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西蒙决策理论赫伯特•西蒙是美国管理学家, 当代西方管理理论中流派之一的管理决策理论的主要创始人。
他结合科学管理理论、人际关系理论、运筹学和统计分析等学科, 在心理学、社会学、社会心理学等行为科学的基础上, 对企业组织行为和其它组织行为进行了系统的研究。
这里通过概述其贡献来简述西蒙的决策理论。
首先西蒙的第一个贡献是提出了管理的决策职能，而且认为决策是管理的中心，贯穿管理的全过程。
西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
西蒙的第二个贡献是建立了系统的决策理论，并提出了“有限理性”和“满意性准则”两个概念。
西蒙决策理论的系统性首先体现在提出了决策的四阶段理论——收集情报、拟定计划、选定计划、评价。
其中决策过程中的最后一步，对于保证所选定方案的可行性和顺利实施而言，又是关键的一步。
同时西蒙把决策分为两种，一是程序性决策，即那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。
二是指决策者对所要决策的问题无法可依，无章可循，无先例可供参考的决策，是非重复性的、非结构性的决策。
在西蒙之前，关于人类理性方面存在着以弗洛伊德为代表的纯感性和经济学家提出的完全“经济人”假设这两个极端。
但是事实上，现实中的任何人不可能掌握全部信息，也不可能先知先觉，再加上经验技能、心理因素等等原因决，策者只能通过分析研究，预测结果，因此决策者也只能在考虑风险和收益等因素的情况下做出自己较为满意的抉择。
因此西蒙认为人类行为是“有限理性”的，“有限理性”也是西蒙决策理论的核心。
而从“有限理性”出发，西蒙得以提出决策的“满意性准则”。
首先从逻辑上可以明白完全理性导致人们追求最有决策，有限理性导致人们追求满意决策。
其次在现实中，或者是最优选择的信息条件不可能得到满足，或者是在无限接近最优的过程中极大的增加决策成本而得不偿失，最优决策是难以实现的。
因此西蒙提出只要满足两个条件即可达到满意决策：一是有相应的最低满意标准，二是策略选择能够超过最低满意标准。
决策与管理型组织*赫伯特·亚历山大·西蒙【作者简介】赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert A. Simon，1919－2001），是人工智能、认知科学、当代认知心理学（信息处理心理学）以及管理学决策理论学派的创始人之一。
西蒙于1942年获得芝加哥大学政治学博士学位，曾任美国伊利诺理工学院教授、卡内基—梅隆大学担任计算机科学与心理学教授。
一生的研究以组织内部决策为核心，涉及了管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等领域，曾获得计算机科学最高奖——图灵奖（1975年）、诺贝尔经济学奖（1978年）、美国总统科学奖（1986年）、美国运筹学协会和管理科学研究院冯•诺伊曼奖（1988年）、美国心理学会终身贡献奖（1993年）、美国公共管理学会沃尔多奖（1995年）和国际人工智能协会终身荣誉奖（1995年）等10余项不同学科领域的最高荣誉。
他的主要著作有：《管理行为》(1947年)、《组织》（与March合著，1958）、《关于人为事物的科学》（1969年）、《有限理性模型》(1982年)等。
_________________________________很明显，实现组织目标的任务是由那些处于最低管理层次的人完成的。
作为物理实体的汽车，不是由工程师或经理人而是由装配线上的工人制造的。
扑灭火灾的也不是消防队主管或队长，而是一队手持水龙带灭火的消防队员。
同样明显的是，处于管理最低层级或操作层级以上的那些人也并非多余，他们在完成其所在机构的目标时必须扮演一种主要角色。
考虑到具体因果关系，即使在战场上实际参与战斗的是机枪手而非少校，少校对战斗结果的影响也可能比任何单个机枪手都要大。
那么，组织中的管理或监督人员是如何影响组织运作的呢？一个管理型组织的非操作人员通过在某种程度上影响操作人员——处于最低管理层级的人的决策，参与到组织目标的实现过程中。
少校对战斗结果的影响程度，取决于其头脑对机枪手的手的指挥能力。
赫伯特·西蒙——美国经济学家
赫伯特·西蒙介绍
中文名：赫伯特·亚历山大·西蒙
外文名：Herbert Alexander Simon
国籍：美国
出生地：威斯康星州密尔沃基市
出生日期：1916年6月15日
逝世日期：2001年2月9日
