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薪酬管理培训课件(PPT 48张)

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薪酬福利管理培训教材(共 40张PPT)

薪酬福利管理培训教材(共 40张PPT)

行 业 分 析
企 业 状 况 分 析
竞 争 对 手 分 析
评 估 现 行 薪 资 状 况
行 业 薪 酬 状 况
绘 制 薪 酬 曲 线
确 定 公 司 薪 酬 曲 线
人 力 成 本 分 析
员 工 满 意 度 分 析
工 作 绩 效 分 析
2019/2/4
8
员工激励与薪酬福利制度
• 薪酬设计——薪酬策略
– 是企业文化的一部分； – 是薪酬福利设计和管理的前提； – 是对企业核心价值观的认识； – 是有关薪酬分配的政策和策略； – 包含：薪酬等级间差异的大小；薪酬、奖励与 福利费用的比例等
和合理确定薪酬提供依据。
– 岗位评价的工作程序
进行岗位分析 确定基准岗位 确定评价方法 进行岗位评价
11
2019/2/4
员工激励与薪酬福利制度
• 薪酬设计与管理
– 薪酬设计——岗位评价 • 岗位评价方法（一） 1 排序法： 按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。
定限排列法
成对排列法
2019/2/4
13
员工激励与薪酬福利制度
• 薪酬设计与管理
– 薪酬设计——岗位评价 • 岗位评价方法（三） 3 要素比较法：
通常比较的要素包括：
精神（心理）要求：反映精神或心理特征——推理想象力、表达能力等； 技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等； 体能要求：包括身体素质和身体状况； 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；
12
员工激励与薪酬福利制度
• 薪酬设计与管理
– 薪酬设计——岗位评价 • 岗位评价方法（二） 2 岗位归类法：
根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再 对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。 如，政府机关的职务系列。 确定岗位类别的数目 定义岗位级别

薪酬管理培训课件(PPT 42张)

薪酬管理培训课件(PPT 42张)

•
3．调查的资料要随时更新
7.3.4薪酬调查的实施步骤
• • • •
1．确定调查目的 2．确定调查范围
3．选择调查方式
4．整理和分析调查数据
7.4薪酬结构设计
案例：钻石人才管理模型的薪酬 结构设计
7.4.1薪酬结构设计的目的
•
科学、合理、公平、公正的薪酬制度与 员工的工资收入与责任大小、工作业绩、 工作表现、工作能力、总体贡献及公司 的整体利益高度相关并成正比。薪酬体 系主要有两个目的，一是确保企业合理 控制成本；二是帮助企业有效激励员工。
•
•
员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和 模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模 式的需要。
7.5.3员工薪酬调整
• • • • •
1．效益调整(普调) 2．业绩性调整 3．职位晋升(技术等级晋升) 4．岗位调换 5．试用期满调薪
•
•
6．工龄调整
7．特殊调整
第三部分 课题实践页
•
岗位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价 值结构中所占位置的技术。 它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的 评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职 者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑员 工个人的工作能力或在工作中的表现。
•
7.2.2岗位评价的特点
• • •
1．以生产岗位为评价对象 2．对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程
•
7.3.2薪酬调查的主要内容
•
1．了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一 项重要内容。 2．了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水 平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。 3．调查工资结构。

薪酬体系培训PPT课件

薪酬体系培训PPT课件

技能薪酬操作要点
培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培 训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有 一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时 还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这 些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者 原有资格的过程有时也非常重要。
•
典藏PPT
技能分析
技能分析是确认在一 个组织中完成工作所 需具备的各种技能并 且搜集相关技能信息
的系统过程。
•
典藏PPT
（二）进行工作任务分析
• 技能薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那些 对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因 此，设计一套技能薪酬计划的第一个步骤就是 要系统地描述所涉及到的各种工作任务。为了 描述各种工作任务，我们有时还需要将工作任 务分解为更小的分析单位，即工作要素。当然， 一种活动是否可以被说成是工作要素还是工作 任务或者是工作，则要取决于在一个工作单位 中的劳动分工程度。
典藏PPT
第三章 薪酬体系
•
典藏PPT 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于
2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取
了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大
的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露
•
典藏PPT
技能薪酬体系的基本类型（2-1）
一、深度技能薪酬计划
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业 领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下， 员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比 较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复 杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职 业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技 能和职业发展就是一种深度技能积累过程。

某公司薪酬管理培训教材(PPT 56张)

