陕汽集团拟一分为二 德隆系遗产暗战或休止

德隆系统危机分析及思考1. 引言德隆系统是一家领先的科技公司，致力于开发和提供高效、稳定的企业信息管理系统。

然而，最近德隆系统遭遇了一系列的危机，导致了公司的声誉受损、市场份额下降和员工士气低落。

本文将对德隆系统的危机进行分析，并提出一些思考和建议，帮助该公司重新恢复并开展。

2. 危机分析2.1 失败的产品升级德隆系统在最近一次产品升级中遇到了严重的问题，导致了大量客户的数据丧失和系统崩溃。

这一问题严重影响了客户的使用体验和满意度，导致了客户的流失和抱怨。

这是德隆系统目前面临的首要危机。

2.2 市场份额下降由于产品升级失败和客户的流失，德隆系统的市场份额大幅下降。

竞争对手趁机抢占市场，并提供更具竞争力的产品和效劳，进一步削弱了德隆系统在行业内的地位。

市场份额的下降给德隆系统带来了严重的收入压力和业绩下滑。

2.3 士气低落由于连续的危机和困境，德隆系统的员工士气大幅下降。

员工感到压力沉重，工作效率和工作质量也明显下降。

这进一步加剧了德隆系统的问题，影响了整个公司的运营和开展。

3. 危机应对思路为了应对德隆系统目前面临的危机，以下是一些思路和建议：3.1 迅速解决产品问题德隆系统应该第一时间解决产品升级带来的问题，修复系统漏洞，恢复丧失的数据，并向受影响的客户提供补偿和抱歉。

通过解决问题根源，恢复客户的信心和忠诚度，才能有效重新建立起公司的声誉。

3.2 加强市场竞争力德隆系统需要重新审视市场需求和竞争对手的动态，调整产品定位和开展战略。

通过提供更具竞争力的产品功能、更优质的客户效劳，并进行积极的市场推广，争取重新获取市场份额。

3.3 恢复员工士气德隆系统需要重视员工的情感需求和福利待遇，加强内部沟通和团队建设。

通过鼓励机制、培训方案和合理的工作安排，提高员工的士气和工作满意度。

同时，建立良好的公司文化和价值观，增强员工对公司的归属感和认同感。

4. 总结与展望德隆系统目前面临着严重的危机，但也面临着机遇。

2004年4月，曾经是中国最大的民营企业德隆集团倒闭，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团瓦解的原因是什么呢？德隆集团的发展可以概括为四个阶段：实业公司、投资公司、资本集团、战略投资。

1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。

他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。

1997年，唐氏兄弟在新疆注册成立德隆投资公司，要通过资金和这些年在上层建立的社会关系进入“湘火炬”的决策层。

此后，德隆通过拆借资金很快完成了收购，进入“湘火炬”公司决策层。

1998年以后，德隆投资公司通过贷款、从已控制的公司拆借资金、联合更多投资者等方式入主了“新疆屯河”和“合金股份”，“德隆系”也正式形成。

通过控制流通股和大比例的送配，这三家公司的股票价格涨幅最少都超过20倍，到最高峰时期，“德隆系”控制的股票市价已经超过200亿元人民币。

由唐万里和唐万新领军的德隆集团，因为擅长资本运作而在中国股市名声赫赫。

2004年4月，德隆公司的股价开始狂跌。

4月14日这天，德隆系旗下的三驾马车——湘火炬、新疆屯河和合金投资第一次集体跌停。

这不仅反映了市场对德隆的信心丧失正在加速，也增加了市场流传的德隆资金链断裂的真实性。

在不到一个月的时间内，总共蒸发掉百亿元人民币的市值，德隆开始崩溃。

德隆系出现问题的原因是多方面的，运用风险预警分析可以发现以下问题。

一、政策风险1.德隆系的发展离不开我国的宏观政策，有关地方政府也单独给予德隆一些优惠政策方面的支持。

当然，这些地方政府也使德隆产生了认为政府一直会支持的错觉，而且由于德隆发展很顺利而产生了轻视内部管理，努力扩张的理念:同时，也使德隆感觉与政府打交道容易获得需要的东西，忽视了危机的来临。

