(绩效考核)2020年张晓彤绩效管理实务

《绩效管理实务》（X晓彤）课程目标：1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。

2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。

3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。

4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。

第一讲绩效考核和绩效管理制度一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为自己的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制X围，如时间、人力、物力、授权等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。

（重复）4.认为其他事情更重要。

（重复）5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了肯定。

7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

8.私人问题。

（重复）9.个人能力限制。

（重复）二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。

它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。

四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。

第八讲绩效考评中的十大误区（上）绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）【本讲重点】介绍前五种误区：像我晕轮效应政治压力宽厚性误差与严厉性误差相比错误小张和小杨都是公司部门总管，通过参加这次管理培训会认识的。

在午餐的时候，他们坐在一起，通过交流发现两人都是东北人，都喜欢体育活动，而且都是足球迷，平时喜欢游泳，户口在北京，结婚了，但没有小孩。

你认为他们的共同点是：双方的感觉是：请选择______________Ａ巧合Ｂ遇见同乡很高兴Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果换一个场合，他们中一个是部门经理，一个是员工，经过这番谈话后，考核情况如何？误区1———像我什么叫像我呢？比方说，我们在招聘中可能见过，有的经理读着这个人的眼睛一亮。

为什么呢？发现跟我是一个学校毕业的，跟我有相关的地方，或者好像跟我父母是一个单位的。

其实跟你没有什么关系，只是你脑子里在想：像我。

这里还包括前面的案例，如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。

因为他像你。

在某种程度这是东方人的特点，因为“我”字写出来是什么，是一个圈子。

在西方人眼里我就是我，我就是自己这一个圈子，我的儿子、女儿、父亲、朋友都是我圈子外头的人。

我们东方人的心里并不一样，这个圈子非常大。

里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我，全都被包括在我这个圈子里头了。

为什么有人一个人升官，把什么七大姑八大姨全都拉进去，都要做高官？其实很多是，你说天性也好，那是不能去除的，因为像我的人我自然而然就要偏向他们。

在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。

而这个像你的人，你就会偏向于他，给他打很高的分数。

这是考评中一个很大的误区。

怎样避免呢？要在考核时越像你的人，你越要加以注意，用关键事件法记录。

绩效管理实务（讲义）张晓彤内容提要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结第1讲绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。

《绩效管理实务》（张晓彤） 5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了肯定。

课程目标：7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。

8.私人问题。

（重复）2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。

9.个人能力限制。

（重复）3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。

二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

1.提高工作绩效；5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；计划。

4.发现企业中存在的问题；第一讲绩效考核和绩效管理制度5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效考核的定义：一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16 种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为自己的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：（其中有 4 项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。

（重复）绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。

它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。

四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。

张晓彤绩效管理实务完整讲绩效治理实务完整讲义义张晓彤张晓彤-绩效治理实务完整讲义第1讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意；绩效治理如何关心企业增加竞争优势；绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意；绩效治理如何关心企业增加竞争优势；什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。

我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是：〝这些职员的表现总是不能让我中意，他如何就不按照我的意愿办事呢〞？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种埋怨。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，召集了几乎所有的部门经理，研究〝什么缘故职员表现不尽人意〞，而且不能回答只说〝动力〞这两个字。

因为，动力是比较模糊、摸不透的概念。

回答的方式，比如：职员家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。

将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大伙儿滔滔不绝说出专门多种缘故。

调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故专门集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。

职员开始工作之前的缘故◆他们不明白该做什么◆他们不明白如何做◆他们不明白什么缘故做◆他们认为你的方法可不能奏效◆他们认为他们的方法更好◆他们认为其他的情况更重要◆他们推测到做这件事的负面结果◆他们推测到有超出他们操纵范畴的情况◆私人问题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事职员开始工作之后的缘故◆他们认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆显现他们不能操纵的障碍◆他们认为其他的情况更重要◆他们认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面阻碍◆私人问题◆个人能力限制预防性治理：Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。