某公司薪酬管理培训教材(PPT 56张)
让员工积极的参与
职位评价的
到职位评价工作中
来，以便它们认同 职位评价的结果；
该公开，并
议。
询员工的意
职位评价
LOGO
第三章 职位评价
3.1 报酬要素等级
LOGO
第三章 职位评价
3.2 高级项目主管职位评价
LOGO
第三章 职位评价
3.3 采购主管职位评价
LOGO
第三章 职位评价
3.4 采购业务员职位评价
LOGO
第六章 具体岗位薪酬组
1、基薪=基本工资+岗位工资：
采 购 主 管
基薪+绩效工资+长期激励+福利
采购主管属于中层管理者，根据薪 果显示，中层管理者平均月薪（基薪） 左右,采购主管平均月薪（基薪）在350 ，因此，康佳集团采购主管月薪（基薪 元左右。其中基本年薪占年薪总额的60 持他们的正常生活和日常支出，剩余的 岗位工资。
7.2 薪 酬 等 级 设 计
LOGO
第七章 薪酬结构及等级
7.2 薪 酬 等 级 设 计
LOGO 过渡页
Transition Page
第八章 课
LOGO
第八章 课程设计总结
我们究竟学到了什么？
理论上，对薪酬管理的相关知识有进字才能 章脉络更清晰； 技术上，学会了更多基本办公软件的操作。 最后，希望以后有更多类似课程设计这样的 给我们更多的锻炼机会。
LOGO
第六章 具体岗位薪酬组
2、年度加薪：
项 目 主 管
年薪+年度加薪+长期激励+福利
年度加薪额=G×(M×50％+Z×20％ +R×20％)×100。 式中G为康佳集团当年职工人均工资 Z、X、R分别表示权益利润率增长度、资 率降低度、销售增长率、人均利润增长

第九章薪酬管理ppt课件

第九章薪酬管理ppt课件
➢ 非货币报酬，即通常所指的员工福利，包括公司提供的所 有的非工作时间报酬、雇员服务和保障计划。按照企业的 选择程度，福利分为法定福利和自愿福利。
01.03.2021
精品课件
5
9.1 薪酬管理概述
内在报酬
报
货币报酬
酬
（工资）
外在报酬
基本工资
激励工资 法定福利
非货币报酬
（福利） 报自愿酬福利的构成
01.03.2021
• 这种方法鼓励官僚主义的滋生。工作描述为职位填补者明确指出 了应当负责什么，同时也以隐含的方式告诉职位填补者，哪些事 情不用负责。
• 在快速变化的环境中，以职位为基础的工资结构可能不是在对它 所期望的行为付酬。基于职位的工资模式假设，静态岗位职责的 履行必然会带来好的结果。但是在环境不确定性增大的情况下， 这种假设的成立的基础就遭到极大的挑战：只是正确地做事已经 不能满足竞争的需要，员工必须根据环境变化主动设定目标。
薪 酬
薪酬战略范畴
战 略
风险分担（可变工资）
与
时间导向
企 业
工资水平（短期）
战 略
工资水平（长期潜力）
的 匹
福利水平
配 工资决策的集中度
关 系 工资的分析单位
企业战略
集中战略
成长战略
低
高
短期 市场水平以上
长期 市场水平以下
低于市场水平
高于市场水平
高于市场水平 集中化 工作
低于市场水平 分散化 技能
01.03.2021
01.03.2021
精品课件
12
9.2 基本工资管理
9.2.1 工资的传统基础
➢ 资历工资 资历工资以基本工资明确永久性地增长奖励职位保有期和雇佣期的 员

薪酬管理培训ppt课件

薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)

《薪酬管理》课件.

《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

(培训课件)人力资源管理-薪酬管理

(培训课件)人力资源管理-薪酬管理
。
福利制度
提供多样化的福利制度，如健 康保险、住房补贴、带薪休假 等，提高员工的工作满意度。
晋升机制
建立明确的晋升机制，让员工 看到职业发展的前景和空间。
非物质激励
通过非物质激励手段，如表扬 、认可和授权，激发员工的积
极性和创造力。
薪酬沟通制度与实践
沟通渠道建立
定期反馈
建立有效的沟通渠道，让员工能够畅所欲 言，提出对薪酬的意见和建议。
根据员工的工作表现、能力、市场 薪酬水平等因素，为员工量身定制 个性化的薪酬方案。
激励与认可机制
通过建立有效的激励和认可机制， 对员工的优秀表现给予及时的奖励 和认可，提高员工的归属感和成就 感。
THANKS.
岗位评估
对岗位的职责、难易程度、技能要求等进行评估，确定岗位 相对价值大小。
薪酬定位
根据岗位评估结果，确定不同岗位的薪酬水平，确保内部公 平性和外部竞争性。
薪酬水平与结构设计
薪酬水平
根据市场薪酬调查和公司薪酬策略， 确定各岗位的薪酬水平。
薪酬结构
设计薪酬的构成要素，如基本工资、 绩效工资、奖金、津贴等，以及各要 素之间的比例关系。
励员工更好地发挥自身潜力。
薪酬管理与招聘、培训的整合
02
通过制定具有竞争力的薪酬策略，吸引优秀人才加入，同时为
员工的职业发展提供支持。
薪酬管理与员工关系管理的整合
03
通过合理的薪酬体系，提高员工的满意度和忠诚度，降低员工
流失率。
数据驱动的薪酬决策与管理
数据收集与分析
数据监测与调整
通过收集和分析员工绩效、市场薪酬 水平等相关数据，为制定合理的薪酬 策略提供依据。
总结词
内部公平性是薪酬管理的重要原则之一，企业需 要确保员工之间的薪酬公平合理。