德隆系的发展是得益于政策的松动，得益于我国建立社会主义市场经济的决定，给予企业发展的地位，特别是赋予民营企业的宽松投资经营环境以及配套的产业政策/区域发展政策/金融货币政策等政策。

追寻德隆旧部：唐万新等获释低调PEVC都是他们玩剩下的长于荒蛮之野，衰落于日出之前。

中国第一代产融结合拓荒者曾经的灼热梦想是否已经冷却？他们的命运有怎样的改变？在新形势的产融环境下，他们保留与更新了哪些德隆手法？德隆核心人物唐万新的一句话广为流传—“但凡我们用生命去赌的，一定是最精彩的。

”当时德隆旗下，凝聚了一批有着近乎宗教般狂热激情的人。

1990年代末期到21世纪初，德隆几乎汇聚当时中国最优秀的投资银行团队，最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。

6年来，“德隆旧部”们试图抓住不同的木板，漂流至不同的彼岸。

他们是上一轮民营企业大溃退的见证者，也是那一轮金融创新的探路者(22.950,0.37,1.64%)。

德隆在他们的职业生涯中，有的是一小段，有的是全部；无论时间短长，都留下深深烙印。

他们共同制造了德隆基因，也成为基因的传承人。

作为群体，他们所代表的战略思想、产业链思维，金融创新的勇气(比如对混业经营之尝试)，及以彪悍、迅猛作风为特点的执行力，甚至操作手法(比如一眼洞穿并购中的陷阱)，即便如今，都能给行业中人以莫大启示。

德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。

这些血脉基因，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体中国是世界上钾盐使用的第二大国，但中国矿产分布的现状又是多氮、贫磷、缺钾，磷将将可以自给，而钾的自给率只有30%。

2003年，已经掌控高质量钾盐资源的德隆委派马玉山到贵阳和云南滇池附近考察磷矿的收购目标，国内最大的磷矿公司—贵州翁福就是当时主要收购对象。

“有钾、有磷后，氮肥企业‘杀价’可得，然后进军复合和复混肥。

如果这个链条打通，德隆将是中国甚至全球化肥行业的影响者。

“这是典型的德隆战略投资方法。

”原友联战略投资部高管曾令伟对《中国企业家》分析，“德隆在判断一个行业价值时，会先研究产业链，再研究价值链，然后寻找到价值链上最重要的环节。

案例节德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。

由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。

接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。

但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。

1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。

第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。

一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。

1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

一．“德隆系”简介德隆是一个时代的产物，也是制度性的产物。

反思德隆，就是反思我们自己、反思中国的管制环境和企业的行为模式。

本文从财务角度分析：德隆系“三驾马车”崩溃的原因。

德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。

通过报表分析，德隆高超的产融整合其实是个谎言。

“德隆系”结构图：下面从财务报表角度依次分析湘火炬、沈阳合金、新疆屯河。

二．财务分析——“三驾马车”（一）湘火炬1.各种财务数据由下列四张表显示2. 数据分析1） 负债：1997年仅为1.1亿元，但到2003年已经增长至34.5亿元，资产负债率也从41％上升到70％。

2003年湘火炬负债风险已经是上市公司平均水平的3.5倍。

净资产负债率达到5.4倍，就是说用1元的本融资了5.4元；2） 现金流状况：99年以来，经营活动产生的现金流很少，湘火炬几乎依靠举债度日； 3） 销售收入和净利润：销售收入从1997年的1.3亿元增长至2003年的103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元。

但是湘火炬收入及利润的大幅增长有一个重要前提，那就是历年来的重金投入。

4） 投资绩效：举债的钱还变成了长期投资；2001年以后，巨额投资不产生效益；产业整合并不成功，活钱反而变成了死钱。

5）净资产收益率(ROE)和总资产收益率(ROA)：①1998年，总资产收益率为12.77％，但到2003年已经落至2.19％。

指标充分说明，由于德隆融资能力很强，银行贷款和其他各类资金为湘火炬带来了巨额收入，但是，这些资金的运用却十分低效。

②从1998年至2001年，净资产收益率从21.84％下降至6.72％，2002年和2003年分别为11％和17％。

这说明湘火炬的账面收入虽然大增，但是股东回报率逐年递减。

（二）沈阳合金1.各种财务数据由下列四张表显示2.数据分析1）负债指数：截至7月21日，新疆屯河价值236486万元的资产被查封和冻结，95236.02万元的资产进行了抵押，63878.81万元的银行贷款逾期。

