有成效的德鲁克》、《德鲁克谈企业管理》、《德鲁克谈自我管理》、《德鲁克黄金笔记》以及德鲁克管理思想漫画丛书“杜老师系列”等。

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和讯网邀请各界名家开设专栏，为读者提供趣闻博见。

敬请读者关注更新。

企业的管理是通过人来实现的，管理企业的人就是“经理人”。

那经理人需要做些什么呢？经理人做些什么才能够实现企业的目标呢？经理人只要把目标定好就可以了吗？不是。

经理人有五项工作要做。

经过我几十年来不断地历练、不断地揣摩、不断地实践，我发现这五项工作非常有效。

也就是说，如果能把五项工作跟八项目标完全整合在一起，企业会变成一个强有力的实体。

哪五项工作呢？我在《德鲁克谈企业管理》的书中详细的说到了。

经理人要做的第一项工作是目标设定，要设定的目标就是德鲁克所说的企业管理的八项目标。

经理人需要设定企业管理的目标，如果能将这些目标量化，就尽量量化，如果不能将这些目标量化，就把目标记录下来，然后用文字叙述。

经理人要做的第二项工作是任务分派。

换一句话说，就是找对人，放对位置，让他做对事。

如果一个人明明不适合某项工作，就不要把这个人放在那个位置上。

经理人要做的第三项工作是激励与沟通。

不论员工做得对、做得好，还是他做错了、做得不好，都要给予激励。

经理的角色和职责经理的角色和职责作为一个组织中的领导者，经理扮演着至关重要的角色。

他们需要管理团队和资源，确保组织的目标得以实现。

本文将探讨经理的角色和职责。

一. 经理的角色1. 领导者经理是团队中的领导者，他们需要指导和激励员工，确保他们能够达到组织设定的目标。

作为领导者，经理需要了解员工个人的优点和缺点，并制定计划来帮助员工提高自己。

2. 管理者除了领导团队，经理还需要管理资源。

这包括财务、物资、时间等方面。

经理需要制定预算、计划项目时间表、协调资源分配等。

3. 沟通者作为团队中的沟通纽带，经理需要与不同层次、不同部门之间进行沟通协调。

此外，在与客户或供应商交流时，也需要具备良好的沟通能力。

4. 决策者在日常工作中，经理需要做出各种决策。

这些决策可能涉及到财务、人力资源、市场营销等方面。

因此，经理需要具备分析问题、制定解决方案的能力。

5. 联络员经理还需要作为组织与外部之间的联络员，与客户、供应商、政府等进行沟通协调。

他们需要建立并维护良好的关系，以促进组织的发展和合作。

二. 经理的职责1. 制定战略计划经理需要制定组织的长期战略计划，包括目标、预算、时间表等。

这些计划需要考虑到市场趋势、竞争对手、资源分配等因素。

2. 招聘和培训员工经理需要招聘和培训员工，确保团队中每个人都具备必要的技能和知识。

他们需要了解团队中每个人的优势和缺点，并为他们提供相应的培训和发展机会。

3. 管理团队经理需要管理团队，确保每个人都明确自己的角色和职责，并协调各种资源以实现组织目标。

他们还需要监测员工表现，并提供必要的反馈和指导。

4. 协调资源除了管理团队，经理还需要协调各种资源。

这包括财务、物资、时间等方面。

他们需要制定预算、计划项目时间表、协调资源分配等。

5. 监测和评估经理需要监测组织的运营情况，并评估组织的表现。

他们需要了解市场趋势、客户需求等信息，并制定相应的调整策略。

6. 维护关系经理还需要与客户、供应商、政府等建立并维护良好的关系，以促进组织的发展和合作。

职业经理人的五重角色转换文/孙雪如果说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来。

如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。

作为企业的中坚力量，深受来自社会、市场、企业、股东、员工等多重压力，职业经理人如何去应对瞬息万变的市场竞争，如何去面对自己的工作交际圈，又如何以良好心态和最佳角色在充满竞争与挑战的现代职场生涯中获益?世上唯一不变的就是变，要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、与时偕行，灵活应对，学会改变，提高自己的适应性，做好角色转变，通常，职业经理必须扮演五种角色：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。