薪酬管理概论PPT课件

薪酬管理概论PPT课件
国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。

企业薪酬管理PPT培训课件

企业薪酬管理PPT培训课件

二、企业薪酬制度
（一）基本工资制度 （二）激励工资制度 （三）员工津贴制度 （四）员工福利制度
企业薪酬制度
企业薪酬制度，又称为企业工资制度，是一 种微观形式的工资制度，主要指企业根据国 家法律、政策，结合企业薪酬管理目标和战 略而制定的一系列规定、准则、标准和方法 的总和。
一般而言，一项完整的工资制度通常包括总 则、指导原则、适用范围、工资结构、调整 机制等主要内容。
的函数。在资本要素不变的情况下，企业的 产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工 人付出的努力。 较高的工资水平可以解决激励问题，消除他 们的偷懒行为。
薪酬理论之八：公平理论
代表人物：斯达西•亚当斯； 基本观点： 决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而
是相对收入水平和个人对工资 公平性的认识； 根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即
值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。 政策意义 利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。 这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济
国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的 收入差距加大。
工资理论之七：效率工资理论
基本观点： 工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资
（一）基本工资制度的主要类型
计时工资制度 计件工资制度 岗位工资制度 技能工资制度 业绩工资制度 契约工资制度
工资制度之一：计时工资制
计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳 动时间来计算和支付的工资制度；
计算方式：计时工资=特定岗位在单位时间的工资 标准X实际有效的劳动时间；
经理人员视角：管理策略； 员工视角：工作满意度；

薪酬福利管理培训课件(PPT 53张)

薪酬福利管理培训课件(PPT 53张)

1）劳动成果与报酬直接挂钩，劳动激励性强，提高劳动生产率； 2）易于计算单位产品直接人工成本，可减少管理人员及其工资支出。
缺点 但若辅以超额计件薪酬，即可避免此缺点
容易忽视产品质量，有碍于员工的健康。
9
10
薪酬管理的基本程序
明确企业薪酬政策与目标
不同地区、行业、不同 类行企业的薪酬调查
工作岗位分析与工作岗位评价
计时薪酬 定义 形式 根据员工的计时工资标准和工作时间计算工 资，并支付给员工劳动报酬的形式。 月工资制、日工资制、小时工资制。 计算公式： 计时工资=工资标准×工作时间 月工资=基本工资/应出勤天数×实际出勤天 数 日工资=月工资/应出勤天数 时工资=月工资/应出勤天数/8小时 计件薪酬 依据合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单 价来计算劳动报酬的一种形式。
19
内容
包括因素
关联性
结果
工作本身、自己和 因素与工作本身相 激励因素 他人的认可、成就 关，并且涉及到对
工作中持久的成就， 与以往的成就、受 认可的程度、所承 担的责任相关。 工作态度不端正、
和工作的责任等
工作的积极性
保健因素 公司制度、工作条 基本上和工作积极 工作懈怠、精神沮 （消极因素） 件、人际关系等 性无关 丧、远离集体、迟
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员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本的需求；
要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少员工的冒险可能性
，使员工能够安心地工作；
要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处； 要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，
提高员工工作积极性，而不是一味地批评；
要让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们所能得到的发展