金融行业德隆系崩盘系列解析金融行业德隆系崩盘系列解析最近一段时间，金融行业德隆系不断被曝出崩盘的消息，引起了市场广泛关注。

德隆系是指以德隆证券为核心公司，德隆集团为控股公司，由一系列金融机构、证券公司、信托公司、私募基金等组成的庞大金融集团。

该集团的崩盘，涉及到了大量的投资者利益，也引发了社会广泛的关注和反思。

一、德隆系的基本情况德隆系的诞生要追溯到上世纪90年代，当时以德隆证券为核心公司，通过多轮的上市实现股权融资与重组，不断扩张其业务范围和规模，形成了以德隆集团为控股公司，具有金融全牌照的一系列子公司。

其中，德隆证券是德隆系的核心公司，旗下拥有多个子公司，包括德隆期货、德隆资管、德隆资本、德隆国际等。

德隆系主要业务包括证券、期货、资管、投资银行、信托等领域，集团的总资产规模曾一度突破千亿元大关。

但是，德隆系在快速扩张的过程中，也暴露出了不少风险隐患。

其中，最大的风险包括资本金不足、自融、关联交易等问题，导致集团运营不稳定，资产负债表不平衡，财务风险加大。

二、德隆系的崩盘过程德隆系的崩盘并非一蹴而就，而是经过多个阶段的发酵和爆发。

下面，笔者将分别对德隆系的崩盘过程进行解析。

1、德隆证券股东举牌潮引发危机2018年初，德隆证券股票被多家机构大举举牌，引发市场担忧，股价大跌，公司信用风险暴露。

此时，德隆集团旗下德隆资本、德隆国际、德隆资管等多个机构也受到波及，资金链断裂，股市拍卖流产，导致公司陷入了一系列财务危机。

2、子公司接连爆雷，德隆系陷入多重危机在德隆证券面临信用风险的同时，其旗下的德隆期货、德隆资管、德隆国际等子公司也接连爆雷，对德隆系造成了一定冲击。

其中，德隆资管因为管理层短缺、资管风险控制不当，多个子公司均在短时间内被上海证券交易所予以暂停交易，公司资产大幅缩水。

3、公司高管杀人案引爆舆情，压力山大德隆系的崩盘引起了社会各界的广泛关注，在这种背景下，德隆证券的一位高管被指控杀人。

这个事件更进一步加重了市场对德隆系负面消息的关注和猜疑，对公司形象造成了更大的冲击。

德隆隐型金融控股公司浮出水面在严密的监管下，德隆通过独特而隐晦的手段控制了十余家大大小小的金融机构，已经事实上形成了金融控股公司。

但是系统的风险正越来越大。

2003年11月19日，德隆集团传出一好一坏两条消息：好消息是德隆顺利“曲线〞拿下东北证券和##海协信托；坏消息那么是德隆在央行的干预下，被迫退出##商业银行和##株洲商业银行。

大局部人都已经很清楚地看到，德隆正在朝民营金融控股集团的目标飞奔。

德隆旗下目前已经拥有了十余家大大小小的金融机构，已经事实上形成了金融控股公司，在“德隆系〞的龙头——德隆国际战略投资##今年7月才推出的网页上，“员工天地〞栏目的第一条发言的题目是：“放我们去飞吧〞。

金融对德隆来说至关重要。

德隆的说法是，需要充分地利用这些金融机构来运作它的产业整合。

不过也有另外的说法，##一位证券界人士说，“德隆仅维持那三只著名老三股，每年大概就需要资金10多亿。

钱来自哪里？还不是金融机构！〞无论怎么说，监管层对德隆的飞翔之梦始终保持警惕，不时地施加压力。

德隆能飞多高？德隆的金融战略德隆最早涉足金融机构是在1997年，它收购了##金融租赁公司，发行了特种金融债券，名义是支持其对旗下产业进展整合。

此后又先后拿下##伊斯兰国投和新世纪金融租赁公司、金新信托、德恒证券、##证券、中富证券等，还大手笔参股深开展，只是后来与有关方面谈判未果，未能进一步增持深开展股权坐上第一大股东之位。

