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物流案例：xx供应链经理管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
物流案例：麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定.采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控.麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始,直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。
本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。
麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
客户关系管理案例经典最早发展客户关系管理的是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年，巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。
以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考!客户关系管理案例经典一屈臣氏个人护理用品商店屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。
屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。
在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。
屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。
她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。
她们更愿意用金为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活式了。
深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。
从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。