《薪酬管理》培训课件.ppt

《薪酬管理》培训课件.ppt

[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (1/2)
➢ 美国麦当劳公司创建于二十世纪五十年代，是世界 最大的经营快餐食品的联营公司。
➢ 设计一个公平的薪酬系统对任何一家公司来说都不 是一件简单的工作。对于服务型公司来说，就更为 困难。
➢ 麦当劳公司的经营中一个深入人心的准则：质量、 服务、干净。
[ 美国麦当劳公司的薪酬系统设计] (2/2)
间接报酬：保险/保健计划、住房 资助、员工服务及特 权、带薪休假及其他福利
二、薪酬的内涵及构成
(一)薪酬的基本含义
➢ 指在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所 获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。 从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也 即员工的价值。
（二）薪酬的构成 薪酬 = 基本薪酬 + 可变薪酬 + 间接薪酬
保障性薪酬 +
业绩性薪酬
➢ 保持薪酬的竞争力 ➢ 学历淡出
➢ 薪酬悖论
与全球业绩关联
经验更重要 员工加薪 员工辞职
§1 薪酬的内涵、构成及功能
一、报酬与薪酬的关系
报酬：劳动者为组织付出的劳动与时间的回报。
薪酬：在存在雇用关系的前提下，员工从雇主 那里所获得的各种形式的经济收入及有 形的服务和福利。
1963年-1972年：营业额增长率 主观评价 营业额、服务、质量考核
2、合理的薪酬可以满足人பைடு நூலகம்生存与发展等多种需要，不 断提高人民的生活水平。
3、合理的薪酬分配制度是稳定社会的因素，否则会引发 社会动荡，带来诸多社会不稳定，影响经济建设，为 此政府要加强宏观调控，不能任由市场起作用。
§2 薪酬管理的含义、内容及过程
一、薪酬管理的含义
薪酬管理，是指组织以员工为之所提供的服务为基 础，来确定它们的报酬水平、结构及形式的过程。

薪酬管理培训教材(PPT 53张)

薪酬管理培训教材(PPT 53张)

住 房 费 用
福 利 费 用
教 育 经 费
劳 动 保 护 费
其 他 人 工 成 本
2019/2/19
lyc
41
确定人工成本应考虑的因素

企业支付能力 ：原则是生产率的增长先于薪资的 增长。影响企业支付能力的因素（实物劳动生产率、销
货劳动生产率、人工成本比率、劳动分配率、附加值劳动生产率、单 位制品费用、损益分歧点）
企业人力资源管理师培训
薪酬管理
2019/2/19
lyc
1
薪酬管理是什么？ 什么是薪酬管理？

什么是薪酬？什么是奖金？什么是福利？什么是保 险？什么是公积金？什么是员工持股或期权？

什么是最低工资？什么是个税？什么是工资结构？ 什么是工资水平？什么是薪酬调查？
企业工资管理中人事部和财务部分别做什么？薪酬 专员做什么？ 什么是宽带薪酬？什么是4P模式？什么5级工资？ 如何设计薪酬结构？如何制定薪酬制度？ ……
单一指标计分
自然法 系数法
函数法 常数法
计分标准 制定
综合计分
简单相加法
系数相乘法 连乘积法 百分比系数法
2019/2/19
lyc
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评价指标权重标准制定