随后，德隆通过与国际著名咨询公司合作，开始梳理旗下庞杂的产业，将这些企业归于两类，一类是“战略产业投资控股部门〞，另一类即是“金融服务部门〞。

前者的最终目标是在各自行业里实现垄断地位，然后进入国际国内资本市场套现，实现“企业新价值〞；后者那么成立金融控股集团，为前者提供无所不能的金融支持，而到条件允许的时候，它们还可以重组，实现对某一专业金融市场的垄断，进而在资本市场实现更大的价值。

##集团是德隆的一个偶像。

##旗下总资产2300亿元，其中90%是金融资产。

德隆系的崩溃财务案例分析近年来，德隆系的崩溃引起了各界的广泛关注。

作为一个以德隆集团为核心的财团，德隆系曾经在中国证券市场上崭露头角。

然而，由于种种原因，该系列公司的财务状况迅速恶化，最终导致其崩溃。

本文旨在通过对德隆系的财务案例分析，揭示造成这一事件的原因，并提出相应的教训和建议。

首先，我们需要了解德隆系的背景。

德隆系是由德隆集团及其旗下的多家子公司组成的财团。

德隆集团是一家在中国服装产业领域拥有重要地位的公司，其在1993年成功登陆上海证券交易所。

在此后的几年里，德隆系迅速壮大，涉足多个行业，如房地产、金融服务、教育等。

然而，财务问题却渐渐开始出现，并逐渐恶化。

其次，我们将重点分析德隆系财务崩溃的原因。

首先，德隆系在房地产行业的投资过于集中，无法有效分散风险。

当房地产市场出现调整时，德隆系的财务状况迅速恶化。

其次，德隆系的子公司之间财务关联度高，相互拖累。

当一家公司遇到财务困境时，将危及整个系列公司的稳定。

此外，德隆系长期依靠负债扩张，债务率高企。

当金融环境紧缩时，德隆系无法偿还债务，陷入了严重的流动性困境。

接下来，我们可以从这一案例中得到一些教训和启示。

首先，投资者和市场监管机构应加强对财团的监管，特别关注其财务状况和关联交易。

二者之间的合作与沟通也十分关键。

其次，公司应确保财务风险的分散，避免过于集中在某一个行业或项目上。

此外，公司应保持谨慎的财务政策，避免过度借债和扩张。

最后，我们可以提出一些应对措施，用以避免类似的财务崩溃事件发生。

首先，公司应建立健全的内部控制体系，加强风险管理和内部审计。

其次，公司应制定合理的财务政策，遵循稳健经营原则，避免不必要的财务风险。

此外，公司还应加强与监管机构的合作，主动配合监管，确保合规经营。

综上所述，德隆系的财务崩溃案例给我们带来了许多教训和启示。

通过对该案例的深入分析，我们可以更好地了解其中的原因和演变过程，并从中得到一些应对措施。

在今后的经营中，我们应引以为戒，严格控制风险，确保公司的财务稳定。

从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。

1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。

经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。

德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。

金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。

其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。

而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。

但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。

教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。

二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。

德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。

确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。

正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。

湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。

德隆帝国崩塌原因深层次剖析——资本运营案例一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。

然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。

实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。

这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。

剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。

从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。

目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。

德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。

如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。

三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。

德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。

德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。

[德隆案例分析]德隆系案例分析德隆系的兴衰案例目标：本筹组案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。

德隆的经验对于那些急速规模扩张的上市更重要佘司尤其是集团企业，不具很强的借鉴意义。

一、案例资料德隆是中国股市资本资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大楼轰然倒下的悲壮，德隆总是让人因印象深刻。

德隆靠彩扩业务发展掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ 迪斯科广场、北京喜洋洋文化集团等也是德隆的下属企业。

这些上市公司及其他与新疆德隆梅洛有关的上市公司，在证券市场上所被称作"德隆系"。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

"德隆"似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融不良资产资产行政管理公司接手德隆，德隆负责有关德隆合同纠纷的一应事务，并着手对德隆进行重组。