所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。

公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。

假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。

管理七八人的关键是带头干;管理二三十人是走着干，早上问问任务，下班看看完成情况;管理七八十人是找几个能管人的部门经理。

全球第一CEO杰克韦尔奇说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。

GE公司领导能力的第2个E(energize)就是要求具备激励别人实现共同的目标”，因此，作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去高效、有效工作。

领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。

设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。

小企业做事，大企业做人!职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”领导者的气质决定了整个团队的气质，经理人要把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。

德鲁克：经理人应承担的5项工作 被称为“现代管理学之父”的德鲁克说过：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。

” 德鲁克将经理人的工作分为以下五项： 工作之一：制定目标 一个经理人首先要制定目标。

他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。

德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。

一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。

工作之二：组织 一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。

他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。

他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。

因为它要求最经济地利用稀缺资源。

但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。

工作之三：激励与沟通 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。

作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。

简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。

除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。

他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。

他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。

工作之四：衡量 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。

衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。

他对成就进行分析、评价和解释。

他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

经理人的角色和职责成功的关键因素作为一个经理人，担任管理职位需要具备一系列的技能和能力。

常常被称为组织的关键要素，经理人在组织中扮演着重要的角色。

本文将探讨经理人的角色和职责，并分析成功的关键因素。

经理人的角色经理人在组织中通常扮演着多个角色。

下面列出了几个经理人最常见的角色：领导者：经理人应该具备良好的领导能力，能够激励和引导团队成员，为实现组织目标提供方向和指导。

决策者：经理人需要制定决策并解决问题。

他们必须依靠数据和信息，做出明智而富有远见的决策。

沟通者：经理人负责与团队成员、上级、同事以及其他利益相关者进行有效沟通。

他们应该具备良好的沟通和谈判技巧。

协调者：经理人需要协调不同团队成员之间的工作，确保项目按时完成并达到预期结果。

监督者：经理人需要监督和评估团队成员的工作表现，提供反馈和指导以改进工作效果。

经理人的职责除了以上所述的角色外，经理人还有一系列具体的职责，这些职责可以根据不同的行业和组织而变化。

以下是一些典型的经理人职责：制定战略规划：经理人应该与高层管理层合作，为组织制定长期发展战略，并确保战略与组织目标相一致。

预算管理：经理人负责制定和管理预算，确保资源有效利用，并在可控范围内实现组织目标。

绩效评估与改进：经理人需要监督团队成员的工作表现，并提供及时反馈。

他们也负责确定改进措施以提高团队效能。

问题解决与冲突管理：经理人应该具备解决问题和处理冲突的能力，并帮助团队成员共同寻找解决方案。

成功的关键因素成功的经理人往往具备以下几个关键因素：强大的领导能力领导能力是一个成功经理人所必需具备的关键特质之一。

一个有效的领导者应该能够激发团队成员的积极性，并鼓励他们追求卓越。

通过合适的领导风格和方法，成功经理人能够建立信任关系，并带领团队朝着共同目标前进。

卓越的沟通技巧沟通是一个重要又复杂的领域。

成功经理人应该具备清晰、有效地传达信息和意图的沟通技巧。

他们应该能够倾听团队成员并正确地表达自己的想法和观点。

经理人的角色与职责可以说是一个组织或公司中非常重要的一部分。

他们需要承担着领导、沟通、监管、管理等多种角色和职责，以确保公司运转顺畅，实现组织目标。

1. 领导角色作为一个经理人，他需要具有领导的能力，可以带领下属实现公司的目标。

这需要他有优秀的沟通、协调、激励、鼓励下属的能力。

在一些情况下，他还需要制定战略、策略，为公司未来的发展做出规划。

2. 沟通角色沟通也是一个经理人必备的能力，他需要与不同的人群进行沟通，例如：下属员工、中层管理者、甚至是上级领导。

他需要掌握好交流的技巧，及时倾听他人的想法和意见，并能够表达自己的意见和观点，帮助公司作出明智的决策。

3. 监管角色经理人需要承担监管的角色，确保公司员工遵守公司政策和规定，维持良好的办公秩序，防止内部作弊等不诚信行为的发生。

监管方面，经理人还需要对公司的财务数据、安全风险等关键性问题进行监管，以确保公司经营的合规性和盈利能力。