涵义：是指各类权重系数的设计 特点：是预先规定的，因此它具有很强的主观随意性。


概率加权法：步骤和算法
看懂表5-25、5-26
2019/2/19
间接薪酬
福利 社会 心理
2019/2/19
lyc
9
影响员工薪酬的主要因素（P
284图5-2）
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬水平因素 影响企业整体薪酬水平的因素
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• 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金
工作回报
• 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发 挥机会与舞 台 • 获得的褒奖 • 个人成长与 发展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作 时间
组织特征
• 组织在业界 的声望和品 牌 • 组织在业界 的领先地位 • 组织成长带 来的机会与 前景 • 组织的管理 水平 • 组织文化氛 围
工作环境
• 友好的同事 关系 • 领导的个人 品质和风格 • 舒适的工作 条件 • 组织中知识 与信息的共 享 • 团队氛围
• 股权
• 红利 • 各种津贴
• 培训
• 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
薪酬构成
外在薪酬
薪 酬
福 利
固定薪酬 根据岗位评 估结果确定 ，根据任职 者技能评估 结果确定， 受任职者能 力水平影响 受工资档次 内所处位置 的影响
薪பைடு நூலகம்定义
薪酬从本质上即是员工向雇主或企业让渡其劳 动或劳务使用权后获得的报酬，也是雇主或企 业为获取员工提供的劳动或劳务所提供的回报
或报酬，体现了劳动力的价格水平。
5
薪酬的构成
全面薪酬
外在薪 酬 内在薪酬 非货币薪 酬
各种法定福利 和公司福利 • 保险 • 补助 • 优惠 • 服务
货币薪酬
• 岗位工资
公司内部现状分析
了解公司的发展战略目标、发展阶段 目的：制定适合公司发展阶段的薪酬方案、并为战略目标服务。 方法：关注企业运营情况、目标责任书，并加强与运管部的沟通。 充分掌握公司人力成本控制原则、政策 目的：制定适合公司成本控制原则的薪酬方案，适应本公司成本承受能 力。
方法：测算近三年人工成本总额情况、人效指标情况，作为薪酬总额参 分析公司现行的薪酬体系结构、水平
考依据。 目的：分析不同职能岗位的工资构成，设计合理的薪资方案 方法：了解不同职能岗位是否有不同的构成、所占的比重等。
方案设计的步骤
岗第 位二 梳步 理： 序 列 划 分
重点内容：
1、了解价值评估的定义及方法 2、掌握岗位序列分类方法 3、识别并确定公司的核心岗位
岗位梳理序列划分
价值评估的定义和方法 定义：是指岗位评价、能力素质评估。 作用：确保薪酬的内部公平性。 岗位评价的方法：排序法、归类法、要素计点法、 要素计分法、国际标准职 位评价系统、海氏评估 法等。 能力素质评估：建立能力素质模型
浮动薪酬 根据业绩目标 完成情况确定 奖金空间一般 在年初业绩合 同中标明，受 任职者业绩水 平影响
长期激励 赠予或者购买 企业股票；以 某一固定价格 购买公司的股 票期权 作为长期激励 的股票有强制 持有期要求， （3-5年）；期 权企业在一定 时间内行权（ 7-10年)
法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 生育保险
酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。 薪酬结构：是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系，
与不同薪酬形式占薪酬总额的比例关系。它通过薪酬水平等级的数目、
不同薪酬水平之间级差的大小、决定薪酬等级和级差的标准、薪酬构成 不同部分的比例等基本要素，反映组织内部不同职位或不同薪酬水平之
排序法
非量化
对职位整体 进行评估
是在职位与职 位之间进行比 较
是将职位与特 定的级别标准 进行比较 是在职位与职 位之间进行比 较 是将职位与特 定的级别标准 进行比较
重点：分析公司薪酬管理中存在的关键、核心问题 目的：提炼关键问题，针对的设计薪酬方案，逐步解决薪 酬管 理中存在的问题。
方法：访谈法、问卷调查法。
举例：明确公司现行薪酬体系存在的问题以及造成问题的 原因；公司领导、员工对薪酬方案设计的期望；内部
重点激励的核心岗位；哪些岗位更注重内部公平性，
哪些更注重外部竞争力等等内容。
岗位评价的基本方法比较
方法
是否量化
评估的对象
比较的方法
优点 简单、容易 操作、省时 省力 灵活性高、 可以用于大 型组织 可以较准确 确定相对价 值 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位
缺点 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 工作量大，费时 费力
第四步 确定薪酬策略 （水平、结构）
薪酬方案设计的步骤
公第 司一 内步 部︓ 现 状
分 析
掌握并分析以下公司内部情况
1、分析公司薪酬管理中存在的关键、核心 问题； 2、了解公司的发展战略目标、发展阶段； 3、分析公司现行的薪酬体系结构、水平； 4、充分掌握公司人力成本控制原则、政策。
公司内部现状分析
薪酬管理培训
学习内容
交流目的
-
了解薪酬基本概念
薪酬方案设计步骤
公司薪酬方案制定原则
通过学习实现二个重要目的
1、 通过交流，基本掌握制订薪资方案的核心内容和程 序；
2、能梳理并解决本公司薪资工作中存在的关键问题。
3
交流内容
- 交流目的 了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
补充福利 人身意外保险 分配住房/或住 房补助配车/或 交通补助通讯补 助餐补，过节费 / 其他补贴培训 长期服务奖俱乐 部会员出差政策
薪酬的功能
薪酬管理的目标： 1、建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才； 2、激发员工的工作热情，创造高绩效； 3、努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
对员工个体
对组织企业
对社会和宏观
维持和保障功能
保值功能
激励的功能
增值功能
劳动力资源再 配置 与合理的流动
薪酬管理范围
六大范围：薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬形式、薪酬管理政策、 薪酬系统的运行管理。
重点关注
薪酬体系：主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况
下，大多数公司通行的薪酬体系有三种即职位或岗位薪酬体系、技能薪
薪酬系统的运行管理
间的相互关系。 说明：广汇目前主要以职位薪酬体系为主。
交 流 内 容
交流目的
了解薪酬基本概念 薪酬方案设计步骤 公司薪酬方案制定原则
薪酬方案设计的步骤
第一步 公司内部现状 分析 第二步 岗位梳理序列 划分
第三步 公司外部薪酬 调研
第六步 薪资导入数据 套算
第五步 制定薪资方案