案例：HP喷墨打印机的供应链

惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。

这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。

即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走2.5英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。

不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨打印机。

糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

每个季度，来自欧洲。

亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。

每个公司有不同的解决问题的方法。

生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。

欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊消在运送的全部产品中。

最后，布伦特的上司大卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。

”布伦特看出目前主要存在两个问题。

第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又尽可能减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。

这并不是一件很简单的事情。

欧洲的情况特别紧迫，布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运到了欧洲。

惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。

随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。

??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。

安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。

从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。

供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。

物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。

??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。

供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。

??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。

在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。

只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

惠普台式打印机供应链的构建系别：经济管理系专业：市场营销姓名：李泓龙学号：20105240106惠普台式打印机供应链的构建DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。

从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

存在的问题：（1）惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。

这样一种生产组织策略，称之为“工厂本地化（Factory Localization）”。

（2）惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。

这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。

（3）占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。

提高产品需求预测的准确性很难。

解决方案：●改为从温哥华空运打印机？●建厂？●在配送中心保持更多的库存？●改善预测？根据以上资料回答问题：如果你是惠普的管理人员，你会采取哪种方案，或是其他的方案？说明理由。

我会采取建厂这个方案。

因为建厂从根本上解决了惠普供应上的问题，还可以提高产品需求预测的准确性，及时了解各个不同地区的市场需求及时作出调整，减少了资金上的浪费。

并且可以降低安全库存，保证分销商的供应并且降低其商品库存。

案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。

但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。

深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。

车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。

销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。

随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。

HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。

服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。

“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。

”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。

第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。

第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。

提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。

不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。

分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。

案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。

喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。

在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。

HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。

为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。

2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。

为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。

同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。

3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。

HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。

同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。

4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。

HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。

同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。

HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。

这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。

2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。

HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。

3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。

姓名：阮强
学号：SA11216063
惠普打印机的供应链
惠普公司在2011年的世界500强的排名中排第26位，打印机是其主要产品。

惠普打印机的供应链曾经是这样的：
这样的模型会导致分销中心的库存过多，供应链反应过慢等缺点。

在采取了延迟策略之后，供应链模型如图：
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。

案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。

惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。

供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。

本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。

通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。

2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。

供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。

供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。

3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。

采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。

惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。

3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。

在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。

惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。

3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。

在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。

惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。

3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。

在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。

惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。

4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。

惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。

但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。

该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。

从原材料到最终产品，生产周期为6个月。

在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。

产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。

欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220 伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。

以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。

这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization ）。

惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。

这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-T o-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。

制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。

零部件原材料的交货质量（到货时间推退、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。

这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。