4. 管理角色管理是一个经理人职责的重要组成部分，他需要管理整个团队，确保每个团队成员都在合适的时间里完成任务。

此外，他还需要支持、培养员工，帮助他们提高技能和工作能力，以便提高团队的效率和生产力。

5. 学习角色一个优秀的经理人永远不会满足于自己已经掌握的知识和技能，而是持续地学习和提高自己的能力。

他需要不断地学习行业的新动态和趋势，管理和领导技能的最新发展，认真分析和反思自己的管理方法，以提高自己的水平，更好地为公司的发展做出贡献。

总之，作为一个经理人，他需要承担领导、沟通、监管、管理等多种角色和职责，必须具备心理素质、工作能力、语言表达能力、影响力等多种素质。

通过不断的学习和实践，他可以更好地发挥作用，成为团队的骨干。

“五大角色”助力直线经理提高绩效领导力文/赵日磊实际上，直线经理在绩效执行中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到持续的成长。

那么，如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是直线经理必须认真考虑的问题。

本书对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：（1）绩效合作伙伴；（2）辅导员；（3）记录员；（4）公证员；（5）诊断专家。

1.第一个角色：绩效合作伙伴在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。

直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。

直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。

管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。

直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。

所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。

实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。

从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。

职业经理人的五大职责“负责知识的应该与绩效表现的人”是职业经理人。

他们究竟要做什么呢？如何才能有效呢？管理学家德鲁克指出：职业经理人的核心职责有五大工作任务。

一、设定目标如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和“目标管理”。

但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。

为此，我们才要制定更远大的愿景与更高的绩效目标。

什么是目标呢？目标不是命运，它是方向；目标不是命令，它是承诺；目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来（引自《管理的实践》）。

一套完善的经营理论是“明确、简单、清晰，具体并且可操作的经营理论”。

企业不只需要这样的一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要能够将这套理论清晰地表达出来。

只有这样的才能将企业的使命转换成企业的目标。

因此，企业要自问：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们事业究竟是什么？”自问过这些问题之后企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。

“我们的事业是什么？”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。

在不同的时间、不同的情况下、都会有不同的答案。

因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须要尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。

只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。

因为只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他有益。

实际上，没有所谓“非理性”的，只有懒惰的商人。

如果顾客的行为不像你心中所预期的那样，这不能说明是顾客失去了理性。

同时，也不要试着去再教育你的客人，因为这并不是商人的工作。

商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。

如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，以顾客的眼光来看看其它企业的产品和服务。

最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客不同而已（引自《旁观者》）。

作为上司的职业经理【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要领作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要办理必然数量的直接部属〔幕僚型中层办理人员除外，如总经理助理〕。

对于这些直接部属而言，职业经理就是他们的上司。

鄙人属面前，职业经理必需扮演五种角色：图4-1 职业经理鄙人属面前的角色办理者作为上司的职业经理，首先是办理者。

所谓办理者，就是“通过他人达成目标〞的人。

公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去办理员工。

假设一个职业经理不克不及通过他管辖的部分来达成工作的目标，那幺，他就是掉职，或者说是角色错位。

作为办理者，职业经理的首要任务就是如何让部属去工作。

〔1〕制定年度工作目标和年度方案。

〔2〕向部属分解部分工作目标，并帮忙部属成立工作方案。

〔3〕制定部分政策。

〔4〕部属的绩效尺度设定、评估和反响，帮忙部属提升和改良。

〔5〕审查日常和每周、每月出产、发卖或工作陈述。

〔6〕选择和面试员工〔配合人力资源部〕。

〔1〕人员人员的数量、学历、经验、春秋、能力、态度等等，部属之间的人际关系和工作关系。

你办理的人力作为一种资源，很大程度上不是表达在人事统计表和人事档案中，而是表达在你能否很好地开发和操纵上。

〔2〕固定资产东西、电脑、机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为办理者，有权使用，它们能帮忙你完成工作。