职业：经济组织决策管理，卡内基梅隆大学教授
毕业院校：芝加哥大学政治系
主要成就：1978年诺贝尔经济学奖，1975年的图灵奖
代表作品：《行政管理行为》、《管理决策的新科学》等
研究领域：认知心理学，经济学，管理学
赫伯特·西蒙(Herbert A.Simon，1916～2001)，美国管理学家和社会，经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。
1916年生于美国威斯康星州密尔沃基。
毕业于芝加哥大学，1943年获得博士学位。
曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基一梅隆大学任计算机科学及心理
学教授，曾从事过计量学的研究。
他还担任过企业界和官方的多种顾问。
他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。
由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。
著名的美国管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen）强调：成功的决策依赖于对有效信息和决策前提、目标及态度的准确把握
必要的决策源自有效的信息
症状
B公司是一家咨询公司，刚由两家小公司（A公司和M公司）合并而成。
现在正处于创业的起步阶段，公司面临着许多困难。
首先是公司网络改版的问题。
网络是公司的门面，也是公司开展咨询业务的平台，直接关系到B公司创业的成败。
合并前，A公司拥有丰富的数据资源，但其技术力量比较薄弱，网站没有特色；M公司缺乏数据资源，但其技术在同行中领先。
现在的问题是如何将两个子公司的资源整合起来，形成有特色、资源丰富的企业咨询服务平台。
其次，公司的规模不大，却地处全国咨询业最发达的北京地区，公司面临着强劲的竞争对手，如何突破竞争对手的重围，快速赢得竞争优势，是困扰公司的重要问题。
再次，公司的合并必然带来公司文化融合的问题，如何调动员工的主观能动性、加强合作意识以缩短磨合期，也是一个不可忽视的问题。
此外，公司还面临着系列产品的设计、服务模式的确立和市场开发等一系列问题。
面对这些问题，需要公司的决策者快速做出决策。
医师诊断
B公司的决策者要快速准确地决策，有效地利用信息是他们的关键。
根据哈佛商学院迈克尔·波特(Michael E．Porter)教授的战略决策理论，决策前要对被决策问题进行SWOT（即Strength，Weakness，Opportunity和Threat）分析，从而让决策者胸中有数。
而SWOT分析要以企业内外部的信息为基础，需要有良好信息平台的支持。
在获取充分信息的基础上，我们对B公司面临的问题做了SWOT分析。
认清了公司的强势（Strength）是公司现有的技术处于领先地位，而且拥有对于咨询行业来说非常宝贵的数据资源；弱势（Weakness）是公司的产品不够系统、缺乏特色，公司的规模不大、人力资源有限，员工还没真正形成一个具有战斗力的团队；机遇（Opportunity）在于咨询业属于朝阳产业，具有广阔的发展空间；威胁（Threat）在于如果网站改版持续的时间过长，就会有大量的核心客户流失。
通过SWOT分析，决策者便胸中有数了，于是很快做出了“整合现有资源，打造知识平台，开创特色服务”的战略性决策，用了不到两个月的时间完成了公司网站的改版工作，新版网站一改过去技术、数据两张皮的局面，并以充实的内容、系列化的知识产品和特色化的服务为公司赢得了更多的新客户。
可以说公司的决策者基于有效的信息，作出了必要的决策，从而为公司赢得开门红。
医师忠告
决策的过程实际上是一个克服信息不对称现象的过程，当决策信息严重偏离决策者的时候便做出决策，这种决策往往是不必要的决策，必将导致失败；只有当信息在决策者和被决策问题间处于一种相对平衡的状态时，才是做出必要决策的最佳时机。
著名的美国管理学家和社会科学家赫伯特·西蒙（Harbert A．Simen）也强调：成功的决策依赖于对有效信息和决策前提、目标及态度的准确把握。
其中，后三者严格地说也是从信息中提炼出来的，由此可见信息对决策的重要意义。
除了许多决策者看不到决策的信息根基、忽略信息的作用，因此分辨不出决策的目标而选择了草率的决策态度、作出不必要的决策外，也必须承认，虽然随着决策理论在决策者中的推广，以及受社会信息化进程的影响，越来越多的决策者在实践中已经不断加强了自己的信息意识，但在基于信息决策的实践中，
越来越多的决策者认为他们所处的信息环境带给他们的是恐慌、焦虑，波特将其称之为“决策中的信息恐慌”。