〔3〕无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是倒是你可以使用的，开拓业务时必不成少的。

〔4〕财政成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不成少的，是公司按必然的限额给你的权力。

〔5〕信息公司有专门的部分向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、陈述、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。

〔6〕客户对于业务部分来说，客户关系、客户档案、客户对劲度等等，都是十分重要的资源。

经理人的五种角色定位三：千手观音A在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。

A说：“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何？” 观音说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。

”A立刻跳出檐下，站在雨中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”观音说：“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞；你被雨淋，因为无伞。

所以不是我度自己，而是伞度我。

你要想度，不必找我，请自找伞去！”说完便走了。

第二天，A遇到了难事，便去寺庙里求观音。

走进庙里，发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。

A问：“你是观音吗？”那人答道：“我正是观音。

”A又问：“那你为何还拜自己？” 观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。

”为什么，这个故事中观音不想普渡众生？原因很简单，因为A是个懒人，而且他所求的事情都是鸡毛蒜皮的事情，如果观音连这种小事都管，那只会有两种结果：一是，累倒自己，更何谈超脱凡尘？二是，惯坏众生，谁来建设家园？正因此，观音纵有千手，对求他的A仍然是冷眼旁观。

我们知道，世人对观音的形容词是“大慈大悲救苦救难”――是“大慈悲”不是“小慈悲”，是“救大苦难”不是帮众生解决鸡毛蒜皮的事。

西游记中，观音是西天取经的分管领导，虽然观音出场的时候并不多，但是我们能够深刻地感受到观音的分管能力。

首先，观音对取经团队人员的选择与安排上可谓深谋远虑。

唐僧是完美型的团队经理，意志坚定，执行力强；孙悟空是力量型的业务高手，个性强，能力强；猪八戒是活跃型的业务助手，左右逢源，活跃团队；而沙僧则是沉稳型的内勤，任劳任怨，忠心耿耿。

这样的团队是个分工明确、互补性强的完美组合（虽然常有冲突但却缺一不可），为取经的胜利奠定了坚实的基础。

其次，观音善于沟通协调，懂得做思想工作。

孙悟空与唐僧常闹别扭是由两个人的性格决定的。

力量型的人与完美型的人历来矛盾多：孙崇尚武力（崇尚力量），而唐则书生意气（爱讲道理）；孙不关注细节，而唐则追求完美；孙个性张扬，厌恶被控制，而唐因自身法力有限，只能常常用紧箍咒控制孙。

经理人的五种角色定位五：激励大师经理人的五种角色定位五：激励大师刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。

”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。

”刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。

”王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。

”马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需求包含五个由低到高的不同层次。

如下图所示：领导者的任务就是通过激励手段的运用，满足员工不同层次的需要，从而调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，释放员工的激情。

一个人，当他的工作热情被激发出来，产生由内而外的自驱力的时候，他的工作效率将是被逼状态下的无数倍。

另外，一个人所处的岗位高低不同，那么他的需求也将会有很大的差别。

特别是当一个人越往高级岗位走的时候，对于自我实现，对于用武之地，对于授权的需求就会越大。

让我们再来看一个实战案例：王林是某外资食品饮料企业省级工贸公司的总经理。

他有幸经历该企业的组织变革，并且成功了当选了新成立的工贸公司总经理。

该企业拥有茶饮料、乳饮料、蛋黄派、方便面、牛奶花生等八个产品线，整合之前各产品线是独立作战，各自为阵；而整合之后原有的单个产品的省级产品经理全部转为负责全部产品线的区域经理，而唯独苏林在竞岗中脱颖而出当上工贸公司总经理。

但也正因为原先大家都是平级同事，而突然之间苏林却成了其他人的上司，于是各种挑战也随之而来，由于这些区域经理都是和他一样从中国区总部派来的“八旗子弟”，与总部有着千丝万缕的关系，在不平衡心理的作用下，总是或明或暗地与他抬杠。