主要表现在这样几个方面：
信息泛滥的困惑。
快速膨胀的信息空间在不断淡化决策信息的含量。
网络信息的非结构化、无组织性，网络信息搜索机制的不力，总是让决策者在寻找相关决策信息（比如，企业外部信息）时无所适从。
再加上伪劣信息的误导作用，使许多决策者对依靠信息决策失去了信心。
信息不畅的苦恼。
信息有显性和隐性之分，显性信息是指存在于各种媒体之中的有形信息，而隐性信息则是指存在于人大脑中的知识和经验。
决策中，组织或团体中员工的想法和知识都属于隐性信息的范畴，对决策的成功起着非常重要的作用。
但在实践中将隐性信息显化是非常困难的，这往往成为获取决策信息的瓶颈，导致信息流通环节的不畅。
难觅有效的信息分析手段。
有时决策者通过各种努力能够获取他所需的信息。
但是，这些原始信息是无序、无组织的，透过这些信息根本看不出什么规律，因而难以为其决策提供可靠的依据。
同时，就目前的信息环境来说，人们将更多的注意力集中到信息获取的手段上，而忽略了有效的信息分析手段。
信息成本和效益难统一。
成本和效益是一柄双刃剑，对于决策中的信息也是如此。
为解决决策中的信息不对称问题，需要寻求更多的支持信息，但这在无形中却增加了成本（包括机会成本和时间成本）。
我们在防备仓促决策的同时，也不能忽略了决策的时效，不能过于保守，为了追求信息的充分性而延误了决策。
获得有效性的决策信息需要以下途径：
有效的信息获取手段。
“工欲善其事，必先利其器”，面对浩瀚的信息海洋，需要有效的信息获取手段。
SWOT分析所涉及的信息包括企业的财务信息、人事信息、技术信息、产品信息、市场信息、竞争对手信息和客户信息。
获取这些信息，公司要有收集、整理、存储信息的意识。
平时的信息积累是获取这些信息最有效的手段。
当然，对于其中有些实在难以获取的信息，可以求助于专业信息机构，甚至展开实地调查也是值得的。
有效的信息内容。
信息重在其效度和信度。
过时信息或虚假信息不仅对决策无任何帮助，甚至会误导决策者。
有效的信息分析。
透过数据看规律、透过信息看趋势就是信息分析的作用。
有效的信息分析注重从全局出发，综合利用定性和定量的分析方法。
既有分析，又有综合；既有对比，又有类比。
分析的结果是决策者全面认识组织或团体的强势、弱势、机遇和威胁，从而找出问题症结之所在。
作为一家咨询公司，B公司赖以生存的是信息，公司不仅收集用于开展业务的工作信息，还注意收集自己的行业信息。
建构的知识平台由信息管理系统（IMS）、信息发布系统（IPS）和动态报告系统（DRS）构成。
其中，前两者肩负着为公司的决策提供充分信息的重任。
IMS具有完备的信息采集、标引和存储功能。
来源于国家权威统计机构的数据保证了信息的信度，实时的信息更新机制保证了信息的效度，科学的信息加工方法保证了信息的可用度。
IPS按最合理的信息分类、最科学的分析方法来展示信息，同时提供了强大的信息检索功能和先进的企业在线评估功能。
在这样有效的信息机制的作用下，决策者能快速知道咨询业的行业动态、公司目前所处的状况、竞争对手的实力等信息，可以说是知己知彼，所做的决策自然具有很强的针对性。
有效的信息沟通。
决策是一个从下至上，再从上到下的倒“V”字结构，缺乏交流的决策是武断的决策，也是不必要的决策。
著名的信息学家John E. Pricecott认为有效的信息沟通比分析更重要，而有效的信息沟通是许多决策团体所欠缺的。
通过信息沟通，决策者能够听取员工的意见或建议，从而避免冲突性的错误决策。
此外，有效的信息沟通能启发决策者的思维，使决策更富有创造性。
B公司把IMS同时设计成一个很好的信息沟通平台，它为每一个员工开通了一个帐户，员工能及时将自己工作中的问题通过留言或通告的方式反映出来。
公司还集体配制了Netmeeting装置，其目的是丰富员工之间以及决策者和员工间的交流方式。
员工可以通过聊天的方式，将自己的想法、经验等隐性信息在一种比较宽松的环境下表达出来。
此外，决策者深入工作的各个环节，主动接触各部门的员工，认真听取他
们的意见，并将其作为决策的重要依据。
这样，一方面，员工参与了决策，发挥了主人翁的作用，从而调动了员工对企业的热情；另一方面，决策者在交流中深受启发，从而使决策更合乎情理。
比如，在决定公司营销方案时，决策者将营销的任务提出来，广泛征求员工的意见。
员工从各自观察的角度出发提出多种解决方案。
最后，决策者通过总结，作出“依靠团队，由近及远、由小及大”的营销方案。
由于决策吸收了许多员工的建议，大家在营销活动中鼓足干劲，取得不错的营销业绩。
（本文内容由北京康凯信息咨询有限责任公司提供）。
